未唯への手紙
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ペソス対出版社
『ワンクリック』より
いずれにせよ、キンドルが衝撃だったのは事実である。キンドルの発表を境に、出版界の関心は「読者は電子書籍を望んでいるのか？」から「読者は今後、物理的な本を読みたいと思うのか？」へ移った。ジェフ・ベソスはキンドルで出版界を根底からひっくり返してしまったのだ。2010年12月の時点で、一部の大手出版社では、電子書籍が売上の10％を占めているー価格は（ードカバーの半分だというのに、である。つまり、登場からわずか３年で、一部の出版社においては、電子書籍が20％を占めるようになったわけだ。
ペソスは電子書籍に入れ込んでおり、損失覚悟で普及を進めている。電子書籍は大半を９ドル99セントという安売り価格で販売しているが、この価格では、１冊あたり最大で５ドルもの損失がでる。そこまでするのは、アマゾンのルーツとなった事業の未来は電子書籍にあると考えているからだ。だから、バーチャルな書棚に他社が足がかりを得られないようにして、この分野をりＩドし続けようとしているのだ。
最近は、この価格戦略を続けにくい状況が生まれている。いままでベゾスは出版社に対する強い発言力を利用して、紙版の本と同じように電子書籍も安く仕入れようとしてきた。一方、出版社側には、電子書籍は安いものだと読者が思ってしまうのではないかとの恐れがある（恐れは現実になりつつあるかもしれない）。そのせいで電子書籍の卸売価格が安くなれば、出版社に利益など残らない。だから、電子書籍について新しい値付け方法を採用するところが増えている。新しい形は「エージェンシーモデル」と呼ばれ、紙の本と同じように出版社が電子書籍の小売価格を決める（12ドル99セント、14ドル99セントなど）。また、小売価格の70％は出版社の取り分とする。小売業者が割引販売をすることは自由だが、その原資は残り30％から捻出しなければならない。
ベソスは、この流れを止めようと手を尽くしている。2010年１月28日、エージェンシーモデルを提案するため、大手出版社、マクミランのＣＥＯ、ジョンーサージェントがシアトルのアマゾンを訪問した。アマゾンがいやならいままで通りのやり方でもかまわないが、彼のブログによると、その場合、アマゾンに提供する「タイトルは大幅に絞り込むことになる」と言ったらしい。それからＩ週間もたたずにアマゾンは、マクミランの本をすべてー紙版も電子版もＩサイトから外すという対抗策に出る（例外として、他社がアマゾンを通じて販売しているものは残した）。
これはアマゾンの負けだった。ベソスはサージェントの要求を飲み、合意から１週間ほどでマクミランの本、すべてを復活させる。このような結末になった要因のひとつに、スティーブージョブズがエージェンシーモデルに合意していたことが挙げられるだろう。ベソスが折れないなら、出版社としては、アップルに乗り換えればいい状態だったのだ。これに対抗するように、アマゾンは、2010年10月、キンドルストアで著者が直接電子書籍を出版すれば、70％の印税を支払う仕組みを提案する（米国の場合、出版社が支払う印税は、25％が多い）。
いまのところキンドルは、電子書籍リーダー市場をりＩドしている。調査会社のチェンジウェーブによると、2011年初頭、キンドルが47％の市場占有率でトップだった。これに32％で続くのがアップルのＩＰａｄである（iＰａｄは電子書籍を読むだけの機器ではなく、高価である）。ソニーリーダーとバーンズ＆ノーブルのヌックは５％と４％で大きく遅れている。
しかし、キンドルがいつまでリードを保てるのかは予断を許さない。アップルのiＰａｄが登場するまで、電子書籍リーダーの市場はアマゾンのひとり勝ち状態だった。ほかにも、執念をもってがんぼるライバルがいる。白黒のキンドルにカラーのヌックをぶつけてきたバーンズ＆ノーブルだ。2010年末、バーンズ＆ノーブルはヌックカラーが史上最高のペストセラー商品になったと、どこかで聞いたような発表をしている。ヌックは、バーンズ＆ノーブル以外に、ベストバイやウォルマートなどの量販店でも買える。バーンズ＆ノーブルの発表によると、2010年のクリスマスには１００万冊以上の電子書籍が売れたという。
出版社に圧力をかけて電子書籍の大幅割引を引き出そうとするベゾスにとって、もうひとつ、じやまなのがグーグルである。2010年12月、グーグルは、グーグルイーブックスというオンラインショップをスタートさせる。しばらく前からデジタル化してきた書籍を売ろうというのだ。電子書籍を読むデバイスはiＰａｄからスマートフォンまで幅広く対応しているが、その例外がキンドルである。これは、グーグルの市場を制限することになるのか（キンドル人気が続けばそうなる）、それとも、他社の電子書籍もキンドルで読めるようにアマゾンが方針転換せざるをえなくなるのか（キンドルは独自フォーマットなので難しい）、どちらだろうか。
出版社はグーグルの書籍デジタル化プロジェクトに抵抗していたが、グーグルがエージェンシーモデルに同意したことを受け、提携するところが増えている。リアル店舗しかない書店も、これで自分たちも電子書籍が販売できるとグーグルの動きを歓迎。グーグルは、独立系書店が自社ウェブサイトでグーグルの電子書籍を販売してもよいとしているのだ。
