あらゆる子供が変身する、モンテッソーリ教育とは？

『集中力メソッド』より　残り99％の人へ贈るトップ１％の共通ルール

私が、ある重要な事実に気づいたのは、2012年の暮れのことでした。前著『トップ１％の人だけが実践している思考の法則』（小社刊）のために、調査をしていたときです。

私は、「誰も知らないような小さなビジネスが、ブレイクスルーするきっかけは何なのだろうか？」という疑問に答えるべく、ベンチャーからまたたく間に世界的なビジネスに躍進したさまざまな企業の起業秘話を集めていました。グーグル、アマゾン、ダイソンといった、みながよく知る成功企業のスタートアップ時のチャレンジや躍進の秘密をまとめ、共通する原則を見つけることが目的でした。

その過程で、私は意外なことを発見しました。それは、こうしたビッグビジネスを生み出した源泉は、「創業者の経営戦略や戦術ではない」ということでした。卓越したビジネススキルよりも、むしろ創業者の生い立ちに驚くべき相似性があったのです。

それは何か？　それは、世界有数の成功者、つまりトップ１％の天才的なビジネスパーソンの多くが、同じような幼児教育プログラムを受けていた、ということだったのです。

モンテッソーリ教育とは、20世紀初頭のイタリアで初の女性医師として精神病院で働いていた女性マリア・モンテッソーリが考案した幼児教育プログラムです。その根幹は子供の自発性や集中力を養うメソッドであり、子供の能力を伸ばすための独自の教具とセットで運営されています。

マリア・モンテッソーリがそのメソッドを発見したのは、偶然でした。

彼女の前に、母娘の物乞いが現れたときのことです。お母さんの物乞いが、モンテッソーリに近づいているときに、幼い娘は、道に落ちていた切手を熱心に触っていたそうです。

娘は周りの状況や、自分の置かれた貧しい境遇をすべて忘れて、その作業に「深く、深く集中」していたのです。そして、モンテッソーリは、手先を使って深く集中している幼い娘の表情を見てハッと気づいたのです。それは「集中によって、子供の中の何かが大きく変化していること」でした。

そこから、彼女は、「集中」がもたらす子供たちへの素晴らしい効果を研究することになります。子供たちに「集中」を促すことによって、それまでの教育のいろんな問題がクリアになる、そう考えたのです。マリア・モンテッソーリは、幼児の中で起こっている驚くべき法則を見つけたときのことを次のように語っています。

私は幼子の心の中に起こっていることの中に、ある法則があることを発見しました。そして、この法則が教育の課題を完全に解決してくれる鍵を与えてくれたのです。（中略）それは、子供が集中するということです。このことを発見して以来、私は集中を可能にする教具と集中を促す環境を注意深く研究し始めました。こうして、私は私の教育方法を編み出したのです。〈マリア・モンテッソーリ著　鷹苛達衛訳『幼児と家庭』（エンデルレ書店）より〉

その後、モンテッソーリはメソッド、教具、教師の育成プログラムを開発し、普及に努めました。そして、モンテッソーリ教育は、瞬く間に欧米に広がっていきます。世代を越え、国を越え、集中のもたらす教育効果が世界中の子供たちを変えていきます。

アンネ・フランクはオランダで、ピーター・ドラッカーはオーストリアで、そしてグーグル、アマゾン、フェイスブック、ウィキペディアといったインターネットの覇者となった若者たちはアメリカで、このモンテッソーリ教育の洗礼を受けたのです。

このメソッドは、子供の先天的な素養や教育環境、親の財力や学歴には関係なく、それを実行した子供たち全員に素晴らしい成功の礎をもたらしました。モンテッソーリが最初に出会った物乞いの娘でさえ、もし教育機会さえあれば、幸せに満ちた人生を勝ち得たかもしれないのです。

では、モンテッソーリ教育ではどのように子供たちに集中を促すのでしょうか？　集中はどのような教育効果をもたらすのでしょうか？

のび太くんより先にしずかちゃんが免許を取った理由？

『データ分析ってこうやるんだ！実況講義』より

少子化が主因であるとしても、新しく運転免許を取得する若者の絶対数が減っていること自体は事実で、自動車メーカーとしては、若者の免許取得率を少しでも高めたいところです。しかし、昔と比べて免許取得率が大きく下がったわけではないので、これを引き上げるのは簡単ではないと思われます。

ところが、免許保有者の男女比をみると、興味深いデータがみつかります。図は、年齢別に、男性の免許保有者１００人に対する女性の免許保有者の人数を示したものです。70歳以上では50人未満となっていて、昔は「クルマの運転は男がするものだ」という感覚が強かったことが確認できます。

その感覚が修正され、免許保有者の女性比率がどんどん上がってきたことが、2012年の85歳以上から40歳代までのデータで確認できます。しかし、30歳代以下の年齢層では、年齢が若いほど、免許保有者の女性比率が下がってしまいます。

