市民の行動の決め方

人が増えること

　人が増えるから、エネルギーを増やす。エネルギーが増えるから、人が増えていく。その無秩序さでは、今回のように有限でぶつかります。それは環境問題で分かっているはずです。

　環境問題と人口問題とエネルギー問題をいかにつなげて、自分たちで実質的な答を出していくのか、そのために、何が必要なのか、という発想ですが必要です。

　そこから、出てくるのがシェアする世界です。グローバルで作られたエネルギーをローカルで保有し、拡大させるという考えです。エネルギーの大胆なシフトです。そこでのポイントは、一人ひとりが自分でやりながら、全体を制御していくことです

　では、どうあればいいのか。世界のグローバルでの考え方と、ローカルを信じて、ひたすら待つ、というやり方しかないのか。一人ひとりが生きていくための手段を作りだしておいて、次にはそれを使っていく。自分たちでいかに防御するのかをはっきりさせて、グローバルに何を要求していくのか。

国のために自己犠牲

　中国人は、国のためなら犠牲になるという教育を受けているから、そういう人間がいくらでもいるみたいです。それが文化大革命にもつながったのでしょう。国＝毛沢東ですけど。

　日本は国のためには動かない。周りのために動く。そのためにつながっていかない。

未唯空間のロジック

　未唯空間のロジックは先を見ています。大きな全体に、考えてきたことを入れ込んで、それで未来を見えるようにしている。

　一人ひとりがどのように生きていくのかが、未唯空間の大きなテーマです。一人ひとりの努力が全体をどう動かしていくのか。そのロジックができています。

原子力発電について

　事後の費用よりも、事前の費用が大きすぎる。原子力発電はそのメジャーでは成り立たない。その中には、その地域の人の一人ひとりの悲しみも入ります。

　フィンランドの原子力発電をヘルシンキで見ました。皆で一生懸命守ろうとしています。コラボレーションの結果の原子力です。そういうところのエネルギーと、東電が効率ということで独断で決めたエネルギーは違います。

「責任を持つ」ということ

　議論の中で、気になる論理がありました。東電が原子力を採用して、その電気を都民は使っているのだから、我々は「責任を持つ」という意見です。これでは何も変わりません。

　国がアメリカと戦うことを決めたから、国民はそれに従うと言うことと同様です。開戦の決定過程で、アメリカの国力との差とか、決定プロセスに国民がどこまで絡んでいるかです。

　ローカルに十分な情報が提供されて、コラボレーションして、グローバルを変えていくというインタープリターの機能が働いた結果の時に初めて、「責任を持つ」と言えることです。

　東電をファシリテーションしないといけない。我々はこれしかないのか、を一緒になって考えれるようにしないといけない。そうしないと、循環ができていません。その上で負担だけを押し付けられては、グローバルの責任放棄です。

日本の評論家

　内科の待合室のテレビで評論家らしい連中が震災対応の話をしている。その中に、「モノを作っている人に申し訳ない」という言葉があった。「お百姓さんに申し訳ない」的な発想です。全体を考えた時に、モノを作ることは使うことが前提です。使うことを抜きに作られたものはムダです。使えるようにするためにはどうするかを考えていくことです。

　ローカルがやはり、キッチリさせて、新しい時代をむかえさせないといけない。社会を変えることよりも歴史を変えることです。

サンデル教授のコラボレーション

ニーテェに合ったのでは必然です。

　ここで、ニーテェに合ったのは偶然ではない。必然です。私を勇気づけるためです。あなたは正しい。ラストマンに関係しないで、もっと先に行きなさい。そして、これができたら、山を降りろ！

　会社の帰りに、ニーテェです。元町のスタバに立ち寄って、1時間ほど、読んでいました。明日、本を図書館に返さないといけない。明日の朝も内科病院で読みましょう。

コラボレーションの場がない

　コラボレーションの重要性が説かれている。語り合える人と場所がほしい。それでお互いが高まっていく。語り合え、確かめ合う場が縮小されると、一人一人がますます、個別化される場になる。

　コラボレーションの必要性は、自他の価値観を照らし合わせながら、価値観を作り上げていく。その場がないのは確かです。大学のゼミも成立していないとテレビ講座でも言っていた。ましてや、企業にその文化はない。