グーグルは市場全体を占有しようとは考えていないと、書店各社はいまのところ見てい
「小売店になるのはグーグルのビジネスモデルにありませんから」
と指摘する米国書店協会ＣＥＯのオーレンータイチャーは、グーグルのおかげで、独立系書店がアマゾンに対抗できるようになるとも考えている。タイチャーはこう言う。
「技術のコストが大きく下がったので、国際的な巨大企業でなくても技術が使えるようになったのです」
リアル店舗で顧客に本をすすめてきた書店なら、オンラインの顧客に対しても新しい本を上手にすすめられるはずでもある。さらにタイチャーは続ける。
「適切な本を買い手にお渡しするのは我々の得意とするところです。本が大好きで知識も豊富ですからね」
これに対し、ペソスが情熱を燃やしているのは電子商取引である。ベゾスは今後もキンドルを進化させ、市場の頂点に居続けようとするだろう。汎用機器ではなく専用の電子書籍リーダーに集中するのもベソスの戦略である。電子インクなどの技術が使えるのも、この戦略があるからだ。電子インクは次のページを表示するのに紙の本をめくるのと同じくらい時間がかかるため、コンピューターには遅すぎて使えないが、長時間読んでも疲れないとか日の光があたっても読めるといった特長がある。ただ、今後もこの戦い方で行けるかどうかはわからない。競合他社が次から次へと市場になだれ込んできていることを考えると、当初のりＩドをアマゾンが守れなくなる日が来ないとはかぎらないだろう。
いずれにせよ、キンドルが衝撃だったのは事実である。キンドルの発表を境に、出版界の関心は「読者は電子書籍を望んでいるのか？」から「読者は今後、物理的な本を読みたいと思うのか？」へ移った。ジェフ・ベソスはキンドルで出版界を根底からひっくり返してしまったのだ。2010年12月の時点で、一部の大手出版社では、電子書籍が売上の10％を占めているー価格は（ードカバーの半分だというのに、である。つまり、登場からわずか３年で、一部の出版社においては、電子書籍が20％を占めるようになったわけだ。
ペソスは電子書籍に入れ込んでおり、損失覚悟で普及を進めている。電子書籍は大半を９ドル99セントという安売り価格で販売しているが、この価格では、１冊あたり最大で５ドルもの損失がでる。そこまでするのは、アマゾンのルーツとなった事業の未来は電子書籍にあると考えているからだ。だから、バーチャルな書棚に他社が足がかりを得られないようにして、この分野をりＩドし続けようとしているのだ。
最近は、この価格戦略を続けにくい状況が生まれている。いままでベゾスは出版社に対する強い発言力を利用して、紙版の本と同じように電子書籍も安く仕入れようとしてきた。一方、出版社側には、電子書籍は安いものだと読者が思ってしまうのではないかとの恐れがある（恐れは現実になりつつあるかもしれない）。そのせいで電子書籍の卸売価格が安くなれば、出版社に利益など残らない。だから、電子書籍について新しい値付け方法を採用するところが増えている。新しい形は「エージェンシーモデル」と呼ばれ、紙の本と同じように出版社が電子書籍の小売価格を決める（12ドル99セント、14ドル99セントなど）。また、小売価格の70％は出版社の取り分とする。小売業者が割引販売をすることは自由だが、その原資は残り30％から捻出しなければならない。
ベソスは、この流れを止めようと手を尽くしている。2010年１月28日、エージェンシーモデルを提案するため、大手出版社、マクミランのＣＥＯ、ジョンーサージェントがシアトルのアマゾンを訪問した。アマゾンがいやならいままで通りのやり方でもかまわないが、彼のブログによると、その場合、アマゾンに提供する「タイトルは大幅に絞り込むことになる」と言ったらしい。それからＩ週間もたたずにアマゾンは、マクミランの本をすべてー紙版も電子版もＩサイトから外すという対抗策に出る（例外として、他社がアマゾンを通じて販売しているものは残した）。
これはアマゾンの負けだった。ベソスはサージェントの要求を飲み、合意から１週間ほどでマクミランの本、すべてを復活させる。このような結末になった要因のひとつに、スティーブージョブズがエージェンシーモデルに合意していたことが挙げられるだろう。ベソスが折れないなら、出版社としては、アップルに乗り換えればいい状態だったのだ。これに対抗するように、アマゾンは、2010年10月、キンドルストアで著者が直接電子書籍を出版すれば、70％の印税を支払う仕組みを提案する（米国の場合、出版社が支払う印税は、25％が多い）。
いまのところキンドルは、電子書籍リーダー市場をりＩドしている。調査会社のチェンジウェーブによると、2011年初頭、キンドルが47％の市場占有率でトップだった。これに32％で続くのがアップルのＩＰａｄである（iＰａｄは電子書籍を読むだけの機器ではなく、高価である）。ソニーリーダーとバーンズ＆ノーブルのヌックは５％と４％で大きく遅れている。
しかし、キンドルがいつまでリードを保てるのかは予断を許さない。アップルのiＰａｄが登場するまで、電子書籍リーダーの市場はアマゾンのひとり勝ち状態だった。ほかにも、執念をもってがんぼるライバルがいる。白黒のキンドルにカラーのヌックをぶつけてきたバーンズ＆ノーブルだ。2010年末、バーンズ＆ノーブルはヌックカラーが史上最高のペストセラー商品になったと、どこかで聞いたような発表をしている。ヌックは、バーンズ＆ノーブル以外に、ベストバイやウォルマートなどの量販店でも買える。バーンズ＆ノーブルの発表によると、2010年のクリスマスには１００万冊以上の電子書籍が売れたという。