なお、人口そのものの男女比が１００対１００とは限らず、16～19歳では１００対95で、そこから女性比率が少しずつ上がって（女性のほうが寿命が長いためですが）、50歳代前半では１００対１００になります。このあたりも考慮してデータを読むべきで、そのために図表108には「人口の女性比率（男性人口１００人に対する女性人口）」を示す補助線が引いてあります。

昔から、男性のほうが早めに免許を取得する傾向がありますので、16～19歳での比率はあまり参考になりません。しかし、20歳代（前半・後半）の免許保有者の女性比率が、30歳代（前半・後半）での数字より低いことをどう解釈するか、悩ましいところです。

そこで、2002年と2012年とで、同じように年齢別の運転免許保有者の女性比率を計算して、比べてみたのが次ぺージの図表です。40歳未満だけを示しています。10年間での変化はほとんどありません。あまり参考にならない16～19歳での比率を除き、２ポイント未満の差で、いずれにしても2012年のほうが40歳未満のどの年齢層でも女性比率が高くなっています。

こうしてみると、40歳以下で女性比率が相対的に低くなりやすいのは、男性よりも女性のほうが、免許取得の年齢が少し遅くなりやすいことが原因のようです。私の講義に出ている学生たちは、「女子学生の場合、就活の履歴書に書くために就活前に運転免許を取るパターンも多い」といいます。わかりやすい例でいえば、大学に入学したらすぐに運転免許を取るパターンは、男性のほうが相対的に多い一方で、就活前に取るパターンは、女性のほうが相対的に多いということでしょう。

データを調べれば調べるほど、日本のいまの若者では「免許離れ」など起きていないと確認できました。それでも、少子化で若者の人口が減るなかで、少しでも免許取得者を増やしたいなら、若い女性に働きかけるべきです。

もともと、若い女性の免許取得率にはもっと高められる余地があるのに、この10年間では高くなっていません。図表のグラフは、全体的にもっと人口の男女比率の線に近づいてもおかしくないのに、そうなっていない（過去10年間でさほど変化していない）ことに注目すべきです。

運転免許のデータに基づいてマーケティング戦略を考えるなら、若い男性よりも、若い女性にこそ、もっとクルマの運転免許を取ってほしいと訴えかけるべきです。このデータを整理してからみた、トヨタのドラえもんシリーズのＣＭでは、のび太くん（若い男性）よりもしずかちゃん（若い女性）のほうが先に運転免許を取っていました。これが意図的な工夫なら本当によくできたＣＭだと感じました。ただし、若者に運転免許の取得を促す目的のＣＭを継続して流すために、主人公であるのび太くんの免許取得を後回しにして、話を引っ張っていただけかもしれません。

キンドル５台目

キンドル５台目

　やはり、キンドル５台目を買います。軽さが300gとケースがいいのが、最大のポイントです。コンテンツがある人にとっては、充分、使えます。

　しかし、1年間でキンドル５台ですよ。コンテンツとデバイスの関係を考えることも可能です。

　なぜ、5台もキンドルを買うのか、をコンテンツとの関係で、解析します。システムはつくるモノではなく、使うことの証明そのものです。データを折り込むにしても、メールで勝手に入ります。

　新聞配達の代わりに、キンドルを配っておいて、メールで飛ばせばいいという、アメリカの発想には合意できます。

　だけど、自分でこなせないとダメです。それを今のキンドルHDで行っています。自分の中に、知識と意識を持たせるのか、の論理の実験です。対話をICレコーダーの追加機能で行うことで実験しています。

　願えば、いくらでもやれるものが出てきています。1万円で手に入るので、安いです。願った時に、偶然にそこに準備されている感覚が戻ってきています。それに応えることにしました。

お時間ありますか

　11時から、相談に乗りました。「10分、お時間がありますか」のメール。私の存在が確認できたのは、うれしいです。だけど、パートナーの悩みは大きいです。１時間、聴いていました。

　変える間際に、もう一人の女性から立ち話を30分以上、行っていた。相談できる相手が居ることが楽しいと言っていた。

キンドルHDX

　11月末のキンドルHDXは4万円かかります。7インチの16Gなら、2.4万円だけど、あえて、64Gにするので、3.4万円です。それに、カバーが本革のおりがみで6千円です。

　現在のキンドルHDはOfficeProを使えば、未唯空間の文書データベースに対して、検索できます。知識と意識のツールを目指します。

組織に縛られる

　パートナーの相談を聞いていても、なぜ、そこまで組織に縛られたいのか。組織を飛び出せばいいのに。だけど、それができるのは、今のままでは、幸運な人しかいない。

　組織に縛られていては、本来、自分がそこにいる役割を放棄することになります。それは、本当に正義なのか。

　私の場合は、簡単に組織の枠を超えました。なぜ、できたのか。元々、数学という、別の世界があったからです。

　組織自体もグローバル化で、その枠を超えてしまっているので、組織に縛ること自体ができなくなっている。それに気づいていない連中が上にいるので、自分のレベル以下に抑えているのが、現状です。

