私の履歴書⑦～「私の経営スタイルの功罪」

　
　　　　　　　　　　　(平成4年・創業14年目の社員旅行~秩父長瀞温泉だったか？）
　　　　　　　　　　　　　前列左4人目が42歳？の小生

　先の述べたような厳しい鉄則を強いられる一部上場の社長勤続が平均１０年以下ということが改めて分かりました。勿論、経営は株主重視の上場だけが全てではなく、様々なスタイルがあります。ある時、合併会社の監査役から、「重田さんの会社、なんであれ程社員を甘やかしていたのですか！」と言われ、経営者としての自分の甘さを痛感させられました。合併した他の会社と比較して社員旅行以外に創業１０毎の記念年パーティ集いや幹部社員の半数近くを占める３０組以上の社内結婚の“社内融和、和気藹々？”の社内カルチャーは予想外で、多くの同業OB社長から、そんな経験は少ないと言われました。
　会社経営は悲喜交々ですが、経営の継承、M&A等を考えておられる経営者の方々に私の拙いこうした経験が何がしお役立てばと、拙い経験の披瀝でした。

私の履歴書⑥～「合併で知った私の限界」

            　
                　(5社合併で入居、会長・顧問を拝命した神楽坂プラザビル）
 合併した企業では残業の事前申請を徹底し、それが実行されない場合、上司の管理責任が厳しく問われます。また、５０歳を過ぎた非役職社員は年収がダウンする制度があり、ある時、元当社社員から「息子がまだ在学中で、自宅ローンもあり何とかならいですか」との嘆願を受け、総務部長の元に連れて行ったところ、部長は「ご事情はよく分かります。でもこれは規則で、貴方だけが対象ではありません」との回答に、改めて上場子会社の管理の厳しさを認識しました。長く私の経営風土に親しんだ社員は悲鳴を上げ「なんで、重田のお陰で、こんな目に会うの！」と思われたのでは。とは言え、重田方式の甘い経営ではいずれ会社はもっとは厳しい局面を迎えたのではと、“個々の現場に甘く優しい社長は、長期的に経営逼迫、やがて倒産”という社員にとって最も厳しい“合成の誤謬”の結論を後日感じました。

私の履歴書⑤～「会社合併で知った私の限界と特色」

　　　　　　　　
　　（創業20年から退任の30年まで入居した”思い出の”五反田西口の・第一誠実ビル」

　私は創業３０期、１期を除き黒字経営を続けていました。創業６年目の１９８４年には日経の「有力ベンチャー企業５００社」にも選出され、国内最大のベンシャーファイナンスのJAFCOからも出資を受け、野村証券常務から同社を立ち上げた今原禎治社長が当時の三田の我社を訪ねて来られ、「財界」（１９８４年９月１８日号）にも掲載されました。８７年にはNHKテレビからも取材を受け、放映されました。
　それにも拘わらず、何故上場されなかったのか。３０期の売上は２０億でしたが、ジャスダックやマザースでの上場には黒字基調の売上高以外のハードル・基準には遥かに及びませんでした。後年、一部上場の同業会社と提携することによって、私の経営スタイルの限界が理解できました。それは一口に言って「欲望の低さ！」です。上場達成の経営TOPは売上、利益率、資産総額等の目標に対し、強烈な意志と実行力があります。例えば、我社の場合、従業員の超過勤務代と利益額はほぼ等しく、この残業代抑制コントロールだけで利益率は倍増したはずですが、私は個々の社員の扶養やローン負担を忖度し、なかなか実行出来ずにいました。

　

「私の履歴書」④~”社長退任と承継”

　
 　　　　　　　2006年（68歳）で社長退任～社員による慰労パーティ”NASを惜しむ会”