出版社に圧力をかけて電子書籍の大幅割引を引き出そうとするベゾスにとって、もうひとつ、じやまなのがグーグルである。2010年12月、グーグルは、グーグルイーブックスというオンラインショップをスタートさせる。しばらく前からデジタル化してきた書籍を売ろうというのだ。電子書籍を読むデバイスはiＰａｄからスマートフォンまで幅広く対応しているが、その例外がキンドルである。これは、グーグルの市場を制限することになるのか（キンドル人気が続けばそうなる）、それとも、他社の電子書籍もキンドルで読めるようにアマゾンが方針転換せざるをえなくなるのか（キンドルは独自フォーマットなので難しい）、どちらだろうか。
出版社はグーグルの書籍デジタル化プロジェクトに抵抗していたが、グーグルがエージェンシーモデルに同意したことを受け、提携するところが増えている。リアル店舗しかない書店も、これで自分たちも電子書籍が販売できるとグーグルの動きを歓迎。グーグルは、独立系書店が自社ウェブサイトでグーグルの電子書籍を販売してもよいとしているのだ。
グーグルは市場全体を占有しようとは考えていないと、書店各社はいまのところ見てい
「小売店になるのはグーグルのビジネスモデルにありませんから」
と指摘する米国書店協会ＣＥＯのオーレンータイチャーは、グーグルのおかげで、独立系書店がアマゾンに対抗できるようになるとも考えている。タイチャーはこう言う。
「技術のコストが大きく下がったので、国際的な巨大企業でなくても技術が使えるようになったのです」
リアル店舗で顧客に本をすすめてきた書店なら、オンラインの顧客に対しても新しい本を上手にすすめられるはずでもある。さらにタイチャーは続ける。
「適切な本を買い手にお渡しするのは我々の得意とするところです。本が大好きで知識も豊富ですからね」
これに対し、ペソスが情熱を燃やしているのは電子商取引である。ベゾスは今後もキンドルを進化させ、市場の頂点に居続けようとするだろう。汎用機器ではなく専用の電子書籍リーダーに集中するのもベソスの戦略である。電子インクなどの技術が使えるのも、この戦略があるからだ。電子インクは次のページを表示するのに紙の本をめくるのと同じくらい時間がかかるため、コンピューターには遅すぎて使えないが、長時間読んでも疲れないとか日の光があたっても読めるといった特長がある。ただ、今後もこの戦い方で行けるかどうかはわからない。競合他社が次から次へと市場になだれ込んできていることを考えると、当初のりＩドをアマゾンが守れなくなる日が来ないとはかぎらないだろう。
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ペソス対出版社
『ワンクリック』より
いずれにせよ、キンドルが衝撃だったのは事実である。キンドルの発表を境に、出版界の関心は「読者は電子書籍を望んでいるのか？」から「読者は今後、物理的な本を読みたいと思うのか？」へ移った。ジェフ・ベソスはキンドルで出版界を根底からひっくり返してしまったのだ。2010年12月の時点で、一部の大手出版社では、電子書籍が売上の10％を占めているー価格は（ードカバーの半分だというのに、である。つまり、登場からわずか３年で、一部の出版社においては、電子書籍が20％を占めるようになったわけだ。
ペソスは電子書籍に入れ込んでおり、損失覚悟で普及を進めている。電子書籍は大半を９ドル99セントという安売り価格で販売しているが、この価格では、１冊あたり最大で５ドルもの損失がでる。そこまでするのは、アマゾンのルーツとなった事業の未来は電子書籍にあると考えているからだ。だから、バーチャルな書棚に他社が足がかりを得られないようにして、この分野をりＩドし続けようとしているのだ。
最近は、この価格戦略を続けにくい状況が生まれている。いままでベゾスは出版社に対する強い発言力を利用して、紙版の本と同じように電子書籍も安く仕入れようとしてきた。一方、出版社側には、電子書籍は安いものだと読者が思ってしまうのではないかとの恐れがある（恐れは現実になりつつあるかもしれない）。そのせいで電子書籍の卸売価格が安くなれば、出版社に利益など残らない。だから、電子書籍について新しい値付け方法を採用するところが増えている。新しい形は「エージェンシーモデル」と呼ばれ、紙の本と同じように出版社が電子書籍の小売価格を決める（12ドル99セント、14ドル99セントなど）。また、小売価格の70％は出版社の取り分とする。小売業者が割引販売をすることは自由だが、その原資は残り30％から捻出しなければならない。
ベソスは、この流れを止めようと手を尽くしている。2010年１月28日、エージェンシーモデルを提案するため、大手出版社、マクミランのＣＥＯ、ジョンーサージェントがシアトルのアマゾンを訪問した。アマゾンがいやならいままで通りのやり方でもかまわないが、彼のブログによると、その場合、アマゾンに提供する「タイトルは大幅に絞り込むことになる」と言ったらしい。それからＩ週間もたたずにアマゾンは、マクミランの本をすべてー紙版も電子版もＩサイトから外すという対抗策に出る（例外として、他社がアマゾンを通じて販売しているものは残した）。