　組織の中で育っていた人間は、恐くて、そこから出れないです。内なる世界がある人間はそこに出ます。哲学者は大体、そうです。

目が悪い人は組織に縛られないという仮説

　それと個人的な事情があります。小さいときから目が悪い人は、コミュニケーション部分の小脳が発達しません。それを補うカタチで、自分の内なる世界をしっかり作ることになる。それの証明みたいなものです。ちなみに、マルクスもエンゲルスも近視でした。

社会の位相化というコンテンツ

　私の中のコンテンツは何か。コンテンツがあるから、知識と意識の話ができるんです。ない人は人に頼るしかない。元々、30年もかけて、作り上げてきた世界です。明確な意思は持っています。

　今、私が考えているのは、社長とかITトップ以上のことを考えています。何しろ、社会全体のことを考えて、社会の位相化という答えも出ています。企業が方向を見いだせないなら、それに従うしかない。

　そして、考える手段もいくつも持ってきています。未唯空間におけるキーワード空間とかの考え方を活かしていくことです。言葉でのハンドリングまで手段化しています。

雨だから、寝転がっていた

寝転がっていた

　今日は雨です。岡崎にも行かずに、ほとんど寝転がっていた。昨日、パソコンをやっていたから、目が疲れました。

未唯空間の要約の徹底

　未唯空間の要約の徹底をすることを考えていた。どう見ても、2週間はかかります。

私の役割

　それぞれの役割に意味を持たせるのが、私の役割。

　分化の際たるものが読書です。

　うまく、考えがまとまらなかった。

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『「戦略力」が身につく方法』より　戦略を検証し、改善する力

「新製品は、なかなか売れない」

これは長年、ソフトウェア製品の仕事に関わってきて、私か身にしみて実感していることだ。

十数年前。私はマーケティングマネージャーとして、業界初の新技術を採用した製品を担当することになった。最初の顧客は、自社サービスを他社から差別化するためにこの製品の導入を決断した。初体験のことばかりで、導入・展開では顧客も私たちも大変な苦労をした。

しかしこの製品のセールスには、さらに大変な苦労をした。先進的な製品だったので、見込み客へのデモや説明の機会は多かった。しかし本格的に検討する顧客は二～三社程度で、なかなか増えなかった。普及に弾みがついたのは、最初の顧客か業務を開始し、大幅な売上増加という成果を出した後だ。「こんな実績があるのか！　ぜひ採用したい」という、同じ業界の顧客か急増した。そしてそれは、他業界にも広がっていった。

私か担当した数多くの新製品がこのパターンだった。実はこれは、新製品が普及する際の典型的なパターンなのだ。

顧客の特性は、普及段階のどのタイミングでその製品を採用するかによって大きく異なる。一九六二年、社会学者エベレッ卜・Ｍ・ロジャース教授は、それぞれの顧客タイプに次のような名前をつけた。

【イノベーター（革新的採用者）】　新商品が出たら、即、買う。別名「人柱」ともいわれる。

【アーリーアダプター（初期採用者）】　「まだ普及していないけれど、役立ちそうだ」と思い、買う

【アーリーマジョリティ（初期多数採用者）】　「実績かあるし、大丈夫」と思い、買う。

【レイトマジョリティ（後期多数採用者）】　「そろそろ不便」と思い、買う。

【ラガード（無関心層）】　「それでも絶対買わない」と思い、一生買わない。

これは「イノベーター理論」と呼ばれている。面白いことにこの比率は二定で、イノベーターは全体の二・五％、アーリーアダプターは二三・五％、アーリーマジョリティとレイトマジョリティは三四％、ラガードは二六％だ。

重要なことは、「アーリーアダプター」と「アーリーマジョリティ」は早期に採用するので一見すると似ているが、実は行動は正反対だという点だ。アーリーアダプターは「まだ誰も使っていなくても、必要だったら買う」と考える。アーリーマジョリティは「まず、ちゃんと使っているのを見せて欲しい。話はそれからだ。効果か証明されていれば買う」と考える。

先の例では、他社に先駆けて、差別化するために採用した顧客はアーリーアダプター（またはイノペーター）だ。市場では少数派だ。一方で、事例か出た後に「実績かあるなら、ぜひうちも」と採用した顧客はアーリーマジョリティだ。

最初からアーリーマジョリティ（またはレイトマジョリティ）に売り込もうとしても、そして仮に彼らか興味を持ったとしても、ほとんどの場合は買おうとはしない。労多くして功少なし、なのだ。しかもこのグループは絶対に買わないラガードも加えると市場の八割強を占める多数派だ。だから新製品は、売ろうとしてもなかなか売れないのである。

