新経済システム後の社会

『テクノロジーが雇用の７５％を奪う』より

前章で私はある仕組みを提案した。自由市場経済がこの仕組みに適応することで、消費者の収入源である雇用が機械化で排除されそうになっても、市場経済を変わらずに機能させていくことができるのだ。アイデアの中心は、消費税と特別な直接税を組み合わせ、これを企業に課すことで、オートメーション化されていなければ本来支払われていた賃金を所得として捕捉しようというものだ。

企業の収益に占める平均的な労働者への賃金比率は今後減少していくので、この税で捕捉できる徴税は徐々に増えていき、少なくとも給与分全体が対象となるだろう。最適量の所得を捕捉したら、それを今度は消費者の手に渡し、この給付によって、充分な消費者需要を喚起して経済を活気づけていく。

原資が集まれば、消費者１人ひとりのインセンティブに基づいて給付金を支給する。これから将来、ある時点で人間労働の大半は不要になるので、そうなれば企業による賃金の支払いも当然なくなる。労働に対して賃金が払えないなら、労働以外の価値を生ひものに対して報酬を払わなくてはならない。第４章で説明したように、多くのインセンティブを準備すれば、本人はもちろん、社会や環境保護にも役立つ形で行動に向かわせることができる。インセンテニノごとに基準を設けた給付金を提供すれば、需要を維持できるばかりか、すべての人間の利益につながるよう動いてもらえるので、それぞれの人に自分を向上させるチャンスと、将来さらに高い所得を得られる可能性を提供できる。

将来に対するこうした希望－－人並み以上の生活を手にする目的に向かって努力する－－個人にとっても社会全体の安定のためにも欠かすことはできない。貧困から逃れられず、選挙権もなく、生きる張りあいすらなくした底辺層が増えていくという大問題、この大きな問題を回避する手段が希望の存在なのだ。これまで見てきたように、動機に基づく支給額という構想を、ジョブ・ローテーションやジョブ・シェアリンダと組み合わせることで、オートメーション化が進んでも、残った仕事は人々のあいだでかなりの程度公平に分け与えられる。

第５章では、いささか想像力を駆使して、もう少し先の時代に思いをめぐらせてみることにしよう。社会がもう少し先に進んで、工業を主軸にする新興経済になったという仮定だ。時代は進歩して、発展したこの世界では多くの人がフルタイムで働くことはもはやなくなっている。消費者のほとんどは、奨励給付金を実質的に収入源として受け取っている。人々は自分の興味や能力に基づき、さらに高い教育を受けたり、地域社会のために働いたり、また進んで環境保護の活動をしている。

それはこうすることによって支給金額が上昇し、水準よりも豊かな生活かおくれるようになるのを理解しているからだ。多くの人が充分な所得を得て、将来に対しても自信をみなぎらせている。その結果、消費支出と経済全体の活動は滞ることなく成長を続けている。

大半の人がパートタイム労働か、もしくはまったくの未就労にありながら、一方でごく少数の人間は依然としてフルタイムのキャリアを求め続けている。変わらずに求め続けられている特定の分野で職を得られる者もいるだろう。作家や芸術家、芸能人は、才能しだいでかなりの所得を得られる機会に浴する。

もちろん、ビジネスで成功する者、新たなイノベーションに直接携わる者など、それに必要なスキルと能力をもつ者も変わらずに存在する。移行した新たな経済によって消費者市場の活気は首尾よく保たれ、それに値する才能や野心なら、大きな富を得られる可能性はあるのだ。実際、人が携わっている仕事の大半とはもともと起業精神に富ひものなのだ。多くの人々もまた、収入の足しになる実益をともなう趣味やパートタイムの仕事に励んでいるかもしれない。

先進国の新経済体制のもとで繁栄は保たれていく。そして、次に私たちに課されるのは、新たな経済システムを世界の最貧国にどうやって普及させていくか、その手段を考えることになってくる。