これはアマゾンの負けだった。ベソスはサージェントの要求を飲み、合意から１週間ほどでマクミランの本、すべてを復活させる。このような結末になった要因のひとつに、スティーブージョブズがエージェンシーモデルに合意していたことが挙げられるだろう。ベソスが折れないなら、出版社としては、アップルに乗り換えればいい状態だったのだ。これに対抗するように、アマゾンは、2010年10月、キンドルストアで著者が直接電子書籍を出版すれば、70％の印税を支払う仕組みを提案する（米国の場合、出版社が支払う印税は、25％が多い）。
いまのところキンドルは、電子書籍リーダー市場をりＩドしている。調査会社のチェンジウェーブによると、2011年初頭、キンドルが47％の市場占有率でトップだった。これに32％で続くのがアップルのＩＰａｄである（iＰａｄは電子書籍を読むだけの機器ではなく、高価である）。ソニーリーダーとバーンズ＆ノーブルのヌックは５％と４％で大きく遅れている。
しかし、キンドルがいつまでリードを保てるのかは予断を許さない。アップルのiＰａｄが登場するまで、電子書籍リーダーの市場はアマゾンのひとり勝ち状態だった。ほかにも、執念をもってがんぼるライバルがいる。白黒のキンドルにカラーのヌックをぶつけてきたバーンズ＆ノーブルだ。2010年末、バーンズ＆ノーブルはヌックカラーが史上最高のペストセラー商品になったと、どこかで聞いたような発表をしている。ヌックは、バーンズ＆ノーブル以外に、ベストバイやウォルマートなどの量販店でも買える。バーンズ＆ノーブルの発表によると、2010年のクリスマスには１００万冊以上の電子書籍が売れたという。
出版社に圧力をかけて電子書籍の大幅割引を引き出そうとするベゾスにとって、もうひとつ、じやまなのがグーグルである。2010年12月、グーグルは、グーグルイーブックスというオンラインショップをスタートさせる。しばらく前からデジタル化してきた書籍を売ろうというのだ。電子書籍を読むデバイスはiＰａｄからスマートフォンまで幅広く対応しているが、その例外がキンドルである。これは、グーグルの市場を制限することになるのか（キンドル人気が続けばそうなる）、それとも、他社の電子書籍もキンドルで読めるようにアマゾンが方針転換せざるをえなくなるのか（キンドルは独自フォーマットなので難しい）、どちらだろうか。
出版社はグーグルの書籍デジタル化プロジェクトに抵抗していたが、グーグルがエージェンシーモデルに同意したことを受け、提携するところが増えている。リアル店舗しかない書店も、これで自分たちも電子書籍が販売できるとグーグルの動きを歓迎。グーグルは、独立系書店が自社ウェブサイトでグーグルの電子書籍を販売してもよいとしているのだ。
グーグルは市場全体を占有しようとは考えていないと、書店各社はいまのところ見てい
「小売店になるのはグーグルのビジネスモデルにありませんから」
と指摘する米国書店協会ＣＥＯのオーレンータイチャーは、グーグルのおかげで、独立系書店がアマゾンに対抗できるようになるとも考えている。タイチャーはこう言う。
「技術のコストが大きく下がったので、国際的な巨大企業でなくても技術が使えるようになったのです」
リアル店舗で顧客に本をすすめてきた書店なら、オンラインの顧客に対しても新しい本を上手にすすめられるはずでもある。さらにタイチャーは続ける。
「適切な本を買い手にお渡しするのは我々の得意とするところです。本が大好きで知識も豊富ですからね」
これに対し、ペソスが情熱を燃やしているのは電子商取引である。ベゾスは今後もキンドルを進化させ、市場の頂点に居続けようとするだろう。汎用機器ではなく専用の電子書籍リーダーに集中するのもベソスの戦略である。電子インクなどの技術が使えるのも、この戦略があるからだ。電子インクは次のページを表示するのに紙の本をめくるのと同じくらい時間がかかるため、コンピューターには遅すぎて使えないが、長時間読んでも疲れないとか日の光があたっても読めるといった特長がある。ただ、今後もこの戦い方で行けるかどうかはわからない。競合他社が次から次へと市場になだれ込んできていることを考えると、当初のりＩドをアマゾンが守れなくなる日が来ないとはかぎらないだろう。
いずれにせよ、キンドルが衝撃だったのは事実である。キンドルの発表を境に、出版界の関心は「読者は電子書籍を望んでいるのか？」から「読者は今後、物理的な本を読みたいと思うのか？」へ移った。ジェフ・ベソスはキンドルで出版界を根底からひっくり返してしまったのだ。2010年12月の時点で、一部の大手出版社では、電子書籍が売上の10％を占めているー価格は（ードカバーの半分だというのに、である。つまり、登場からわずか３年で、一部の出版社においては、電子書籍が20％を占めるようになったわけだ。
ペソスは電子書籍に入れ込んでおり、損失覚悟で普及を進めている。電子書籍は大半を９ドル99セントという安売り価格で販売しているが、この価格では、１冊あたり最大で５ドルもの損失がでる。そこまでするのは、アマゾンのルーツとなった事業の未来は電子書籍にあると考えているからだ。だから、バーチャルな書棚に他社が足がかりを得られないようにして、この分野をりＩドし続けようとしているのだ。