鳴り物入りで登場した新製品か普及しないのには決まったパターンがある。

最初はイノペーターとアーリーアダプターが購入し、順調に売上か伸びる。しかしアーリーマジョリティは購入に動かない。そのうち売上か鈍化し、市場への普及か止まる。そして売上減少か始まる。最後には市場から撤退するのだ。

このようにアーリーアダプターからアーリーマジョリティの間、普及率一六％の部分に普及の「谷」がある。これか「キャズム」だ。キャズムとは英語で「溝」「割れ目」を意味する。順調に普及してきた新製品か突然落ち込んでしまう、まさに「落とし穴」だ。これは（イテク関連企業のバイブルといわれる著書『キャズム』で、マーケティングコソサルティング会社の代表ジェフリー・ムーア氏が紹介したモデルだ。

新製品では、キャズムを越えることか大きな課題なのだ。どの見込み客にどのような順番でアプローチするかか極めて大切だ。イノベーターやアーリーアダプターに対する戦略と、アーリーマジョリティに対する戦略は分けて考え、かつ、お互いに連携させる必要かある。

最初はイノベーターまたはアーリーアダプターに絞ってアプローチする。それ以外の見込み客は、手間がかかるばかりで成果は得られない。案件をチエックする仕組みを作り、思い切って売り込まないように徹底するのだ。

イノベーターまたはアーリーアダプターは、新製品か自分にとって役立つと考えれば、ある程度のリスクを負ってでも購入に踏み切る。そこで、先進的な技術情報を手厚く提供する。さらに導入顧客の効果を検証し、できるだけたくさんの事例を作り、顧客事例集にまとめる。

この豊富な顧客事例を基に、アーリーマジョリティを攻めるのだ。アーリーマジョリティに対しては方針を変える。技術情報よりも、顧客事例やサポート体制の整備・充実を伝える。メリットに加えてリスクも軽減できると納得できれば、購入に踏み切るからだ。

このように考えると、新製品発表時の方針をまったく変えずに継続すると、失敗する理由か分かるだろう。

6冊をOCR化した

豊田市図書館の新刊書

　図書館の新刊書はノウハウ本が多かった。ノウハウ本はあまり好きではない。

　中旬なのに、本の数が少ない。年末には早すぎる。

組織の分化

　３Ｍの15%ルール、グーグルの20%ルールが、組織の分化をもたらします。

言葉の要素分解

　JALのテーマではないけど、やはり、言葉の要素分解。4次元でいいのかどうかわからないけど。これで、要約した方が、全体がつながります。ただし、次元に拘らない多様体にしていくということです。

6冊をOCR化した

　OCRする時も、位相化を考えています。

　336.1ハニ『ありえない決断』

　　スティーブを呼び戻せ！

　　サムスンが優秀な社員を遊ばせる理由

　　夢想の時間が生んだ大きな成果　３Ｍ

　　ＩＢＭの奇策、ベアハッグ作戦

　　ウォルマートの土曜日早朝ミーティング

　336.1ナガ『「戦略力」が身につく方法』

　　戦略を検証し、改善する力

　　想定外を前提に、大ざっぱな企画を実行し、検証する米国流

　　現状の対策を整理しても、問題は絶対に解決しない

　　悪循環に陥る「悪魔のサイクル」の正体

　　問題の根本原因か？　あるいは言いわけか？

　　新製品は売れない。では、いかにして売れるようにするか？

　　結果だけ見ても、原因は分からない。だからＫＰＩ

　331.19ヨシ『データ分析ってこうやるんだ！実況講義』

　　若者の免許離れは本当に起きているのか?

