6冊をOCR化した

豊田市図書館の新刊書

　図書館の新刊書はノウハウ本が多かった。ノウハウ本はあまり好きではない。

　中旬なのに、本の数が少ない。年末には早すぎる。

組織の分化

　３Ｍの15%ルール、グーグルの20%ルールが、組織の分化をもたらします。

言葉の要素分解

　JALのテーマではないけど、やはり、言葉の要素分解。4次元でいいのかどうかわからないけど。これで、要約した方が、全体がつながります。ただし、次元に拘らない多様体にしていくということです。

6冊をOCR化した

　OCRする時も、位相化を考えています。

　336.1ハニ『ありえない決断』

　　スティーブを呼び戻せ！

　　サムスンが優秀な社員を遊ばせる理由

　　夢想の時間が生んだ大きな成果　３Ｍ

　　ＩＢＭの奇策、ベアハッグ作戦

　　ウォルマートの土曜日早朝ミーティング

　336.1ナガ『「戦略力」が身につく方法』

　　戦略を検証し、改善する力

　　想定外を前提に、大ざっぱな企画を実行し、検証する米国流

　　現状の対策を整理しても、問題は絶対に解決しない

　　悪循環に陥る「悪魔のサイクル」の正体

　　問題の根本原因か？　あるいは言いわけか？

　　新製品は売れない。では、いかにして売れるようにするか？

　　結果だけ見ても、原因は分からない。だからＫＰＩ

　331.19ヨシ『データ分析ってこうやるんだ！実況講義』

　　若者の免許離れは本当に起きているのか?

　　のび太くんより先にしずかちゃんが免許を取った理由？

　　日本で女性の免許取得率が男性より低い理由

　　女性の運転免許取得に補助金を出せ！

　159.4ナガ『集中力メソッド』

　　残り99％の人へ贈るトップ１％の共通ルール

　　幼児のための天才養成プログラムが存在した

　　マーク・ザッカーバーグとアンネ・フランクの共通点

　　あらゆる子供が変身する、モンテッソーリ教育とは？

　　感受性の高い時期にやるべき「お仕事」とは？

　　幼い頃からロジカルシンキングの基礎を作る

　　「自律」と「集中」が子供たちに与える驚きの効果

　　〈１つ目の鍵〉モチベーションエンジンに火をつける

　　〈２つ目の鍵〉集中体験が幸福感を呼ぶ

　　フローを起こす難易度と能力の絶妙なバランス

　　おとなになっても「集中メソッド」は有効か？

　　トップ１％を生み出す「集中スパイラル」

　　第１のプロセス　挑戦機会の発見

　　第２のプロセス　自律的・集中体験

　　第４のプロセス　肉体的、精神的な成長

　131.3ウチ『「国家」逆説のユートピア』

　　『国家』の読まれ方

　　古代・中世における『国家』の位置

　　近代におけるプラトン「再発見」

　　ヴィクトリア朝における『国家』の復権

　　戦争と革命の時代における『国家』

　　「理想的な範型」の意味するもの

　　『国家』の多面性

　304トツ『本当はもっとよくなるニッポンの未来』

　　エネルギー問題を解決する方法がある

　　資本主義と民主主義を超えて

未唯へ

　明日の昼は海苔巻にしましょう。これは、ミス・パイロットでのシーンのおかげです。

夢想の時間が生んだ大きな成果 ３Ｍ

『ありえない決断』より

サンドペーパーやマスキングテープ、ポスト・イットやＤＶＤなどありとあらゆるものを開発してきた３Ｍ（スリーエム）は、ほぼ一世紀にわたって世界で最も革新的な企業の一つであり続けている。もちろんそれは資金力豊かな研究開発部門があるおかげなのだが、もっと重要な要因は、今日の経営者たちが見失いがちな決断、すなわち「社員に夢見る時間を与えること」だった。一九四八年に下されたこの画期的な決断は、社員が勤務時間の一五％を自分の好きな研究などに充ててよいというもので、これがスリーエムのイノペーションを支える原動力となったのである。スリーエムの収益の三〇％は開発後五年以内の製品からもたらされるとも言われるが、その伝統は今日も変わらない。二〇〇九年には、金融危機のただなかにあっても一〇〇〇種類を超える新製品を送り出している。しかし、そうした方針を最大限に活用することは、いざ実行に移すとなると難しい。経営者というのは、すべてを管理したがるものだ。ではスリーエムは「一五％ルール」をどう運用しているのだろうか。グーグルなど、今日最も創造力にあふれた企業が、なぜスリーエムのやリ方をまねるのだろうか。その秘密をご紹介しよう。