最近は、この価格戦略を続けにくい状況が生まれている。いままでベゾスは出版社に対する強い発言力を利用して、紙版の本と同じように電子書籍も安く仕入れようとしてきた。一方、出版社側には、電子書籍は安いものだと読者が思ってしまうのではないかとの恐れがある（恐れは現実になりつつあるかもしれない）。そのせいで電子書籍の卸売価格が安くなれば、出版社に利益など残らない。だから、電子書籍について新しい値付け方法を採用するところが増えている。新しい形は「エージェンシーモデル」と呼ばれ、紙の本と同じように出版社が電子書籍の小売価格を決める（12ドル99セント、14ドル99セントなど）。また、小売価格の70％は出版社の取り分とする。小売業者が割引販売をすることは自由だが、その原資は残り30％から捻出しなければならない。
ベソスは、この流れを止めようと手を尽くしている。2010年１月28日、エージェンシーモデルを提案するため、大手出版社、マクミランのＣＥＯ、ジョンーサージェントがシアトルのアマゾンを訪問した。アマゾンがいやならいままで通りのやり方でもかまわないが、彼のブログによると、その場合、アマゾンに提供する「タイトルは大幅に絞り込むことになる」と言ったらしい。それからＩ週間もたたずにアマゾンは、マクミランの本をすべてー紙版も電子版もＩサイトから外すという対抗策に出る（例外として、他社がアマゾンを通じて販売しているものは残した）。
これはアマゾンの負けだった。ベソスはサージェントの要求を飲み、合意から１週間ほどでマクミランの本、すべてを復活させる。このような結末になった要因のひとつに、スティーブージョブズがエージェンシーモデルに合意していたことが挙げられるだろう。ベソスが折れないなら、出版社としては、アップルに乗り換えればいい状態だったのだ。これに対抗するように、アマゾンは、2010年10月、キンドルストアで著者が直接電子書籍を出版すれば、70％の印税を支払う仕組みを提案する（米国の場合、出版社が支払う印税は、25％が多い）。
いまのところキンドルは、電子書籍リーダー市場をりＩドしている。調査会社のチェンジウェーブによると、2011年初頭、キンドルが47％の市場占有率でトップだった。これに32％で続くのがアップルのＩＰａｄである（iＰａｄは電子書籍を読むだけの機器ではなく、高価である）。ソニーリーダーとバーンズ＆ノーブルのヌックは５％と４％で大きく遅れている。
しかし、キンドルがいつまでリードを保てるのかは予断を許さない。アップルのiＰａｄが登場するまで、電子書籍リーダーの市場はアマゾンのひとり勝ち状態だった。ほかにも、執念をもってがんぼるライバルがいる。白黒のキンドルにカラーのヌックをぶつけてきたバーンズ＆ノーブルだ。2010年末、バーンズ＆ノーブルはヌックカラーが史上最高のペストセラー商品になったと、どこかで聞いたような発表をしている。ヌックは、バーンズ＆ノーブル以外に、ベストバイやウォルマートなどの量販店でも買える。バーンズ＆ノーブルの発表によると、2010年のクリスマスには１００万冊以上の電子書籍が売れたという。
出版社に圧力をかけて電子書籍の大幅割引を引き出そうとするベゾスにとって、もうひとつ、じやまなのがグーグルである。2010年12月、グーグルは、グーグルイーブックスというオンラインショップをスタートさせる。しばらく前からデジタル化してきた書籍を売ろうというのだ。電子書籍を読むデバイスはiＰａｄからスマートフォンまで幅広く対応しているが、その例外がキンドルである。これは、グーグルの市場を制限することになるのか（キンドル人気が続けばそうなる）、それとも、他社の電子書籍もキンドルで読めるようにアマゾンが方針転換せざるをえなくなるのか（キンドルは独自フォーマットなので難しい）、どちらだろうか。
出版社はグーグルの書籍デジタル化プロジェクトに抵抗していたが、グーグルがエージェンシーモデルに同意したことを受け、提携するところが増えている。リアル店舗しかない書店も、これで自分たちも電子書籍が販売できるとグーグルの動きを歓迎。グーグルは、独立系書店が自社ウェブサイトでグーグルの電子書籍を販売してもよいとしているのだ。
グーグルは市場全体を占有しようとは考えていないと、書店各社はいまのところ見てい
「小売店になるのはグーグルのビジネスモデルにありませんから」
と指摘する米国書店協会ＣＥＯのオーレンータイチャーは、グーグルのおかげで、独立系書店がアマゾンに対抗できるようになるとも考えている。タイチャーはこう言う。
「技術のコストが大きく下がったので、国際的な巨大企業でなくても技術が使えるようになったのです」
リアル店舗で顧客に本をすすめてきた書店なら、オンラインの顧客に対しても新しい本を上手にすすめられるはずでもある。さらにタイチャーは続ける。
「適切な本を買い手にお渡しするのは我々の得意とするところです。本が大好きで知識も豊富ですからね」
これに対し、ペソスが情熱を燃やしているのは電子商取引である。ベゾスは今後もキンドルを進化させ、市場の頂点に居続けようとするだろう。汎用機器ではなく専用の電子書籍リーダーに集中するのもベソスの戦略である。電子インクなどの技術が使えるのも、この戦略があるからだ。電子インクは次のページを表示するのに紙の本をめくるのと同じくらい時間がかかるため、コンピューターには遅すぎて使えないが、長時間読んでも疲れないとか日の光があたっても読めるといった特長がある。ただ、今後もこの戦い方で行けるかどうかはわからない。競合他社が次から次へと市場になだれ込んできていることを考えると、当初のりＩドをアマゾンが守れなくなる日が来ないとはかぎらないだろう。