　　のび太くんより先にしずかちゃんが免許を取った理由？

　　日本で女性の免許取得率が男性より低い理由

　　女性の運転免許取得に補助金を出せ！

　159.4ナガ『集中力メソッド』

　　残り99％の人へ贈るトップ１％の共通ルール

　　幼児のための天才養成プログラムが存在した

　　マーク・ザッカーバーグとアンネ・フランクの共通点

　　あらゆる子供が変身する、モンテッソーリ教育とは？

　　感受性の高い時期にやるべき「お仕事」とは？

　　幼い頃からロジカルシンキングの基礎を作る

　　「自律」と「集中」が子供たちに与える驚きの効果

　　〈１つ目の鍵〉モチベーションエンジンに火をつける

　　〈２つ目の鍵〉集中体験が幸福感を呼ぶ

　　フローを起こす難易度と能力の絶妙なバランス

　　おとなになっても「集中メソッド」は有効か？

　　トップ１％を生み出す「集中スパイラル」

　　第１のプロセス　挑戦機会の発見

　　第２のプロセス　自律的・集中体験

　　第４のプロセス　肉体的、精神的な成長

　131.3ウチ『「国家」逆説のユートピア』

　　『国家』の読まれ方

　　古代・中世における『国家』の位置

　　近代におけるプラトン「再発見」

　　ヴィクトリア朝における『国家』の復権

　　戦争と革命の時代における『国家』

　　「理想的な範型」の意味するもの

　　『国家』の多面性

　304トツ『本当はもっとよくなるニッポンの未来』

　　エネルギー問題を解決する方法がある

　　資本主義と民主主義を超えて

未唯へ

　明日の昼は海苔巻にしましょう。これは、ミス・パイロットでのシーンのおかげです。

夢想の時間が生んだ大きな成果 ３Ｍ

『ありえない決断』より

サンドペーパーやマスキングテープ、ポスト・イットやＤＶＤなどありとあらゆるものを開発してきた３Ｍ（スリーエム）は、ほぼ一世紀にわたって世界で最も革新的な企業の一つであり続けている。もちろんそれは資金力豊かな研究開発部門があるおかげなのだが、もっと重要な要因は、今日の経営者たちが見失いがちな決断、すなわち「社員に夢見る時間を与えること」だった。一九四八年に下されたこの画期的な決断は、社員が勤務時間の一五％を自分の好きな研究などに充ててよいというもので、これがスリーエムのイノペーションを支える原動力となったのである。スリーエムの収益の三〇％は開発後五年以内の製品からもたらされるとも言われるが、その伝統は今日も変わらない。二〇〇九年には、金融危機のただなかにあっても一〇〇〇種類を超える新製品を送り出している。しかし、そうした方針を最大限に活用することは、いざ実行に移すとなると難しい。経営者というのは、すべてを管理したがるものだ。ではスリーエムは「一五％ルール」をどう運用しているのだろうか。グーグルなど、今日最も創造力にあふれた企業が、なぜスリーエムのやリ方をまねるのだろうか。その秘密をご紹介しよう。

３Ｍ（スリーエム）の「一五％ルール」。数ある企業方針のなかで、これは最も有名な方針の一つである。この方針はスリーエムに何十億ドルという収益をもたらし、独創的で野心にあふれた社員を集めるのに役立ち、革新的企業としての同社のブランド価値を強化してきた。世界にはこれをヒントに同じような方針をとる企業も数多い。こうした方針を採用したことは、文字通り大いなるビジネス上の決断の一つだが、それが生まれた背景には誤解も多いようだ。

スリーエムの文書にはこう書かれている。「スリーエムの技術関連従業員には、その配置にかかわりなく、就業時間の一五％を上限として、日々の仕事に囚われないプロジェクトに時間を充てることを奨励する」。このようなルールがあったからこそあの記録的なヒット商品「ポスト・イット」が生まれたことは、今や誰もが知っている。スリーエムの研究員が聖歌隊で歌の練習をしているとき、聖歌集からしおりが何度も落ちたことがポスト・イットの着想と技術開発のヒントになったことも広く知られている。

確かにこれはすばらしい物語で、ある面では真実とも言える。だが、このイノべーションが生まれた背景や当時のスリーエムの企業風土を知るうえでは、誤解を生みやすいともいえる。

そもそも「一五％ルール」はルールではない。誰かに何かを強制する規則ではなく、技術系の社員が勤務時間の一五％を空想を膨らませるのに充てることを認め、奨励すると言っているだけだ。だからここではルールではなく方針と呼ぶことにしよう。

偉大な価値は、経営者がトップダウンで下す指示からではなく、創業の頃から続く企業文化の中核をなす要素から生まれる。重要なのは、誰かが一五％方針というすばらしいアイデアを思いついて提案したことではなく、誰もが呼吸する空気のようにそれが社内に漂っていることである。

一五％方針が確立されるまでの期間についても、これをビジネス上の偉大な決断と呼ぶことはもちろん正しい。方針である以上、社員に認められ、普及を推奨しなければならないが、創業当初の数十年間は、これを実行するには勇気が必要だった。会社としても葛藤があった。業界で確かな地位を築いたあとも、会社としては常に競合他社と戦わなければならない。そのような環境下であれば、経営者なら締め付けを強化して管理を厳しくすべきだと直観的に思って当然だが、スリーエムのリーダーたちは逆方向に進んだ。ＣＥＯの誰かが、この方針をひそかに撤回することもできたはずで、困難な時期にはそうしたい誘惑も大きかったに違いない。そうすれば利益面ですぐに結果が出たかもしれず、方針の撤回によって失われたかもしれない額など誰にもわからなかったはずだ。しかし、それでもＣＥＯたちはみな誘惑に抵抗した。

一九四八年にＣＥＯのウィリアム・マクナイトがこの方針を言明したように、この偉大な決断の鍵を握る要素は、正式に宣言することにあった。方針を公式なものとし、しかも一五％という特定の数字を盛り込むことで、社外の人間も注目し、話題にするからである。革新的企業という名声を着々と高めていたスリーエムが、他社との差別化を図るためにも有効だった。疑り深い消費者や投資家から「スリーエムが他社より間違いなく革新的だと信じる理由は何か」と尋ねられたら、「一五％という明確な数字をともなう方針」が答えになる。