　お客様の価値観、スタッフの価値観、販売店の価値観、そしてメーカーの価値観の違いを明確にすると同時に、三段ループのように、コラボレーションで、お客様の要望を吸い上げて、メーカー施策にするモノが必要です。

思考範囲が広すぎる

　それにしても、未唯空間で取り上げている、一つ一つのテーマがでかすぎます。私はこんなに考えているんだ。どこへ行こうとしているのか。時間と思考能力に負荷が掛かります。

　パートナーを見ていて、能力があるのに、自分の権限でないことで、テーマを避けます。あまりにももったいない。組織からの“ろくでもない”言葉には従うけど、自分の頭で考えて、行動することは避けます。思考範囲を狭めている。その制約を解放できるには、本人の気付きしかない。

サンデル教授の原子力発電

　3.11クライシスでの日本人の反応、原子力発電についての対話を75分にわたって、テレビで行っていた。ビデオを寝ながら聞いていた。

　原子力発電の賛否に対して、アメリカ人はすべて賛成です。その理由は生活レベルを変えるわけにはいかない。日本人と中国人は半々です。

　原子力発電については、もっと、本質的なところを対話してほしかった。このままの社会でいいのかどうか。エネルギーが集約されていることが一番の問題です。

　市民は自分たちで、電気をどうしていくのかを考えた時に、原子力発電のような、専門家でもコントロールが効かないモノしか選択肢がないのか。原子力というモノに、自分たちのエネルギーを渡していくのか。

電気というもの

　電気という、垂れ流しのエネルギーをそのまま使っていくのではなく、自分たちの生活を変えていくものに変えていかない、安心/安全な生活はムリです。発電のネックは集中していることです。集中させることで、政治・経済が影響を受けます。分散させることです。

　これは、30年以上前のソフトエネルギーパスの活動で議論されていることです。エネルギーを作る方法をどのように維持していくのか。電気を自分たちでコントロールして使っていくかです。それを今やっていく時です。ドイツのグリーン・ニューディール政策をチェックします。

コラボレーションの場

　この討論でもわかるように、一番重要なのはコラボレーションです。サンデル教授は国を越えて、立場を越えて、議論しています。

　その中で、日本人の評論家は自分を目立たせるために、発言していた。それに対するサンデル教授の対応は面白かった。一応、ほめておいて、うけ流していた。重要なのは、皆が考える環境を作ることです。

サンデル教授の日本人の対応

　ニューオリンズでの収奪と便乗値上げに対して、日本人の素晴らしい対応を称賛していた。それに目を取られてはいけない。決して、自己犠牲ではない。単なる体質です。太平洋戦争での国民の対応と同じです。

　あの特質は、太平洋戦争の我慢につながっていると思うと、好きにはなれません。太平洋戦争の時に、国民はどうすればよかったのか。自分の周りのことだけで従って、死んでいった。国を愛し、郷土を愛し、家族を愛するから、特攻に向かうという発想。人を殺しに行く発想。

　中国もアメリカも、こんな国民なら、コントロールが楽なのにと思っているはずです。

中国におけるレアメタル

『資源に何が起きているか？』より

レアメタルの輸出規制には２つの側面がある

　かつて小平は「中東に石油あり、中国にレアアースあり」と言った。中国の新資源ナショナリズムがより鮮明になっているのがレアアースである。

　レアメタルの一種であるレアアースは、中国が世界の生産シェアの９割以上を占める。触媒や液晶ガラス基板の研磨剤、磁石、コンデンサーなどの電子部品向けに需要が急増している。ちなみに、世界的に生産が急増している電気自動車では、磁石が強力なほどモーターが強力になり走行性能が上がる。

　通常、磁石には鉄が使われるが、高温になると磁力が失われモーターストップが生じる。しかし、これにレアアースを加えると高温でも磁力を維持することが可能になる。

　中国は2007年まで６万トンの輸出許可枠を設けてきたが、08年以降これを削減する方針を打ち出し、10年の輸出枠は約３万トンと半減した見通しだ。

　ここにきて中国がレアメタルの規制を強めているのは、国内の開発資源を温存すると同時に、不当な安値で貴重なレアメタルが国外に流出するのを防ぐ狙いがある。

　中国はレアアースをはじめとするレアメタルの生産大国でありながら、最近は海外のレアメタルを買い漁っている。その対象はアフリカ、中南米、アジアなどの資源保有途上国であり、資源大国のカナダや豪州でもある。