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不自由さを増すインターネットの中で
『LINE』より
不自由さを増すインターネットの中で
このようにTwitterとFacebookを見ていくと、進化し便利になっていくはずのインターネットサービスが、なんだかより不自由な方向に向かっているように感じられるのは私だけでしょうか？結局のところ、個々のユーザーの情報リテラシーと、サービスやツールの進化、そしてそれらに応じた社会の変化という３つの要素の足並みがある程度揃わない限りは、こういった難しさ、居心地の悪さから私たちが解放されることはないのです。
自動車に例えると分かりやすいかもしれません。移動手段として急速に普及した自動車は、誕生当初さまざまな問題を引き起こしました。道路インフラが未整備だったり、運転技術が未熟であれば事故の起こる確率はさらに増します。
一方で、自動車関連の技術はどんどん高まり、よりスピードが出る車が大量生産されたわけです。今、インターネット、特にソーシャルメディアの分野ではそれに似た状況が生まれていると言えるのではないでしょうか？
「ソーシャル疲れ」という言葉も時々目にします。ＩＴにさほど詳しくない人にとっては、慣れないツールの使い方と、そこで繰り広げられる独特な人間関係の両方をコントロールしなければならず、これはなかなか（ードなチャレンジだと言えるでしょう。
LINEが急速に支持を広げた背景には、こういった既存のソーシャルメディアが避けることが難しい課題とLINEが無縁だったことも大きく関係しています。アドレス帳をペースに、スタンプでのコミュニケーションが成立する範囲が限定されたクローズドな場に、私たちが求める「気持ちのいい空間」がいったんは落ち着きどころを得だのかもしれません。
クローズな空間からオープンな場へ
Twitter、Facebookとも、ベースはオープンな場にあり、１対１のメッセージ機能は補完的な位置づけに留まっています。一方、LINEは１対１のクローズドなつながりをペースに、ホームータイムラインの採用、プラットフォーム化を通じて少しずつオープンな場ともなろうとしているように見えます。
パソコンベースのインターネット＝オープンな空間という伝統と無関係ではいられないTwitter、Facebookと、肌身離さず持ち歩くモバイルというプライベート性が高いデバイスを起点に置くLINEは全く逆のアプローチを取っているのです。
オープンかクローズかＩ私たちの生活そのものにも当てはまるこの二つの側面を、どう一つのサービスで両立させるのか？インターネットの歴史を振り返っても、さまざまな努力が繰り返されてきました。
実は日本発のＳＮＳであるmixiもこのテーマに関して一つの構想を示しています。mixiを象徴する日記のようなプライベート性の高い場所を「ホームエリア」、そしてコミュニティや、企業や著名人が情報発信をし、そこで交流も可能な「ぺージ」を「タウンエリア」と定義したのです。
mixiも2004年のスタート以来、2000万人を超えるユーザーを抱えており、さまざまな機能を追加し続けてきました。2000万人といえば、東京都の平日昼間の人口に匹敵するボリュームです。
筆者が笠原健治社長・原田明典副社長兼COO（当時）にインタビューを行った際にも「（アーリーアダプターからレイトマジョリティまで）全ての人を満足させるサービスを構築し、運営するのは難しい」と率直な心情を語っていたのが印象的でした。実際、この構想とともにスタートした「ページ」は現在のところ残念ながら多くの成功例を生むには至っていません。
オープン、クローズな場の両方を持ち、「オープン化」と銘打ってプラットフォームにも進化しようとしたmixiは、必要とされる多様な機能とユーザーが生み出すコンテンツをうまくコントロールしなければならず、大量のリソース（人手やコスト）と難しい舵取り（経営判断）を日々迫られているのです。
これに対して、現状のLINEの機能は比較的シンプルです。先述したNHNJapanの舛田淳氏へのインタビューからも、慎重にューザーの反応を見ながら徐々にオープンな要素をそこに加えようとしている様子がうかがえます。
LINEの進化は、従来のＳＮＳがなかなか完成させることができなかった、クローズでいてかつオープンなコミュニケーションも安心して楽しめる場への到達へのチャレンジでもあるのです。
不自由さを増すインターネットの中で
このようにTwitterとFacebookを見ていくと、進化し便利になっていくはずのインターネットサービスが、なんだかより不自由な方向に向かっているように感じられるのは私だけでしょうか？結局のところ、個々のユーザーの情報リテラシーと、サービスやツールの進化、そしてそれらに応じた社会の変化という３つの要素の足並みがある程度揃わない限りは、こういった難しさ、居心地の悪さから私たちが解放されることはないのです。
