パートナーに伝えること

時間は微分される

　時間は微分されます。夢の中でそれを悟った。時間は夜中の1時半です。それが夢に、積み重ねた時、つまり、積分した時には細かい時間はゼロになります。大きい時間だけ残ります。だから、同じことをやっている方が残るということです。

　色々なことをちょこちょこやっているのは、やっていないのと同じです。積み上げたかったら、毎回、リバース掛けることです。

フェースブックはわからない

　2時から、フェースブックをやっていたけど、TMのサイトにしてもよくわからない。あれでは登録しているだけです。どこも繋がっていない。グルメの写真に対して、「いいね」を連発しているだけ。

ゲーム化をいかにコミュニティ化

　ケータイにしても、どういう世界になるのか、というのは、社会の要請で決まります。元々、皆がどういう夢を描くのか、その中で日本的な要素は何なのか。

　ケータイでのゲーム化をいかにコミュニティ化するのか。ゲーム化からコミュニティ化は私の理論の中核です。ゲーム化からコミュニティ化しないといけないのかは、数学のジャンルで行っていきます。その結論を使っていきます。

　日本人の集団性についても、社会のジャンルで説明します。過去からの経緯と将来への展望は歴史のジャンルで説明します。

　一つのジャンルで連続で説明するのではなく、ジャンルを超えた連携になります。改めて、今の7つのジャンルでいいのかどうかも未唯空間の補完で証明します。

パートナーに伝えるには

　こんな複雑な論理をいかに簡単にするのかがポイントになっています。そうすれば、パートナーも、偶々な人に影響されずに自分の論理を持つことができます。

　広い範囲から、いかに要望を持ってくるか、大量データを偶然を使って、いかに処理するのかについては、もっと理論化しないといけない。同時に、集めた情報を行動に結び付けていくのかというのが、パートナーには必要です。それが企画そのものです。

電算部で得たこと

　電算部の時に得たことを考えても、4つぐらいのポイントに集約されます。

　一つは大量データの処理方法。二つ目は数学を活かして、システム技術を磨いた。三つ目は、先輩が居なくなったから、じぶんでたんどくでやることができた。四つ目は、組織に頼らないことです。そして、組織を超えるすべです。

　組織の中で、個人をいかに活かすのか、その人でならないことを集めてきて、より多くのことを可能にするのか。

研究開発部署で行ったこと

　電算部で得たモノを、研究開発部署で、形にしました。時代はユニックスになる時です。マックが急に表れました。組織の環境から、技術者個人の環境に切り替えた、これはビル・ゲイツが望んだ世界を目指した。

　誰かに依存するのではなく、自分の技術を自分で表現できる環境が望まれていた。それをマックを示すことで、皆に考えてもらった。研究開発部署のところで、邪魔されない環境とか、数学的なアイデアをカタチにしたとか書いている項目に、バックデータで裏付けします。

未唯空間の論理付け　これが今、できる論理です。これを1024項目でとりあえず、引当ます。

　だから、始まる前にビビっているのは確かです。どのようにしてつなげていくか、一つの言葉に確実に意味を持たせることです。その上で、項目を、社会学的に数学的に、歴史的に論理を組み立てる。

論理的でないという言葉を連発

　パートナーに対しては、この最近、「論理的でない」という言葉を連発しています。論理的でないことを論理的に、分かりやすく説明していく。まあ、当然反発するけど、時間が経てば、その意味の一部は理解されることを期待するだけです。

　今日は8章を作り上げました。パワーポイントだけでなく、全体の論理が見やすいアウトラインも作り上げました。9章は明日に回しました。そこに、今後、色々な情報を付け加えていきます。パートナーへの指針を超えて、社会全体を示すモノです。

　まだ、3時半です。今日も1時半からノコノコやっています。バスの中での睡眠時間だけがとよりです。

マルチバース

　ユニバースではなく、マルチバース。多重宇宙。未唯宇宙は多重です。偶然の中のひとつの空間です。

　前は未唯宇宙をμギャラクシーにしたけど、むしろ、μマルチバースの方が的確かもしれない。μマルチバースは略すると、MuMvですか。MuMuなら、ミューミューですけど。

　一瞬一瞬を生きているようにするには、そういう空間に生きるしかないでしょう。どっちみち、無限次元空間の住民だから。パートナーの世界もあるけど、他の空間も同時に動いています。どういう可能性を選択していくのか。

組織は生命体である

『俊敏な組織をつくる10のステップ』より

アジャイル（俊敏）な組織が求められている

　こうした中で、これまでの考え方から脱却して新しい経営のあり方を模索する動きが出始めています。そうした企業が目指すのは、状況変化に迅速に対応することのできる「アジャイル（俊敏）な組織」です。

　変化の少ない時代には、しっかりとした司令塔と整備されたマニュアルがあれば統制の取れた組織運営が可能です。しかし、複雑性が増して変化のスピードが速くなると、さまざまな状況の中で臨機応変な素早い意思決定と行動が必要になります。

　そうした時には、中央の司令塔とマニュアルだけでは迅速な行動は取れません。なぜなら、マニュアルには盛り込まれてはいない状況に対処しなければならず、いちいちトップの判断を仰いでいたのでは仕事にならないからです。

　急激な変化の時代に求められるのは、「自分たちは何者なのか？　何のために存在しているのか？・」という問いに答える「ミッション」や、「自分たちは何を目指しているのか」についての「ビジョン」、そして「それを実現するために大切にすべき価値」としての「バリュー」について組織の構成員全員が共通の理解を持っていることです。そしてそれに応えるのがホールシステムーアプローチによる組織変革なのです。そうした「アジャイル（俊敏）な組織」は次のような特徴を備えています。

　　◇組織の階層や部門の違いを超えた密接な社内コミュニケーションを維持している

　　◇多様なものの見方や意見を尊重し、自由活発な意見交換を行っている

　　◇組織が何を実現したいのか、そのために何が大切なのかを、全員が共有している

　　◇外発的動機（「何々をすべきである」）ではなく、内発的動機（「何々を実現したい」）を大切にしている

　　◇問題点ではなく、可能性に焦点を当てている

　　◇対話を通じて価値を共有している

決めようとしなくても決まる～自己組織化のエネルギーを信じる～組織は生命体である

　序章で述べたように、最近になって組織や人の集まりを生命体として見ようとする動きが広がってきています。この本で紹介しているさまざまなホールシステムーアプローチの手法は、いずれも組織が生命体であることを前提にしており、生命体が持つ「自己組織化能力」を発揮できるような工夫がなされているのです。

　組織を機械として見る見方をすると、組織は誰かによって所有される存在であり、従業員は株主や経営者などのために最大限の利益を生み出すために存在することになります。　また、その行動はマネジメントによって与えられる目標や意思決定に対して受動的に反応することになります。機械論的世界観のもとでは、従業員は「人的資源」であり、使われる存在です。このことは「人材」を「人財」と言い換えても変わりません。そして組織は誰かに強制的に変えさせられることによってのみ変わるのです。

　これに対して組織を生命体として見ると、組織は自分自身が所有者であり、他から与えられるのではない自らの内在的な目的も持っています。また生命体である組織は、外部の誰かによって作られるのではなく、自分自身の内的なプロセスによって自らを作るのであり、自らの目的を達成するために自律的に行動する主体なのです。