援助によって勢力拡大を図る中国のアフリカ外交

　これら地域の資源保有国には胡錦濤や温家宝など中国トップが自ら乗り込んで、経済貿易協力協定や「戦略的パートナーシップ」を結ぶ。その上で、中国の国営資源会社のトップが乗り込み、２兆ドルを超える外貨準備を後ろ盾に次々に探鉱、資源開発の権益取得やＭ＆Ｄを進める。中でもアフリカでの活動が目立っている。

　中国は発展途上国の代表として1980年代からアフリカ42カ国に対して、４章で記したとおりコメ栽培、野菜栽培、淡水養殖、農業機械の訓練など農業開発をはじめとするさまざまな支援を行ってきた。

　06年11月にはジンバブエ、コンゴ、リビア、スーダン、モザンビーク、ボツワナなどの首脳を北京に招き「中国・アフリカ協カフォーラム」を開催。その集大成である北京宣言では、アフリカ支援のため07～09年の３年間の行動計画が打ち出された。

　主に、①10年までに中国・アフリカ間の貿易総額を1000億ドルに拡大（すでにこの目標は08年に達成）、②中国企業約1600社がアフリカに進出し、累積直接投資は78億ドルに、③さらに中国企業の対アフリカ投資を奨励するため２２０県のプロジェクトに約５億ドルの投資を実施した他、ビジネス活動を支援するため20億ドルの融資を行った。

レアメタル以外にも各地で爆食を進める中国

　アフリカ53カ国のうち、中国はすでにエチオピア、アンゴラ、アルジェリア、ボツアナ、コンゴ、ガーナなど43カ国の石油開発、レアメタル開発投資を進めている。そのために高速道路、発電、都市整備などのインフラ建設を進めている。

　アフリカ以外でも、中国の資源爆食は、豪州での鉄鉱石、銅、ボーキサイト、ウラン、チリでの銅、ブラジルの鉄、アルミニウム、アフガニスタンの銅、イランの原油、アルミニウム、ペトナムの鉄、ボーキサイト、モンゴルの銅、金、ロシアのアルミニウムなど広範囲にわたる。

　これら資源は、いまや中国のみならず世界の国々にとって戦略物資と化しているが、中国は海外の資源を押さえることにより、自国が保有する資源の戦略性をより高めることができると判断しているようだ。

原子力発電

『日本の電機産業はこうやって甦る』より

二酸化炭素削減と原油高騰で注目を集める原子力

　太陽光・風力発電などの自然エネルギーとともに、原子力発電も、オイルショック以来再び脚光を浴びはじめている。その背景には、新興国の人口増加や経済成長に伴うエネルギー消費の爆発的な増加の下、地球温暖化問題に端を発する二酸化炭素排出量削減と、2008年以降の原油価格の高騰がある。

　環境問題は重要ではあるが、そもそも温暖化と二酸化炭素の因果関係は明らかでない。そして、米国のゴア元副大統領のノーベル平和賞受賞や欧州主導の排出権取引に象徴されるように極めて政治的な問題である。また、原油価格の高騰も、新興国の経済成長も理由にあるが、むしろコモデティファンドや投機マネーの方の影響が大きいとの指摘もある。しかし、リーマンショック後は、原油価格高騰も収まり、地球温暖化よりも、不況対策の色が濃くなった。米国ではニューディール政策の一環であり、日本ではインフラ輸出である。

原子カルネッサンス

　原子力発電関連市場は2010年代に拡大局面を迎えつつある。世界中で稼働している原発は、2010年時点で430基程度、約380Gwの出力である。これに対し、143基の計画があり、構想段階のものは331基ある。

　国別に見ると、世界最多は米国で、104基が稼働し、建設中が１基、計画中が9基、提案中が22基である。次いで59基が稼働中のフランス、55基が稼働中の日本と続く。中国は稼働しているのは13基だが、建設中が26基、計画中が37基、提案中が120基に及ぶ。インドも稼働中なのは19基だが、建設中が6基、計画中が18基、提案中が40基。ロシアは稼働中が32基、建設中が10基、計画中が14基である。このほか、提案中の原発ではベトナムの12基、ＵＡＥの10基、英国の９基などが多い。