３Ｍ（スリーエム）の「一五％ルール」。数ある企業方針のなかで、これは最も有名な方針の一つである。この方針はスリーエムに何十億ドルという収益をもたらし、独創的で野心にあふれた社員を集めるのに役立ち、革新的企業としての同社のブランド価値を強化してきた。世界にはこれをヒントに同じような方針をとる企業も数多い。こうした方針を採用したことは、文字通り大いなるビジネス上の決断の一つだが、それが生まれた背景には誤解も多いようだ。

スリーエムの文書にはこう書かれている。「スリーエムの技術関連従業員には、その配置にかかわりなく、就業時間の一五％を上限として、日々の仕事に囚われないプロジェクトに時間を充てることを奨励する」。このようなルールがあったからこそあの記録的なヒット商品「ポスト・イット」が生まれたことは、今や誰もが知っている。スリーエムの研究員が聖歌隊で歌の練習をしているとき、聖歌集からしおりが何度も落ちたことがポスト・イットの着想と技術開発のヒントになったことも広く知られている。

確かにこれはすばらしい物語で、ある面では真実とも言える。だが、このイノべーションが生まれた背景や当時のスリーエムの企業風土を知るうえでは、誤解を生みやすいともいえる。

そもそも「一五％ルール」はルールではない。誰かに何かを強制する規則ではなく、技術系の社員が勤務時間の一五％を空想を膨らませるのに充てることを認め、奨励すると言っているだけだ。だからここではルールではなく方針と呼ぶことにしよう。

偉大な価値は、経営者がトップダウンで下す指示からではなく、創業の頃から続く企業文化の中核をなす要素から生まれる。重要なのは、誰かが一五％方針というすばらしいアイデアを思いついて提案したことではなく、誰もが呼吸する空気のようにそれが社内に漂っていることである。

一五％方針が確立されるまでの期間についても、これをビジネス上の偉大な決断と呼ぶことはもちろん正しい。方針である以上、社員に認められ、普及を推奨しなければならないが、創業当初の数十年間は、これを実行するには勇気が必要だった。会社としても葛藤があった。業界で確かな地位を築いたあとも、会社としては常に競合他社と戦わなければならない。そのような環境下であれば、経営者なら締め付けを強化して管理を厳しくすべきだと直観的に思って当然だが、スリーエムのリーダーたちは逆方向に進んだ。ＣＥＯの誰かが、この方針をひそかに撤回することもできたはずで、困難な時期にはそうしたい誘惑も大きかったに違いない。そうすれば利益面ですぐに結果が出たかもしれず、方針の撤回によって失われたかもしれない額など誰にもわからなかったはずだ。しかし、それでもＣＥＯたちはみな誘惑に抵抗した。

一九四八年にＣＥＯのウィリアム・マクナイトがこの方針を言明したように、この偉大な決断の鍵を握る要素は、正式に宣言することにあった。方針を公式なものとし、しかも一五％という特定の数字を盛り込むことで、社外の人間も注目し、話題にするからである。革新的企業という名声を着々と高めていたスリーエムが、他社との差別化を図るためにも有効だった。疑り深い消費者や投資家から「スリーエムが他社より間違いなく革新的だと信じる理由は何か」と尋ねられたら、「一五％という明確な数字をともなう方針」が答えになる。

この方針の名声が高まった頃、スリーエム社内ではそれは当たり前になっていた。その理由は、スリーエムが常に新しいアイデアを求め続けてきたから、とも言える。あるいは、そもそもスリーエムが、自分が何をしているのかわかっていない人間によって創業された会社だから、とも言える。どちらの説明も正しい。