最高の体験で顧客を虜にするスターバックスのおもてなし戦略

『戦略の教科書』より

「お・も・て・な・し」は強力な武器になる

　ビジネスで安定的な好業績を持続するためには、ファン客を増やし、彼らを魅了し続ける戦略を欠かすことはできません。この〝顧客をハマらせる〟戦略にもさまざまなものがあります。

　セブン-イレブンを始めとした、コンビニコーヒーが攻勢を強め、マクドナルドなどが顧客を奪われる一方で、カフエ専門店のスターバックスは成長を維持し続けています。売上高、利益共に堅調な伸びを見せるなど、ますます多くの顧客を惹きつけているのです。

　このスターバックスが成長を続ける背景には、顧客に店内でいつも新鮮な驚きを感じ、最高の体験をしてもらいたいという〝おもてなし〟の精神があるといっても過言ではないでしょう。そして、その〝おもてなし〟を現実のものとするのが妥協をしない商品開発力と接客なのです。

店員の思いから生まれたフラペチーノ

　〝フラペチーノ〟とは、氷菓である「フラッベ」とコーヒーを連想させる「カプチーノ」から生まれた造語で、パートナーと呼ばれる店員の「お客様に喜んでいただきたい」という思いから生まれたスターバックスのオリジナル商品です。

　ただ、フラペチーノの商品開発は順調に進んだというわけではないようです。逆に当初は経営陣の反対に遭うなど、苦難の船出を強いられます。それでも、パートナーの思いが新製品には疑心暗鬼だった経営陣を突き動かし、数年の試行錯誤を繰り返して1995年にアメリカで誕生することになります。

　そして、発売されるやいなや、話題が沸騰し、これまであまりコーヒーを飲まなかった顧客まで巻き込んで大ヒットを記録することにつながるのです。

　日本においても、フラペチーノは2012年の春から独自の商品展開が進められ、非常に人気を博してきました。価格的には一番大きいサイズで６００円以上もする高額な商品の部類に入りますが、限定で発売される商品は予定していた販売期間を待たずして終了することもあるなど、驚異的な人気を誇る商品なのです。

　このパートナーの顧客に対する思いからアメリカで生まれたフラペチーノが、長い間顧客に支持されて売れ続けるにはいくつかの理由があります。

　まず、一つ目として、期間限定で発売時期を逃してしまえば二度と食べられないというポイントが挙げられるでしょう。

　フラペチーノは毎年４月から限定商品の発売が始まり、発売期間が終了すると、どんなに売れた商品でも同じ商品が販売されることはありません。

　一般的に、爆発的に売れた期間限定の商品は、時期を見計らって〝役割〟という形で再販売されるケースが多く見受けられます。なぜなら、一度売れた商品だけに既に認知度が高く、ある程度の売上が見込めるためにマーケティング戦略上のリスクを低くすることができるからです。

　ところが、スターバックスではどんなに売れたとしても同じ商品を再販売することはまったく考えていないのです。期間限定の商品で同じものを提供し続けるなら、お客様に驚きを与え、店頭でワクワクしてもらうことが難しくなるからです。

　スターバックスは店頭で毎回驚きを感じて喜んでもらおうという思いを重要視しており、その意味で、フラペチーノの開発は毎回毎回、顧客が驚くような新たな商品への挑戦であり、自らハードルを上げてクリアしていくことに注力しているのです。

　続いて二つ目には、根強いファン顧客の情報発信力が挙げられるでしょう。

　フラペチーノのメイン顧客は若い女性であり、強力な情報発信力を持つ顧客層でもあります。特に最近では、Facebookなどソーシャルネットワーキングサービスを利用して手軽に情報を発信する人が爆発的に増えています。

　実際に、スターバックスのFacebookページでは、１００万を超える「いいね！」が押されています。このスターバックスのファン顧客が、期間限定で発売される話題のフラペチーノの情報をソーシャルネットワーキングサービスなどで拡散させます。