スマートグリッド

『日本の電機産業はこうやって甦る』より

ITとEEの融合としてのスマートグリッド

グリーンニューディールで脚光を浴びる

　スマートグリッドは、次世代の電力網である。「スマート」の意味は、単に「省エネ」や「停電しにくい」だけでなく、太陽光や風力などの自然エネルギーを利用するには不可欠の分散型システムであり、電力の供給時間や品質、地域の変動による需給を制御できるという意味である。

　もともとスマートグリッドは、リーマンショック後に米オバマ大統領が打ち出したグリーンニューディール政策の一環として、110億ドルが投じられるとされたことで脚光を浴びた。米国の送電網は低品質な上に老朽化しており、ニューヨーク大停電事件をはじめしょっちゅう停電が起こることで問題となっていた。本来はまさに景気浮揚策だったのが、次第に二酸化炭素削減や社会インフラ市場の話になっていったのである。

　米国でスマートグリッドが話題になった当初、日本側の反応は、米国の脆弱な送電網を日本並みに改良するのだろう、日本はすでにスマートグリッドが実現されている、といった程度の認識であり、電力会社も政府も冷ややかに見ていた。米国でスマートグリッドに熱心な企業には、ＧＥだけでなく、ＩＢＭやシスコなどIT企業も多かったため、市場が飽和したIT業界からの参入ではないかとの見方もあった。しかし、これは停電の少なさと、送電のインテリジェント化を一緒にしていた面も否めない。

ITを利用して電流を制御できる仕組み

　二酸化炭素削減計画が実施される中で、再生可能な自然エネルギーである太陽光、太陽熱、風力、地熱の比重が増し、ガソリン車に代わってＥＶ（電気自動車）やハイブリッドカーが普及し、規制緩和によって売買電が促進されれば、従来の電力網では対応が難しくなる。そこで、スマートグリッドが重要になってくる。

　自然エネルギーは発電能力が天候に左右されるため、常に電力を蓄積しておく必要がある上に、電力品質も悪いためうまく制御しなければならない。また、ＥＶは電力の需要者であるが、夜間など使用しない場合は供給者にもなる。さらに、企業や個人が電力の供給者になれば、電力網の管理体制も集中型から分散型に変わり、企業や家庭ごとに管理用のスマートメーターを設置しなければならない。

　そもそも、これまでは電力会社が電力網を集中管理してきたのであり、電力の供給もスマートに行われていた。しかし、需要者であった家庭や企業が発電したり、再生可能エネルギーが増えると、こうした管理制御機能は電力会社だけでなく、企業や家庭にも必要になる。この仕組みによってピークの電力需要は12％減り、その分だけ電力会社の発電を減らせるようになるのである。

　まさに、ITを利用して電流を制御する仕組みであり、IT技術とＥＥ技術の融合といえる。また、そのアーキテクチャもインターネット網とよく似ている。 ＰＣは発電、ＨＤＤは蓄電池、ルータは制御であり、電力のハードのレイヤーから、最上層のアプリケーションのレイヤーまである。

スマートグリッドの構成要素と市場

　スマートグリッド市場は2010年に１兆円を超え、2012年には２兆円、2020年には６兆円といわれているが、現在の電力網と何か異なるのであろうか。まず、新規に必要なものとして以下が挙げられる。

　市場規模の内訳は、おおよそだが、スマートメーターと呼ばれる通信機能付きの端末（課金額や電力の需給・品質を表示する）が5％、電力効率化制御装置が10％、超電導ケーブルが10％、変圧器など電圧調整機器が15％、蓄電池・電力貯蔵器が60％、インバータが10％であり、蓄電池や電力貯蔵器が最大であることがわかる。

　蓄電池にはリチウムイオン、ナトリウム硫黄、ニッケル水素、鉛などがあるが、どれも一長一短である。容量、価格、寿命ではナトリウム硫黄が優れているが、300°Ｃ以上の高温運転となり、相対的にリチウムイオンが最有力だろう。

　スマートグリッドはハードが主体だが、実際にはソフトも多い。これまでの電力網に、新たに機器やソフトが追加されるのだから、当然それは料金に反映される。利用者によっては負担増になり、結局何かメリットなのかという話になることに注意したい。