スリーエム創業期の物語のなかで最も特徴的なのは、創業者たちの破天荒さや大胆さである。一九〇二年、ミネソタ州北部のトゥーハーバース村出身の五人の実業家は、自分たちで創業したばかりの会社を「ミネソタ・マイニング＆マニュファクチャリング」と名づけた。創業当初から波乱を予感させる名前だった一五人のなかに、採掘や製造の経験がある者など一人もいなかったからである。だが、当時、村の近くで鉄鉱石などの鉱物が発見され、地元は好景気に沸いていた。創業者たちの目的は「コランダム（鋼玉）」を採掘することにあった。コランダムはきわめて硬度が高く、砥石車などの研磨材として使われる鉱石だ。ところが二年におよぶ作業と投資の結果、彼らは自分たちの発見したものがコランダムではないことに気づく。それは「斜長岩」と呼ばれるずっと軟らかい鉱石で、砥石車になどできるはずもなかった。彼らは鉱石の販売を諦め、砥石車そのものを製造することにした。もちろん砥石車に関する知識などもちあわせていない。当然のことながら事業はうまく行かなかったので、今度はサンドペーパー製造に目標を変えたが、その方面の知識もやはり彼らにはなかった。

スティーブを呼び戻せ！ アップル

『ありえない決断』より

デルのマイケル・デル、スターバックスコーヒーのハワード・シュルツをはじめとする著名な起業家のなかには、いったん会社を去ってから再び、経営の実権を握った者も多い。たとえばシュルツなどは何度も社長の座に返り咲いている。だが、大企業の創業者が退任後一〇年以上も経ってから呼び戻され、自分が産んだ会社の救世主になった例はこれまでにない。創業者といえば、建物や賞などに名前を残すだけの名誉職に就いて終わりというのが世の常で、現経営陣が事業運営の失敗を認めて創業者を呼び戻すことなどありえなかった。だが、スティーブ・ジョブズの場合は別だ。彼が呼び戻されたことで「生涯最高の傑作」が生まれ、世界で’最も価値のある企業が生まれたのである。最近の取締役会や投資家たちは性急に創業者を放り出し、プロの経営者を招きたがる傾向にある。経営のプロを迎えたことによって得るものはあるのかもしれないが、その代わりに創業者だけがもたらすことができる魔法やエネルギー、事業の推進力を失ってしまうリスクも否定できない。

歴史は、往々にして大いなる決断を見えにくくしてしまう。一九九六年にアップルの取締役会が下した決断もその一例といえる。同社はさかのぼること二〇年前、共同経営者として同社を立ち上げたスティーブ・ジョブズを呼び戻すことにしたのである。ジョブズの復帰後、二〇一一年に彼がこの世を去るまでの一五年間で、アップルは世界で最も価値ある企業となった。彼を呼び戻したのが誰かはさておき、呼び戻したこと自体は経営史上最も意義ある決断だったと言えるだろう。とはいえ、ジョブズの復帰にまつわる事実や経緯を知れば、大きな決断のいくつかが、いやおそらくすべてが、絶妙なタイミングと偶然の組み合わせから生まれたものであることもわかってくる。

創立から二〇年を経て、アップルの事業はそれこそ目も当てられない状態になっていた。輝かしい伝説に彩られた創業の頃とは雲泥の差だ。パーソナル・コンピュータの先駆者アップルは、一九八〇年代から、「マッキントッシュ」コンピュータという強力な製品で一大サクセスストーリーを築き上げていた。「マック」は、業界の標準となった、シンプルでわかりやすいアイコンとマウスを初めて採用した一般向けコンピュータである。その事業部門を率いていたスティーブ・ジョブズは、誰でも使えるコンピュータとしてマックを売り出す、強力なマーケティング態勢を敷いた。新参者アップルが当時のコンピュータ業界を支配していたＩＢＭの帝国を打ち砕くという内容で一世を風寡した「一九八四」広告キャンペーンは、その年のスーパーボウルに合わせて開始され、今でもブランドと企業イメージ管理の輝かしい成功例とされている。アップルは猛烈な勢いで収益をあげて市場シェアを広げ、アメリカの起業家たちの憧れの的になったが、一九八五年、ジョブズは、自身が経営を任せるべく起用したＣＥＯジョン。スカリーによって追われるようにしてアップルを去った。