　これが他の人の「自分も飲みたい！」という欲求を高めて、多くの顧客が集まることにつながっていくのです。

店舗での最高の体験が顧客をハマらせる

　スターバックスが快進撃を続けるのはコーヒーやフラベチーノなどの商品力だけではありません。実のところ商品力だけで顧客をつなぎ止めるのは困難を極めます。

　なぜなら、外食産業の敷居は低く、どんな商品を開発しても売れればすぐに同じような商品を他社が販売し始めるからです。実際にフラペチーノは同じような素材を使ったラテやスムージーが大手のファストフードチェーンで期間限定で発売されるなど、競争が激化しました。

　スターバックス成長の秘密、それは、〝店内での最高の体験〟だったのです。

　スターバックスは、店舗を〝サードプレイス〟と位置付け、お客様にとって自宅と職場や学校に次ぐ〝第３の場所〟として快適に過ごしてもらうことを目指しています。そのためにパートナーはどうすればお客様に喜びを与えることができるかを自分の頭で考え実践しているのです。

　そう、スターバッダスには接客マニュアルが存在しないのです。

　パートナーは、来店されるお客様の表情や会話から「今、何を望んでいるのか？」を推測しお勧めするなど、お客様が店内で〝最高の体験〟ができるよう努力を惜しみません。そこには、よくありかちな企業の視点からの販促商品を無理に薦める〝プロモーション〟ではなく、いつも通ってくれるお客様が気に入るであろう商品をさりげなく伝えるという〝コミュニケーション〟が重要視されているのです。常に『顧客満足を高める』という観点から大切なゲストとして扱われれば、嫌な気持ちになるお客様など一人もいないでしょう。

　このようにスターバックスが提供する〝環境〟に非常に大きな価値を感じ、「コーヒーを飲むならスターバックスでなければならない」と強い想いを抱くファン客が一人また一人と増えていくことがスターバックスを成長に導く原動力となっているのです。

　お客様のために妥協せず最高の商品を開発し、最高の環境でコーヒーを飲んでいただくという〝おもてなし〟戦略は、顧客をハマらせ、ますます多くの顧客を引き寄せるために非常に効果的な戦略といえるでしょう。

戦略成功のポイント　マニュアルに固執せず、臨機応変に行動する

顧客目線を無視したマクドナルドの効率化戦略

ライバルが強い他業界に挑んだマクドナルド

　ハンバーガー業界で圧倒的なシェアを獲得したマクドナルドですが、ここまでくると同業他社から顧客を奪う余地も限られてきます。そこでマクドナルドは、ハンバーガー業界のリーダーとして、他業界に切り込んでハンバーガー市場そのものを拡大していくことを目指していきます。

　そして、この他業界から新たな顧客を獲得して成長を図る戦略として導入したのが「３つのプライス・ライン」と「マックカフェ・バイ・バリスタ」だったのです。

　「３つのプライス・ライン」のうち、一つ目はハンバーガーやドリンクＳサイズなどをメインメニューとした〝１Ｏ０円マック〟。二つ目は安めのハンバーガー系の商品とマックフライドポテトのＳサイズがセットになった〝２５０円セット〟。　三つ目はやや高めのハンバーガー系の商品、フライドポテトのＭサイズ、ドリンクＭサイズがセットになった〝５００円バリューセット〟です。これらの３つのプライス・ラインは、それぞれ他業界から顧客を奪うための戦略商品として投入されたものなのです。

　〝１００円マック〟は、コンビニの顧客を狙ったものといえるでしょう。外食産業においてマクドナルドが注目している市場は、手軽に利用できる食事を提供するＩＥＯ（Informal Eating Out：いわゆる中食）市場であり、その規模は７．７兆円にも達します。このＩＥＯ市場での主要なプレーヤーはコンビニエンスストアであり、実に７．７兆円の３割ものシェアを握っているのです。コンビニの牙城を切り崩すために重要な鍵を握るのが〝１００円マック〟なのです。

　〝２５０円セット〟は、牛丼業界から顧客を奪う戦略商品といえます。牛丼業界では、すき家を軸にして、激しい価格競争が繰り広げられてきました。この価格競争がマスメディアで取り上げられると牛丼に対する消費者の注目度が高まり、低価格と相まって牛丼各社は売上を伸ばしてきたのです。そこで〝２５０円セット〟を投入して牛丼に流れた顧客を取り込もうという戦略なのです。