　社長職という経営職を承継しても、創業社長の持株を時価で継承するのは難しく、時に後継社長が株を抵当に銀行からの借入金で株を引き取る例もあります。これは後継社長が取引銀行出身で、銀行自体が当該会社の経営資産力を評価したケースです。
　創業者にとって創業者利潤や“のれん代“は貴重な資産ですが、これは企業独自のノウハウや取引先（一部上場会社か同業下請けか）の評価等のデューディリジェンス（Due diligence）調査があり、我社の場合、二度ほど受けましたが、そのコストは一千万円を超したようです。勿論、これは買収する会社の負担ですから、Ｍ＆Ａは言うほどに簡単ではないということです。会社のＭ＆Ａはこうした創業者利潤の確保以外に、会社の文化の違いや社員の適正や処遇等、TOPの決断には難しい問題がいろいろありますが、これらについては、今後報告したいと思います。

「私の履歴書」③~社長退任の背景

                   　
  　　　　　(創業から20年入居した慶應大東門向いの”アネックス三田ビル）

　私の場合は子供がおらず、社員（専務）に社長職を譲ったのですが、これは経営の承継で資本の譲渡ではありません。資本の承継とは私の場合一億円の資本金の七０％を保持していましたが、これは簿価で時価は四倍近い二億八千万前後になるとのことでした。
　退任の数年前、直腸ポーリーフ手術で入院した時、見舞いに来た取引先の銀行支店長から「こんな時に申し上げるのは大変失礼ですが、社長に万一の時は奥様に数千万円の相続税が行きますよ」と言われました。後で考えるとこの支店長の直言、アドバイスが私の創業会社のＭ＆Ａに踏み切る切っ掛けでした。
　実はこの支店長は東京生まれでしたが、ご尊父は高名な沖縄出身学者で、私は生前、お会いしたことがあり、こうした縁で当該支店長は通常の取引顧客とは違う配慮があったようです。その後、私の創業㈱日本アドバンスシステムのＭ＆Ａを斡旋実施したのはこの支店長が役員として移動したコンサル・投資ファイナンス会社の担当者でした。

　会社のＭ＆Ａはこうした創業者利潤の確保以外に、会社の文化の違いや社員の適正や処遇等、TOPの決断には難しい問題がいろいろありますが、これらについては、別途報告したいと思います

「私の履歴書」➁~「事業承継としてのＭ＆Ａ」

                  　
 　　　　　　(創業時の入居ビル~東京・田町の「サーラ三田ビル7階17坪）
私は昭和五三年、三八歳で会社を立上げ、平成二〇年の六八歳、創業 三〇年で代表取締役を退任、後輩社員に社長職を譲渡し、その後、東証一部同業と資本提携、株式交換、合併会社の会長、顧問を三年間務めたことは前回報告しましたが、今回はこの“事業承継としてのＭ＆Ａ”の背景と理由を振り返りたいと思います。
　創業者にとって経営の承継はもっとも難しい課題ですが、社長としての後継者選択は親族、社員、取引先、銀行、同業者等々とその選択は幅広く、悩ましく難しい問題です。経営権承継以外に株の承継、創業者から見ると“創業利潤”の確保、つまり、後継者が創業者の持株を引き取れるかどうかの問題です。社長の座は譲るが相変わらず株は保持し、会長、顧問として会社オーナーであり続けるケースは良くあります。
　

「我が生涯を顧みる」①（私の履歴書）記載アップについて

　たびたび知友から“重田さん、自分史書いて”と督促されていましたが、たまたま関東沖縄経営者協会の会報編集担当者からも「会報に創業史を書いて欲しい」という要請を受けたのを機会に、自分史記述に挑戦することにしました。
 創業３０年、古稀を過ぎて大腸癌が見付り、ステージ４のストマー手術を終え、５年目を迎えた今年、何時転移再発、初期認知症かも分からない残された生涯、どこまでご期待に添えるか分かりませんが、起業意欲ある後輩に幾ばくたりともお役立てばと週一回の割合で生涯を振り返って見ます。
　月一度の経営者会報記載と週一のBLOGアップが同期せず、記載内容の誤謬、過誤にお気づきなら忌憚なくご指摘、ご教示頂ければ幸いです。