リチウムイオン二次電池市場

『日本の電機産業はこうやって甦る』より

ITからEVへ拡大するリチウムイオン二次電池市場

　リチウムイオンニ次電池の世界市場は、2008年には過去最高の29億個弱、8700億円規模だった。2009年は、リーマンショツクの影響で主要アプリケーションが縮小し、28億個、約8200億円だが、2010年は31億個で、１兆円に再び近づいたようだ。

アプリケーション、タイプ別のシェア

　アプリケーションのおおよその内訳は、ケータイが45～50％、ノートＰＣが30％、デジカメとビデオカメラが合わせて4～5％、携帯ゲーム機と電動工具がそれぞれ3～4％、その他が5～10％である。

　タイプ別では、ケータイを中心に角型が45～50％、ノートPCや電動工具など向けの円筒型が40～45％、残る10％強がＡＶ機器やタブレットＰＣなど向けのポリマー型となっている。低コストの角型電池では、三洋電機が25％とシェアトップであったが、中国のＢＹＤが20％、サムスンSDIが15％、ＬＧケミカルが10％弱と、中国や韓国勢の追い上げが急である。円筒型は、三洋が30％、ソニーが25％、パナソニックが15％弱、サムスンSDIが10％強であり、日本勢がまだ優位である。

市場拡大はITから電動車ヘ

　リチウムイオンニ次電池の市場が本格離陸したのは1995～1996年であり、1億個の出荷を達成した後、ノートＰＣと携帯電話の市場拡大に伴い2000年に5億個、2002～2003年にかけて10億個を超え、その後、デジカメやゲーム向けの市場拡大もあり、2006年には20億個、5000億円市場を突破した。

　過去20年は携帯型IT機器向けに市場は急拡大してきたが、１兆円市場となった2010年以降の牽引役は、自動車や二輪車など電動車向けである。2011年には、全体の市場は1.6兆円となるが、その半分が電動車であり、2013～2014年には３兆円市場のうち２兆円を占めるとの見方もある。これは、携帯電話は1個当たり数Wh以下、ノートＰＣも数十Whだが、ＨＥＶは1Kｗh以上、ＥＶでは20Kwh以上であり、電池搭載本数の桁が違ってくるからである。

開発設備投資も急増

　このため、特許の出願件数も2005年までは一段落していたが、2006年以降、自動車関連企業から急増している。それ以上に急増しているのが設備投資であり、今後、2013年頃には主要なものだけで累計１兆円規模に達する。

　日産ルノー連合は、2012年までに米国、フランス、ポルトガルなどで累計2200億円、GSュアサ連合も、三菱とのJVであるリチウムエナジージャパン、及びホンダとのJVであるブルーエナジーを含め累計750億円、パナソニック・三洋電機のグループでは2008年から2015年までに累計2000億円、ソニーは1000億円、日立は150億円、東芝は250億円、三菱重工は100億円である。これらを合計すると日本企業中心に累計6500億円、平均しても、2010年以降、毎年1500～2000億円規模の投資がなされることになる。

　韓国では、ＬＧグループやSBグループなどが1500億円、中国ではＢＹＤが3000億円規模の投資を断行するとの見方もある。また、米国ではベンチャーなど合計でやはり3000億円近い設備投資となっている。

業界構造変化でコストパフォーマンス・性能も急速に向上

　リチウムイォンニ次電池のコストは、1995年から2005年にかけて、1／10以下となったと推定されている。この10年間で累積生産個数は50倍となり、2倍の生産でコストが30％減る半導体に比べれば2倍で10％減とその割合は小さいものの、それでも長期の削減効果は大きい。今後5年間に、設備投資計画や電動車向け市場拡大により、累積生産個数は20倍以上になることから推定すると、コストは1/3程度になる可能性がある。

　性能面でも、この10年の向上は著しい。正極材料、負極材料、電解質などの材料開発が進んだ結果、エネルギー密度は２倍に向上した。コスト面同様、参入メーカーの増加と裾野の拡大で、今後５年間に現在の100～200Wh/kg前後から、2015年に200～400Wh/kg、さらにはＮＥＤＯなどのプロジェクトの成果も期待され、リチウム以外の材料や構造の改良もあるとすると、2030年に500Wh/kgも可能になってこよう。

深夜の10分間に考えたこと ②

維持工数を半分にするには
電算部に吸収させればいいです。これだけの工数を抱えることは、韓国にとっての北朝鮮です。事前に北朝鮮を変えようとします。効率化させます。その時のアイデアをいかに出すかということと、先行投資です。
朝鮮半島としてどうしていくのか、ということと同じで、甘えることなく、実施することです。