この方針の名声が高まった頃、スリーエム社内ではそれは当たり前になっていた。その理由は、スリーエムが常に新しいアイデアを求め続けてきたから、とも言える。あるいは、そもそもスリーエムが、自分が何をしているのかわかっていない人間によって創業された会社だから、とも言える。どちらの説明も正しい。

スリーエム創業期の物語のなかで最も特徴的なのは、創業者たちの破天荒さや大胆さである。一九〇二年、ミネソタ州北部のトゥーハーバース村出身の五人の実業家は、自分たちで創業したばかりの会社を「ミネソタ・マイニング＆マニュファクチャリング」と名づけた。創業当初から波乱を予感させる名前だった一五人のなかに、採掘や製造の経験がある者など一人もいなかったからである。だが、当時、村の近くで鉄鉱石などの鉱物が発見され、地元は好景気に沸いていた。創業者たちの目的は「コランダム（鋼玉）」を採掘することにあった。コランダムはきわめて硬度が高く、砥石車などの研磨材として使われる鉱石だ。ところが二年におよぶ作業と投資の結果、彼らは自分たちの発見したものがコランダムではないことに気づく。それは「斜長岩」と呼ばれるずっと軟らかい鉱石で、砥石車になどできるはずもなかった。彼らは鉱石の販売を諦め、砥石車そのものを製造することにした。もちろん砥石車に関する知識などもちあわせていない。当然のことながら事業はうまく行かなかったので、今度はサンドペーパー製造に目標を変えたが、その方面の知識もやはり彼らにはなかった。

スティーブを呼び戻せ！ アップル

『ありえない決断』より

デルのマイケル・デル、スターバックスコーヒーのハワード・シュルツをはじめとする著名な起業家のなかには、いったん会社を去ってから再び、経営の実権を握った者も多い。たとえばシュルツなどは何度も社長の座に返り咲いている。だが、大企業の創業者が退任後一〇年以上も経ってから呼び戻され、自分が産んだ会社の救世主になった例はこれまでにない。創業者といえば、建物や賞などに名前を残すだけの名誉職に就いて終わりというのが世の常で、現経営陣が事業運営の失敗を認めて創業者を呼び戻すことなどありえなかった。だが、スティーブ・ジョブズの場合は別だ。彼が呼び戻されたことで「生涯最高の傑作」が生まれ、世界で’最も価値のある企業が生まれたのである。最近の取締役会や投資家たちは性急に創業者を放り出し、プロの経営者を招きたがる傾向にある。経営のプロを迎えたことによって得るものはあるのかもしれないが、その代わりに創業者だけがもたらすことができる魔法やエネルギー、事業の推進力を失ってしまうリスクも否定できない。

歴史は、往々にして大いなる決断を見えにくくしてしまう。一九九六年にアップルの取締役会が下した決断もその一例といえる。同社はさかのぼること二〇年前、共同経営者として同社を立ち上げたスティーブ・ジョブズを呼び戻すことにしたのである。ジョブズの復帰後、二〇一一年に彼がこの世を去るまでの一五年間で、アップルは世界で最も価値ある企業となった。彼を呼び戻したのが誰かはさておき、呼び戻したこと自体は経営史上最も意義ある決断だったと言えるだろう。とはいえ、ジョブズの復帰にまつわる事実や経緯を知れば、大きな決断のいくつかが、いやおそらくすべてが、絶妙なタイミングと偶然の組み合わせから生まれたものであることもわかってくる。

創立から二〇年を経て、アップルの事業はそれこそ目も当てられない状態になっていた。輝かしい伝説に彩られた創業の頃とは雲泥の差だ。パーソナル・コンピュータの先駆者アップルは、一九八〇年代から、「マッキントッシュ」コンピュータという強力な製品で一大サクセスストーリーを築き上げていた。「マック」は、業界の標準となった、シンプルでわかりやすいアイコンとマウスを初めて採用した一般向けコンピュータである。その事業部門を率いていたスティーブ・ジョブズは、誰でも使えるコンピュータとしてマックを売り出す、強力なマーケティング態勢を敷いた。新参者アップルが当時のコンピュータ業界を支配していたＩＢＭの帝国を打ち砕くという内容で一世を風寡した「一九八四」広告キャンペーンは、その年のスーパーボウルに合わせて開始され、今でもブランドと企業イメージ管理の輝かしい成功例とされている。アップルは猛烈な勢いで収益をあげて市場シェアを広げ、アメリカの起業家たちの憧れの的になったが、一九八五年、ジョブズは、自身が経営を任せるべく起用したＣＥＯジョン。スカリーによって追われるようにしてアップルを去った。