　〝５００円バリューセット〟は、ファミリーレストランなど比較的単価の高い外食産業から顧客を奪うための戦略商品といえるでしょう。〝５００円バリューセット〟は、大手のファミリーレストランが提供する日替わりランチの価格が５００円前後ということをふまえれば、まさにファミリーレストランのランチ需要を取り込む戦略的な価格設定といえるでしょう。

誰もマクドナルドにおいしいコーヒーを求めていなかった

　「マックカフェ・バイ・バリスタ」とは、専門知識を持つバリスタがコーヒーを提供するサービスで、カフェ業界からの顧客奪取を狙う戦略です。「マックカフェ・バイ・バリスタ」は、コーヒーを注ぐ容器も、紙コップではなく、マグカップやグラスを使用し、バリスタが表面に泡立てたミルクやチョコレートシロップで模様を描くなど細部までこだわりを見せます。

　価格はプレミアムローストコーヒーと他のカフェチェーンの中間辺りに設定し、〝お得感〟を醸し出してスターバックスやタリーズコーヒーなどカフェ業界からの顧客奪取を目指します。

　快進撃に乗じて他業界から顧客を奪う全方位戦略を導入したマクドナルドですが、結果としては失敗に終わります。コンビニはカウンターコーヒーで勢いを増し、カフェは専門性で顧客を惹きつけ、マクドナルドに顧客が流れることはなかったのです。

　戦略失敗の要因　勝負する土俵を広げすぎて、自社の強みが弱まってしまった

繰り返される企業の都合の戦略

　マクドナルドは次々に戦略的なミスが続きました。たとえば、効率化を重視するマクドナルドは、顧客の待ち時間を短縮するためにレジカウンターのメニューを廃止。

　ただ、このメニューの廃止により、顧客からはメニューがわかりにくく注文に困るという不満の声があがり、足が遠のく一つの要因となったのです。

　また、注文を受けてから60秒で商品を提供できなければハンバーガー類の無料券をプレゼントするという「ＥＮＪＯＹ６０秒サービス」キャンペーンを展開しましたが、店員は60秒で商品を提供することだけに必死になり、逆にサービスの質の低下につながって一部の顧客の信頼を損ねる結果となりました。

　時代の流れにのり、何をやってもうまくいっていたマクドナルドですが、東日本大震災を境に顧客に大きな変化が現れ、同じことをやってもまったく通用しなくなってしまいました。

　ただ、一ついえることは、戦略が「いかに自社の業績を立て直すか」という自社の都合だけであれば、顧客の心を動かすことは難しいということでしょう。戦略が顧客目線から大きく逸脱すれば、顧客離れが加速することは自明の理といえるのです。