自動車に例えると分かりやすいかもしれません。移動手段として急速に普及した自動車は、誕生当初さまざまな問題を引き起こしました。道路インフラが未整備だったり、運転技術が未熟であれば事故の起こる確率はさらに増します。
一方で、自動車関連の技術はどんどん高まり、よりスピードが出る車が大量生産されたわけです。今、インターネット、特にソーシャルメディアの分野ではそれに似た状況が生まれていると言えるのではないでしょうか？
「ソーシャル疲れ」という言葉も時々目にします。ＩＴにさほど詳しくない人にとっては、慣れないツールの使い方と、そこで繰り広げられる独特な人間関係の両方をコントロールしなければならず、これはなかなか（ードなチャレンジだと言えるでしょう。
LINEが急速に支持を広げた背景には、こういった既存のソーシャルメディアが避けることが難しい課題とLINEが無縁だったことも大きく関係しています。アドレス帳をペースに、スタンプでのコミュニケーションが成立する範囲が限定されたクローズドな場に、私たちが求める「気持ちのいい空間」がいったんは落ち着きどころを得だのかもしれません。
クローズな空間からオープンな場へ
Twitter、Facebookとも、ベースはオープンな場にあり、１対１のメッセージ機能は補完的な位置づけに留まっています。一方、LINEは１対１のクローズドなつながりをペースに、ホームータイムラインの採用、プラットフォーム化を通じて少しずつオープンな場ともなろうとしているように見えます。
パソコンベースのインターネット＝オープンな空間という伝統と無関係ではいられないTwitter、Facebookと、肌身離さず持ち歩くモバイルというプライベート性が高いデバイスを起点に置くLINEは全く逆のアプローチを取っているのです。
オープンかクローズかＩ私たちの生活そのものにも当てはまるこの二つの側面を、どう一つのサービスで両立させるのか？インターネットの歴史を振り返っても、さまざまな努力が繰り返されてきました。
実は日本発のＳＮＳであるmixiもこのテーマに関して一つの構想を示しています。mixiを象徴する日記のようなプライベート性の高い場所を「ホームエリア」、そしてコミュニティや、企業や著名人が情報発信をし、そこで交流も可能な「ぺージ」を「タウンエリア」と定義したのです。
mixiも2004年のスタート以来、2000万人を超えるユーザーを抱えており、さまざまな機能を追加し続けてきました。2000万人といえば、東京都の平日昼間の人口に匹敵するボリュームです。
筆者が笠原健治社長・原田明典副社長兼COO（当時）にインタビューを行った際にも「（アーリーアダプターからレイトマジョリティまで）全ての人を満足させるサービスを構築し、運営するのは難しい」と率直な心情を語っていたのが印象的でした。実際、この構想とともにスタートした「ページ」は現在のところ残念ながら多くの成功例を生むには至っていません。
オープン、クローズな場の両方を持ち、「オープン化」と銘打ってプラットフォームにも進化しようとしたmixiは、必要とされる多様な機能とユーザーが生み出すコンテンツをうまくコントロールしなければならず、大量のリソース（人手やコスト）と難しい舵取り（経営判断）を日々迫られているのです。
これに対して、現状のLINEの機能は比較的シンプルです。先述したNHNJapanの舛田淳氏へのインタビューからも、慎重にューザーの反応を見ながら徐々にオープンな要素をそこに加えようとしている様子がうかがえます。
LINEの進化は、従来のＳＮＳがなかなか完成させることができなかった、クローズでいてかつオープンなコミュニケーションも安心して楽しめる場への到達へのチャレンジでもあるのです。
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売り方の革新
部族コミュニティ
アフリカは2000、3000の部族に分かれる。それ自体に主権国家を持たせるわけにはいかない。かといって、投票で決めると問題が広がる。部族をコミュニティとして扱って、新しいまとめ方を考えていけばいい。
インターネットでパイの拡大ができていない
インターネットは結局、パイの奪い合いになって、日本全体はパイの拡大につながっていない。元のお金がない。
本来は経済構造へのシフトを意味しないといけないのに、これができていない。単なる、私的な消費行動だけに使われている。新しい価値の生産に影響を起こしていない。これは何か。
インターネットビジネスの最大なものは情報共有指数です。これを増やして、活性化することです。個人レベルでの活性化はリスクが多いので、グループとしての活性化していくことです。販売店システムと店舗の活性化です。
インターネットで変われるのに、経営者が気づかないのであれば、お客様とかスタッフの方から変えていかないといけない。そのための道具はメーカーとして、用意します。まあ、タイムマシンですけど。
売り方の革新
日本での売り方を海外にもっていかないといけない。今は中国での売り方を日本に持ってきている。これはうまくいっていない。なぜ、革新できないのかというと、日本型の企業組織の特性なのでしょう。
多様な要素のプレイヤーの柔軟な結合による、イノベーションの創出ができない。タテ型でやろうとしてます。上がいないし、方向がないから、それはできない。多様なプレイヤーを使っていかないといけない。そこから知恵を出して、お客さんに何をしたいのか、地域として、何をしたいのか。