しかし、その後の数年でアップルの経営は大きくつまずく。事業は、プリンタや、当時としては画期的すぎた手のひらサイズのコンピュータ「ニュートン」にまで広がり、サプライチェーンも巨大倉庫あり町工場ありで大きくなりすぎていた。経営陣も肥大化し、アップル全体が機能不全に陥っていたのである。「アップルの現実はその名声に見合わないものになっていたが、経営陣は名声の上にあぐらをかき、惰性的な経営を続けていた」。ジャーナリストのアランーデウッチマンは、著書『スティーブ・ジョブズの再臨』（毎日コミュニケーションズ刊）のなかでそう語っている。「しかも傲慢なことに、何百というＰＣメーカーが送り出す製品と比べて、もはや大して優れてもおらず、異色でもなくなっていた製品に対して、割増価格まで求めていたのである」

アップルの経営は弱体化していたが、取締役会も同じようなものだった。一九九三年、取締役会はスカリーの代わりに、ドイツ生まれでヨーロッパ事業部のトップだったマイケル・スピンドラーをＣＥＯに迎える。一九九五年、スピンドラーは業績悪化を目の当たりにしてサン・マイクロシステムズヘのアップル身売りを図るが、交渉は決裂した。同じ頃、スティーブ・ジョブズの親しい友人で、ソフトウェア業界で成功を収めていたラリー・ェリソンは、アップルを買収してジョブズをＣＥＯに据えようと考えていた。しかし結局、その考えが実行に移されることはなかった。一方、一九九六年、スピンドラーヘの不満を募らせていた取締役会は独自にＣＥＯを立てる。チップのメーカー、ナショナル・セミコンダクターのＣＥＯだったギル・アメリオだ。だが、アメリオにアップルのかじ取りを任せようなど、そもそも無理な話だった。他の製造業者への部品販売を手がけてきた彼には、民生機分野での経験がなかったからだ。デウッチマンの言葉を借りれば「究極の人選ミス」である。そうしたアップルの裏をかく形になったのがマイクロソフトだった。マイクロソフトは、アップルを除くパーソナル・コンピュータ全体の標準となる基本ソフトウェアを開発して大成功を収める。その結果ははっきりしていた。アップルはいまや金を産む会社ではなく、金を食うだけの会社になってしまったのである。一九九六年、アップルは九八億ドルの売上に対して八億一六〇〇万ドルの損失を計上し、業績は前年比一一％ダウンと前途多難な状況になった。

この暗い時代のさなか、ＣＥＯの人選にすでに二度失敗していたアップル取締役会が、三度目にしてようやく現状打破のチャンスをつかむ。とはいえ、下手をすると今回もしくじりかねない状況だったことはたしかだ。アメリオは、ソフトウェア企業を買収して知的財産と人材を獲得し、もはや時代遅れになっていたアップルのシステム・ソフトウェアを入れ替えるよう取締役会を説得した。取締役会は、かつてアップルの役員だったジャン＝ルイ・ガセーが経営するビーという企業にオファーをかける。だが、ガセーは、こういう場合の常で少々背伸びをして見せ、オファーに難色を示した。堕ちた業界リーダーと厚かましい新参企業の交渉はご破算となった。一方この頃、こちらもシリコンバレー企業であるネクスト社の中堅役員、ギャレット・ライスがアップルのトップ役員に接触、アップルによるネクスト買収を持ちかけていた。ネクストの創立者は、誰あろうスティーブ・ジョブズ。彼はアップル退社直後に、教育市場向けコンピュータのメーカーとしてネクスト社を立ち上げていたのだ。だが、ネクストはハードウェア・メーカーとしては振るわず、ソフトウェア分野でも道を誤りつつあった。ギャレットは当初、ジョブズに知られることなくアップルに接触し、アップル側も取締役会の誰にも知られず話し合いを持っていた（面白いことに、ギャレットは一九九七年にネクストを退社、その六年後にアップルに合流し今日なお在籍している）。