しかし、その後の数年でアップルの経営は大きくつまずく。事業は、プリンタや、当時としては画期的すぎた手のひらサイズのコンピュータ「ニュートン」にまで広がり、サプライチェーンも巨大倉庫あり町工場ありで大きくなりすぎていた。経営陣も肥大化し、アップル全体が機能不全に陥っていたのである。「アップルの現実はその名声に見合わないものになっていたが、経営陣は名声の上にあぐらをかき、惰性的な経営を続けていた」。ジャーナリストのアランーデウッチマンは、著書『スティーブ・ジョブズの再臨』（毎日コミュニケーションズ刊）のなかでそう語っている。「しかも傲慢なことに、何百というＰＣメーカーが送り出す製品と比べて、もはや大して優れてもおらず、異色でもなくなっていた製品に対して、割増価格まで求めていたのである」

アップルの経営は弱体化していたが、取締役会も同じようなものだった。一九九三年、取締役会はスカリーの代わりに、ドイツ生まれでヨーロッパ事業部のトップだったマイケル・スピンドラーをＣＥＯに迎える。一九九五年、スピンドラーは業績悪化を目の当たりにしてサン・マイクロシステムズヘのアップル身売りを図るが、交渉は決裂した。同じ頃、スティーブ・ジョブズの親しい友人で、ソフトウェア業界で成功を収めていたラリー・ェリソンは、アップルを買収してジョブズをＣＥＯに据えようと考えていた。しかし結局、その考えが実行に移されることはなかった。一方、一九九六年、スピンドラーヘの不満を募らせていた取締役会は独自にＣＥＯを立てる。チップのメーカー、ナショナル・セミコンダクターのＣＥＯだったギル・アメリオだ。だが、アメリオにアップルのかじ取りを任せようなど、そもそも無理な話だった。他の製造業者への部品販売を手がけてきた彼には、民生機分野での経験がなかったからだ。デウッチマンの言葉を借りれば「究極の人選ミス」である。そうしたアップルの裏をかく形になったのがマイクロソフトだった。マイクロソフトは、アップルを除くパーソナル・コンピュータ全体の標準となる基本ソフトウェアを開発して大成功を収める。その結果ははっきりしていた。アップルはいまや金を産む会社ではなく、金を食うだけの会社になってしまったのである。一九九六年、アップルは九八億ドルの売上に対して八億一六〇〇万ドルの損失を計上し、業績は前年比一一％ダウンと前途多難な状況になった。

この暗い時代のさなか、ＣＥＯの人選にすでに二度失敗していたアップル取締役会が、三度目にしてようやく現状打破のチャンスをつかむ。とはいえ、下手をすると今回もしくじりかねない状況だったことはたしかだ。アメリオは、ソフトウェア企業を買収して知的財産と人材を獲得し、もはや時代遅れになっていたアップルのシステム・ソフトウェアを入れ替えるよう取締役会を説得した。取締役会は、かつてアップルの役員だったジャン＝ルイ・ガセーが経営するビーという企業にオファーをかける。だが、ガセーは、こういう場合の常で少々背伸びをして見せ、オファーに難色を示した。堕ちた業界リーダーと厚かましい新参企業の交渉はご破算となった。一方この頃、こちらもシリコンバレー企業であるネクスト社の中堅役員、ギャレット・ライスがアップルのトップ役員に接触、アップルによるネクスト買収を持ちかけていた。ネクストの創立者は、誰あろうスティーブ・ジョブズ。彼はアップル退社直後に、教育市場向けコンピュータのメーカーとしてネクスト社を立ち上げていたのだ。だが、ネクストはハードウェア・メーカーとしては振るわず、ソフトウェア分野でも道を誤りつつあった。ギャレットは当初、ジョブズに知られることなくアップルに接触し、アップル側も取締役会の誰にも知られず話し合いを持っていた（面白いことに、ギャレットは一九九七年にネクストを退社、その六年後にアップルに合流し今日なお在籍している）。