シミュレーションの経験

　LiSPをやれば、状態方程式でローカルの挙動から全体の動きが見える。シミュレーションできる。

　ローカルでの現象を入れて、因果関係の発火させることで、時間軸で動き出します。全体の動きが見えて来た。これが研究開発部署のテーマの一つでした。

　燃料噴射を変えることにより、全体の挙動が起こるのか、外部要因を変えるとどうなるかをシミュレーションしていた。これは社会の動きと同じです。分からない時は状態方程式です。

未唯空間とシミュレーションの概念

　シミュレーションの概念を入れましょう。未唯空間でも、ローカルでの動きが全体の動きにどう関わってくるのかを見える化しないといけない。

　バタフライ効果ではないけど、複雑性を使えば、シミュレーションできます。

　一つの方程式ではムリでも、状態方程式で解くことはできます。全体がどう変わるのかを示すことが重要です。それがダイナミックに変わるということを示すことで、いかに、自分たちを変えていくのか。

基幹系システム解体への適用

　この考えを、基幹系システムの解体に活用しよう。全てを設計できないけど、経過を見ていくことで、シミュレートできます。それでネットワークのライブラリとコラボレーションから手を打っていきます。それは事務局でも可能です。

「意思」の啓示

　2時前の10分で言い切っています。割とふつうにしゃべっています。これはふつうではない。今後は早く寝て、「意思」の啓示を待ちましょう。自分の中で考えるよりも、「意思」で未唯空間をどう変えていくかを教えてもらいます。

　組織をいかに打破するかが明日の朝の啓示です。これが未唯空間の「修・破・離」の「破」になるでしょう。「離」には、さらに大きな啓示なのか、細かくなるかは現時点では分かりません。

「ニーチェ」の第4回のビデオ

　お互いが信頼がして、「語り合える」人間を探せというけど、そんな人間がどこにいる。例としては、ビートルのような関係と言っていた。

　全工程、できている自分。工程が完成したら、間に合いことができる。これは未唯空間ですね。承認者はいらない。自分で承認すればいい。

　私のやりたかったことは、ずっと一緒です。未唯空間のテーマそのものです。真理を求めることです。生きてきた理由です。それを会社生活でも、大学でも見つけました。自分の欲望は諦めない。

　私には、比較の心はまるでないです。人自体を信じていません。運命を自分でプラスにしていく。最後は偶然を必然として考えられる感情。これは私のテーマです。

深夜の10分間に考えたこと ①

未唯へ。以下のコメントは深夜の1時40分から50分に話したことです。割とまともな言葉でした。

ローカルで色々なことが起こっている

　夢を見ていた。ローカルで色々なことが起こっています。それを繰り返しています。そこには、知恵が必要です。それを活かしていくという、文化の発展です。ローカルは経験則をまとめないといけない。

ライブラリのプロジェクトへのコメント

　今回の段階でも、スマートフォンに出したというアイデアを実現するために、何と何を掛けないといけないのかが、私には見えています。

　それぞれの部署の人はそれを一つずつ行えばいい。それがどういう意味を持つのか、それをどうつなげればいいのか、をインタープリターとしてのパートナーをさせていけばいい。

　ネットワークのキャパシティは膨大です。実際、インターネットはそれぞれの分野で集合知などが提供されています。それを一つのデバイスで見れるようになっています。

　今回のタームには色々なことが感じられます。私の言う通りにやらなくてもいい。方向性を示します。

ネットワークからライブラリへの影響

　技術にしても、ネットワークだけでなく、ネットワークがライブラリにに影響して、ライブラリ群が一つのシステムと動けるようにして、それを発展させていく。

ソーシャルネットワークとの関係

　リモート診断にしても、そこの技術をソーシャルネットに生かすと同時に、インターネットの技術を持ってくるという世界です。

自分で作らないということ

　自分で作らないことです。作ることに汲々としたら、言われたことしかできないして、できることしか言えません。

　考えたり、全体をつなぐことは、言われなくてもできます。言うだけで無責任ではないです。言うことが重要です。

　作ろうとすると、担当者の権限を侵害します。実際は、その人Tのアイデアで作ったことにすることです。その人が維持していかないし、それを拡大して、さまざまな知恵を入れ込むことで、その人の成果にしていかないと。