豊田市図書館の23冊

336.49『絶対に負けない交渉術』やってはいけない35のルール

914.6『私の「ニューヨーカー」グラフィティ』

336.49『どうしてそんなにおバカなの？』思わずイラッとするヤツの上手なかわし方

913.6『サイパン邀撃戦　中』覇者の戦塵1944

914.6『「雇用」が日本を強くする』

336.1『「戦略力」が身につく方法』「現場を動かす力」とは何か

913.6『架空大海戦』武蔵と大和、最後の咆哮

547.48『ウェブデザインを仕事にする。』プロの考え方、ワークフロー、つくる楽しさ

141.62『クローズアップ　恋愛』現代社会と応用心理学

311.04『政治における合理主義』

289.3『フラクラリスト　マンデルブロ自伝』

304『本当はもっとよくなるニッポンの未来』脱グローバル経済で日本は読みがえる

331.19『データ分析ってこうやるんだ！実況講義』身近な統計数字の読み方・使い方

589.77『ゲームはこうしてできている』クリエイターの仕事と企画術

369.4『子どもにやさしいまちづくり』

673.9『はじめてのにぎわい移動屋台オープンBOOK』図解でわかる人気のヒミツ　走れ！移動屋台、夢と自由をのせて　営業車の手配＆出店場所の探し方

159.4『集中力メソッド』トップ1％の人だけが実践している

336.1『ありえない決断』フォーチュン誌が選んだ史上最高の経営判断

146.8『自分のこころのトリセツ』学校では絶対に教えてくれない　あなたの「困った」にやさしく効く　自衛隊式メンタルレスキュー術

159.4『一流の仕事術』ボスを支える20のミッション

699.39『アナウンサーの日本語講座』

687.06『稲盛和夫　常に明るく前向きに「仕事は楽しく」』

491.37『いい人ほど早くボケる』脳を知り、使い方を変えれば人生が変わる！

仕事での経緯

内なる世界という考え方

　内なるという考え方を未唯空間での論理の飛躍で使っている。現状の柵を一旦、外して、自分の中ですべてを作り出す。それを外なる世界に出すかどうかは、その時に決めることです。論理の飛躍ができると同時に、未来の姿がイメージできれば、システムはできる。

仕事での経緯

　仕事の部分で一番重要なのは、20歳代に決めたシナリオで最後まで来ていることです。三つの部門を10年、それぞれやって、それでの結果を社会との関係にまとめるということです。システム設計の範囲を企業の中に留めない。

　その意味では、定年が5年延期したから、最後の5年で、社会システムの設計を行ってきた。それに集中できる環境も確保できた。

　名古屋に来たのも、社会との関係を見るためであって、システムを作るためではない。そのシナリオで、第5章はチューンアップします。

キンドルHGの活用

　ワードでのアウトライン入力を試しましょう。これが入力できれば、色々なシーンができる。それも可能性です。

中項目の要約の書き方

　要約を文章でやってきたが、文字数が少なすぎる。どっちかというと、俳句に近い。22文字だから、俳句の17文字、単価の31文字です。ついでの５・７・５で書いたろうか。そのためには、間を点ではなく、ブランクにすれば、空間になります。

　例えば、市民社会のところでは、「市民が集まり、周りを取り込み、既存組織を吸収する」となっている。これは「市民が集まる　周りを取り込む　既存組織を吸収」となる。「フィンランドでは、シスの精神で、自立を果たす」は、「フィンランド　シスの精神　自立を果たす」となります。ブランクは想像力と文法力です。

　空間にしておけば、句読点を何にするかとか、最後の動詞をなくすことができる。全部が終わったところで、チューニングします。出来たら、各詳細の題名にすれば、ロジックが完結できる。

　言葉の世界が哲学の世界につながり、そして、考え方につながり、空間配置につながるのは、一つの理想形です。それを使えば、キーワード空間と言語の世界がつながります。→(矢印)なのか、＋(プラス）でつなげるのか、－(マイナス）にするのかは、前後関係できめればいい。

　季語は要らないけど、キャッチフレーズをここに入れます。「あおにより　ならのみやこの　やえざくら）

新しい数学を書きましょう

　新しい数学の題名は「位相化についての話をします」

　位相化した方が、空間認識がやさしいし、次のフェーズが考えられる。出てくるのは、LとGだけではなく、LLとGGが出てくる。これで、階層をターゲットにできます。

　なぜ、数学の位相化が、ある程度で止まっているかを分析して、社会の位相化をどこまで、徹底できるのかを検討します。そもそも、位相化とは、市民にとっては何かが関係します。

　そして、LL=GGを宇宙方程式にします。そこにおいては、無の定義も、存在の定義もできます。存在の力も示すことができます。Lから始まる、サファイア循環も話せます。それがいかに、持続可能性とつながるか。

　動脈と静脈ではなく、循環として考えます。その中に、廃棄物処理が入ります。人生の老後も入ります。多分、一番大きいのは、存在の力をここからどう導き出すかです。

　そして、存在がなければ、見えていない。見えていなければ、存在しない。これが環境社会にとって、大きな概念になること、哲学になることを示す。

ミカロス10日目

　ミカロスは、これで10日目です。簡単に、時間は過ぎていきます。

　金曜日の昼なのに、スタバまで行ってきた。目的はIさんの笑顔を見て、合えてよかったと言いたいためです。バックヤードで帰り支度をしていたみたいです。スタッフから、私が来たということで、出てきた。会えてよかった。

　先回は、ミカロスが始まったところで、笑顔ができずに、気がかりだった。

　スリーブに「週末、私はライブに行ってきます」と書かれていたのに、気づいたのは、Iさんが居なくなってからです。

　セミナーの接客では、対面の時は、相手に神経を集中させることというのがあった。これは常に、Iさんに感じていることです。サービスの高度化です。

販売店社長のセミナー

　隣のビルでのセミナーに来ています。ほとんど、見えないです。視力がないことはいいことだと思った。

　販売店の社長の武勇伝みたいなものでした。意思の力を示していた。先が見えない。