　戦略失敗の要因　自社の都合で戦略を立て、顧客を置き去りにしてしまった！

OCR化した13冊

オーラルできない

　何か、オーラルできないでしょね。今は気になっていることを早く、とっつきましょう。

　また、パートナーの瞬断で落ち着かないけど。

OCR化した13冊

　30冊借りた本から、13冊をＯＣＲ化しました。関心ごとが増えているので、本からDNAの摘出行為です。

　『日本電力戦争』

　海図なき航海

　「３・11」以降の歳月は、この国を変えたのだろうか。

　何か変化を阻んでいるのか

　「国家」対「市場」のせめぎ合い

　国際的エネルギー複合体の圧力

　シェール革命とチキンレース

　エネルギー資源を安く調達すること

　『99.996％はスルー』

　進化は情報量とともに

　生命と情報量のギャップ

　ヒトのゲノムの情報量はＤＶＤ１枚分未満り‥

　ゲノムサイズの謎

　巨大ゲノムで環境に適応

　やっぱり、生命は、情報量を増やしたがる

　省エネと進化

　受け取る情報を増やし続ける方向に進化した

　結局、スルーが基本だった

　脳が限界を決めているのか

　仲のよい人間関係は１５０人が限界

　『ベーシック・インカム』

　はじめに－－べーシック・インカムとは何か

　おわりに－－国家は貧困を解消できるか

　『心の未来を科学する』

　ビル・ジョイヘの答え

　「心の未来」への影響

　知恵と民主的な議論

　哲学的な問題

　哲学と神経科学

　意識の量子論？

　宇宙の意識と多宇宙

　多宇宙

　自由意志

　脳と量子論

　『イスラエルとユダヤ人に関するノート』

　『デジタル・アーカイブの最前線』

　本をアーカイブする

　自由に利用できる青空文庫

　国立国会図書館の大プロジェクト

　蔵書の電子化はこうして実現した

　漫画のアーカイブ

　グーグルの巨大ロジェクト

　著作者たちとの係争

　グーグルに異を唱えたケール

　インターネット・アーカイブの書籍電子化

　子どもたちへの提供と電子貸し出し

　紙の本も保存しよう

　起業家ケール

　『戦略の教科書』

　「ゲームなんかしない」人をハマらせた任天堂のブルーオーシャン戦略

　レッドオーシャン化でダメになる任天堂のブルーオーシャン戦略

　「初めて」のハードルをクリアしたマクドナルドのプロモーション戦略

　勝てない土俵に進んだ　マクドナルドの全方位戦略

　顧客目線を無視したマクドナルドの効率化戦略

　値段を変えないためのプリウスの適応型プライシング戦略

　最高の体験で顧客を虜にするスターバックスのおもてなし戦略

　『テクノロジーが雇用の７５％を奪う』

　新経済システム後の社会

　貧困との戦い

　基礎的な経済的制約

　消費に向けた進化

　緑色の光

　本書で紹介してきた考えに誤リはないか（反対意見とその回答）

　「現実を無視しよう」という反論

　考察に値する二つの質問

　現在の立ち位置を示す四つの可能性

　◎消費支出の低迷が経費削減と省力化テクノロジーヘの投資を促す

　◎オフショアリングと機械化が中小企業に浸透、高価値労働の奪取に結びついていく

　◎技術中心の新産業は充分な雇用を創設できない

　◎大学卒業者の減少

　◎公務員への応募急増と高まっていく納税者の反乱

　◎浸透移行性の失業が経済をむしばんでいく

　◎急増する給付金制度や年金制度をめぐる悪い報せ

　◎金融市場のやまない不安定性

　○不毛で泥沼の政争

　マルクス主義を超えて

　テクノロジーの逆説

　人工知能とチューリング・テスト

　『スマホにまんぞくしていますか？』

　ウェブ時代のトレンド

　１　人カパワー

　２　受動的なインタフェース

　３　クラウドソーシング

　４　ライフログの効用

　５　貧乏な記録

　６　メールの終焉

　『29歳で図書館長になって』

　想像と創造のための設備と施設

　図書館活動を豊かにするための資金繰り

　『第三の産業革命』

　ネットが招いた変化が未来を読み解く

　本書をぐるっと道案内

　人の相互作用が産業を動かす

　メディア化する企業　企業の外のコミュニティを育てる

　社会という「系」の行方

　『戦略の歴史』

　マケドニアと密集方陣戦争の頂点

　ローマ　近代的な軍隊の祖国

　『生きる意味109』

　生きる意味について、よくある七つの間違い

　①「生きるために生きる」という考え

　②「成長するために生きる」という考え

　③「他の誰かのために生きる」という考え

　④「愛のために生きる」という考え

　⑤「自己実現のために生きる」という考え

　⑥「生きたあかしを残すために生きる」という考え

　⑦「生きること自体が大事」という考え

OCR冊数が多すぎる

入力ができない

　何か、オーラルできないでしょね。今は気になっていることを早く、とっつきましょう。

パートナーの瞬断

　また、パートナーの瞬断で落ち着かないけど。

OCR冊数が多すぎる

　30冊借りた本から、13冊をＯＣＲ化しました。関心ごとが増えているので、本からDNAの摘出行為です。