SFDCの意味
SFDCはアカウントと言っているけど、本来は投資に対して、コストは無料です。アカウントで2000億円の利益になっている。そのうちの2億円ぐらい、どうにかせよと言いたい。
それでポータルのひな型ができれば、お客様ポータルも提案できる。メッセージ系はクラウドの向いている。
問題はSFDCにすることの意味です。ポータルを拡張あるものにすることで、電算部、ネットワーク管理部署、eとどうつなぐかです。今まで、内から発信したものはないです。すべて、クローズしています。オープンさせていきます。
公共圏の実現
当然、ブログが普及しても、公共圏は実現しない。社会は変わらない。社会を変えるところは社会がやっていく。生産の領域としては、イノベーションを満たす、政策をつくる、公共的議論を立てる、といったところです。
ここをやっていくためには、市民の意識から変えていかないといけない。これはツールではできないけど、ツールがないと表現できない。それ以外にそういう人たちとコミュニケーションができる手段がありえない。
だから、ゲーム化から入って、コミュニティ化していくというのが、一つの方法です。そこで引き付けておいて、ツールを持たせて、場を作っていく。その場にNPOとか、行政とか企業が絡んでいくことです。
インターネットができること
その意味では、インターネットができるのはつなぐことだけかもしれない。図書館もそうだけど、制限を加えている教育委員会を外していく活動です。
どのようにして連携するかという、つながり方は色々と考えていかないといけない。アフリカを含めて。
セネカはキンドルペーパーで読むと読みやすい
我々の生が短いだけど、われわれ自身が生を短くしている。
生は欠乏しているのではなく、充分にある。それが真相である。
アフリカは2000、3000の部族に分かれる。それ自体に主権国家を持たせるわけにはいかない。かといって、投票で決めると問題が広がる。部族をコミュニティとして扱って、新しいまとめ方を考えていけばいい。
インターネットでパイの拡大ができていない
インターネットは結局、パイの奪い合いになって、日本全体はパイの拡大につながっていない。元のお金がない。
本来は経済構造へのシフトを意味しないといけないのに、これができていない。単なる、私的な消費行動だけに使われている。新しい価値の生産に影響を起こしていない。これは何か。
インターネットビジネスの最大なものは情報共有指数です。これを増やして、活性化することです。個人レベルでの活性化はリスクが多いので、グループとしての活性化していくことです。販売店システムと店舗の活性化です。
インターネットで変われるのに、経営者が気づかないのであれば、お客様とかスタッフの方から変えていかないといけない。そのための道具はメーカーとして、用意します。まあ、タイムマシンですけど。
売り方の革新
日本での売り方を海外にもっていかないといけない。今は中国での売り方を日本に持ってきている。これはうまくいっていない。なぜ、革新できないのかというと、日本型の企業組織の特性なのでしょう。
多様な要素のプレイヤーの柔軟な結合による、イノベーションの創出ができない。タテ型でやろうとしてます。上がいないし、方向がないから、それはできない。多様なプレイヤーを使っていかないといけない。そこから知恵を出して、お客さんに何をしたいのか、地域として、何をしたいのか。
SFDCの意味
SFDCはアカウントと言っているけど、本来は投資に対して、コストは無料です。アカウントで2000億円の利益になっている。そのうちの2億円ぐらい、どうにかせよと言いたい。
それでポータルのひな型ができれば、お客様ポータルも提案できる。メッセージ系はクラウドの向いている。
問題はSFDCにすることの意味です。ポータルを拡張あるものにすることで、電算部、ネットワーク管理部署、eとどうつなぐかです。今まで、内から発信したものはないです。すべて、クローズしています。オープンさせていきます。
公共圏の実現
当然、ブログが普及しても、公共圏は実現しない。社会は変わらない。社会を変えるところは社会がやっていく。生産の領域としては、イノベーションを満たす、政策をつくる、公共的議論を立てる、といったところです。
ここをやっていくためには、市民の意識から変えていかないといけない。これはツールではできないけど、ツールがないと表現できない。それ以外にそういう人たちとコミュニケーションができる手段がありえない。
だから、ゲーム化から入って、コミュニティ化していくというのが、一つの方法です。そこで引き付けておいて、ツールを持たせて、場を作っていく。その場にNPOとか、行政とか企業が絡んでいくことです。
インターネットができること
その意味では、インターネットができるのはつなぐことだけかもしれない。図書館もそうだけど、制限を加えている教育委員会を外していく活動です。
どのようにして連携するかという、つながり方は色々と考えていかないといけない。アフリカを含めて。
セネカはキンドルペーパーで読むと読みやすい
我々の生が短いだけど、われわれ自身が生を短くしている。
生は欠乏しているのではなく、充分にある。それが真相である。
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