　作るとなると、その辺を全て持ってこないといけない。その重みはDMで分かっているはずです。その経験を生かしましょう。

　最終的には、どこが作るのか、どこが維持するのか、そのために自分がどういう役割をするのか、というところです。

事務局の役割

　社会レベルで考えると、いろいろなところで色々なことをやって、つなげていくのか。そういうところのコーディネーターが必要です。それが事務局です。

　ネットワーク本体についても一緒です。それをプロに任せるだけでなく、プロのものを、いかに他とつなげていくのかです。

　つなげていくことでつながっていきます。

　だから、自分で作らないことを決意することで、それぞれの役割がハッキリしてきます、

一人ひとりが生きていく

　作っているところを同じように、作るだけでなく、いかにして、それを使っていくのか。作ることよりも使っていくのか。だから、コンポーネントも他人のものを使っていきます。

　一人ひとりが生きていくためには、それは必要です。誰かが大きな仕組みを作るのはいいけど、その中で余分なものが出てきてしまいます。実際、使う場面では、その人に頼ることになります。

　一人ひとりが生きていくためが一番、重要なことです。使う人が自分たちで、工夫できる余地があり、自分たちで知恵を出せば言いのです。それでトータルな力はるかに増えてきます。

　今まで、使うだけの人のエネルギーはムダになります。

ナチ時代のドイツの兵器生産

『ヒトラー政権下のドイツ』より

兵器生産

■兵器生産量　

　イギリスと比較してみると、戦車や自走砲などの装甲戦闘車両の場合、1939年の生産量はドイツが247両、イギリスが969両である。 1940年はドイツが1643両に伸ばし、対するイギリスは1399両だった。この後は措抗する状態が続く。軍用機の場合は、1941年の時点でもドイツの生産量はイギリスの半分程度で、1944年になってようやく追いついている。

　次にソ連、アメリカと比較すると、その差は歴然としている。 1939年から1945年のあいだで見ると、装甲戦闘車両の生産量は、ドイツは４万6857両、ソ連は10万5251両、アメリカは８万8410両だった。大砲は、ドイツが15万9144門、ソ連が51万6648門、アメリカが25万7390門である。軍用機は、ドイツの18万9307機に対し、ソ連が15万7261機、アメリカが32万4750機だった。

■生産をめぐる対立

　ドイツの兵器生産量は、ナチス政権初期から1930年代後半にかけて300パーセント伸びた。軍事支出は1934年度が10億9500万ライヒスマルクであったのに対し、1938年度は170億2500万ライヒスマルクにまで増加した。

　兵器生産には大規模な予算が投入されていた。しかし、とりわけ初期はそれが必ずしも有効に使われていたとは言えない。そしてその原因のひとつが、兵器の生産にかかわる各組織の、方針の違いによる対立だった。ドイツ本土と占領地域において、資源の配分をはじめとする兵器生産にかかわる一切を、軍の機関によって監督しようとした。しかしゲーリング、経済省や労働省といった省庁、各大管区もそれぞれの方針を持っていたから、軍は彼らと真っ向から対立していた」

　各組織はそれぞれに予算を握り、独自の方針で動いた。各組織のあいだで一貫性のある生産戦略が立てられることはなく、それが生産性の低下を招いていた。

■新しい軍需大臣

　シュペーアは兵器の生産態勢を見直した。その結果、戦車の生産量は1942年からの２年間で、4500両から１万7300両に伸びた。軍用機の生産量は、1941年と1942年がそれぞれ１万1772機と１万5556機だったのに対し、1943年は２万5257機、1944年は３万9807機となった。火砲は、1941年から1944年のあいだに１万1200門から７万700門に増えた。全体の生産量の割合を見ると、シュペーアの大臣就任からわずか６か月間で59パーセント伸び、その後も1944年の後半まで伸び続けた。

■シュベーアの改革

　シュペーアは、1942年４月に中央計画委員会を設立し、軍をはじめとする関係組織に分散していた、兵器生産に関する決定権の多くをこの委員会のもとにまとめた。また、シュペーアは兵器生産にかかわる企業の経営陣や技術者らの意見を重視した。労働者の作業能率の向上にも努めた。また、原材料や完成品を効率よく運ぶことができるように輸送システムを改善した。

■限界

　ドイツの兵器が、種類が多様であり、そのぶん製造に手間がかかった。とくに戦車と火砲は種類が多く、対戦車砲には21もの型があった。そしてそれぞれが専用の弾薬、部品、輸送費用を必要とした。それと比べて、例えばソ連はほんの数種の型を持つだけで、それを大量生産していた。ソ連は戦車でも、おもにT-34戦車とＴ-34-85戦車の２種のみを集中的に生産していた。そのため戦争期間中に5万7000両もの戦車を製造することが可能だったのだ。一方ドイツは1943年の時点で、20もの型の戦車と自走砲を製造していた。

　ドイツの兵器が多様だったのは、ドイツが兵器の性能や質にこだわり、たいへん熱心に開発を行ったからだ。そのためドイツでは優れた兵器がいくつも生み出された。しかし、ドイツのティーガー戦車は連合国軍のシャーマン戦車よりも性能で優っていたかもしれないが、最終的に勝負で勝ったのは、数で優っていた連合国軍の戦車のほうだった。

議論する相手も議論する場もない。これは致命的

未唯へ

　自律神経がおかしい。寒気と震えが止まらない。病名を見つけないといけない。手足が寒い。絶対に原因がある。だけど、知りたくない。

仕事の進め方

　パートナーを引きずり込もうとしているのかわからない。本人は気づいていないけど、大きな可能性を持っている。昨日のような類は他の人にやらせばいい。関係部署の調整もやらせればいい。大きな目で見ていけばいい。先のことを馬鹿にしてはいけない。それがない限り、今やっていることは無意味です。

　首尾一貫して、販売店の立場をとればいい。販売店が助かるようにすることです。印刷会社とかシステムの立場ではない。そのために、パートナーは存在しているのです。その道具を使うのが目的ではない。ましてや、その道具を守ることではない。

企業が変わることの意味

　この会社を救って、社会を変えて、世界の歴史を変える。この順番はどうでもいい。逆になるかもしれない。世界が変わって、日本が変わって、そして企業が変わる。

　企業が変わるといっても、私にできるのは、そういう意識にさせていくぐらいです。自分で仕事を造ることはしません。

　これは社会とか、歴史になった時は、そういうことでしょう。キリストとムハメッドは自分で動いて変えていったのは。その時は、神の啓示で周りが動いていった。当たり前のように抵抗はあった。

次期ネットの進め方

　これは５月のテーマです。やはり、システムとデータは分けないといけない。当初にすべきことことでした。情報系システムはごちゃごちゃになっています。

　予算から見ると、９割が維持です。人だけです。何も残らないし、先も見えない。個別対応するのであれば、販売店の中をいかに変えていくかです。

　社会がどう動くかは見えてきました。５月に仕事への展開です。その前に、せめて、3月分までのブログを未唯空間に織り込みます。ポイントは基幹系のスムーズな解体です。そのためには、データとシステムを分けて、データをネットワーク上に置けばいい。後は、販売店が自由に使えばいい。アプリケーションはクラウドに作って、販売店で使えるようにすることです。

　そのためにカルテ構想を出した。それ以上は担当する人間が考えればいい。

議論する場がない

　本当に、まともに議論するところがない。議論する相手もいない。ニーテェは「尋ねろ」というけど、相手がいなくてはムリですね。

　何を皆、警戒しているのか、自分のやり方を変えたくない。大きく変わろうとしているときに。

スタッフのナレッジ化の可能性

　元々、工場にはその場でラインを止めて、考えるというDNAがあります。メーカーはマーケティングを理解していないから、スタッフを甘やかしてしまった。当時は、商品を売ってくれればいい、という状態でした。

基幹系が変わるための想定

　室長が居なくなれば、だれも全体が分からないし、システムを守ろうとする人間がいなくなる。電算部の若い連中に新しいカタチを作り出していくでしょう。これも生きる道です。

　それとも、室長がインタープリターになって、販売店とは私の意見を聞いて、関係者に考えるように指示するかです。

　長期になっても、先のカタチを考える人に権限を渡すことです。今やっていくことに、後付の理屈をつけてでも、やり始めることです。それらがどう関係するかは未唯空間が示します。

組織を超えて、権限を超えている

　そんなことはCEOが考えるレベルのことと言われるかもしれないけど、私は数学者です。数学者に考える境界はないです。