未唯への手紙
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次期ネットのシステム提供のキーワードは多様性と差別化です
未唯へ。今日は千葉往復です。注文はないですか。例えば、落花生とか・・・。休みにでもケンタッキーを買いましょうか。
朝、会社に寄って、出張準備を終えてから、営業統括への社長ヒアリングの趣旨を説明。ネットワーク会社が余計な文書を出したので、立場上、説明を申し込んだとのこと。私としては、営業統括として、販売店環境、特に販売店のマーケティングおよびお客様との関係をどうしていくつもりなのかが知りたい。本来、営業統括、あなたたちの問題です！
新幹線の中で、ポメラで未唯空間のエッセイの追加を行っていた。ポメラがなぜ、馴染むと思っていたら、２０年来のインスピレーションに似たことができることに気付きました。頭の中にあることを、短い言葉にして、打っていた。頭の中が空っぽになるまで行っていた。そして、すべてを忘れることができた。考えるというのはそういうことです。新幹線の中で雑多なことを考えて、ポメラ入力しました。
アウトソーシングだけですませない。ライブラリだけではすませない。パートナーが販売店のために活躍できる場所は作ります。販売店のためにこれだけの仕組みを作り上げてきた人間はいない。
販売店でのマーケティングになってくると、お客様の奪い合いになるので、販売店間の差別化が激しくなる。多様性と同様に、システムのキーワードになります。
今日で実施的なヒアリングを終えるつもり。店舗の情報共有ニーズが弱いのが気になる。スタッフの掌握は難しい。従来ながらの「売る」こと中心なので、ナレッジ化のイメージをもっていない。ツールを具体的なカタチで見せましょう。ＳＦの２つの機能、チャッターとアイデアシステムをアピールします。
販売店は自分たちの要望をハッキリ示さないですね。メーカー主催時検討会では意見を言うが、ほとんど決まった人になっています。それでいて、ほしいモノは自分で作ろうとする。中途半端なモノになります。差別化を堂々とできるシステムを提供しましょう。
13時からの販売店からのヒアリングは面白かった。２時間の予定が３時間を過ぎていた。差別化のために、自社回線、自社サーバー、自社システムでカタチを作っている。「作る」部分が「使う」になれば、4年後の全国販売店の姿に近くなる。その時点ではシステム会社は「作る」ではなく、「使う」になっているはず。
クロージングに近づくために、「「カルテ」構想を前面にヒアリング。これが基幹系・情報系を扱いやすくするためのキモですね。
朝、会社に寄って、出張準備を終えてから、営業統括への社長ヒアリングの趣旨を説明。ネットワーク会社が余計な文書を出したので、立場上、説明を申し込んだとのこと。私としては、営業統括として、販売店環境、特に販売店のマーケティングおよびお客様との関係をどうしていくつもりなのかが知りたい。本来、営業統括、あなたたちの問題です！
新幹線の中で、ポメラで未唯空間のエッセイの追加を行っていた。ポメラがなぜ、馴染むと思っていたら、２０年来のインスピレーションに似たことができることに気付きました。頭の中にあることを、短い言葉にして、打っていた。頭の中が空っぽになるまで行っていた。そして、すべてを忘れることができた。考えるというのはそういうことです。新幹線の中で雑多なことを考えて、ポメラ入力しました。
アウトソーシングだけですませない。ライブラリだけではすませない。パートナーが販売店のために活躍できる場所は作ります。販売店のためにこれだけの仕組みを作り上げてきた人間はいない。
販売店でのマーケティングになってくると、お客様の奪い合いになるので、販売店間の差別化が激しくなる。多様性と同様に、システムのキーワードになります。
今日で実施的なヒアリングを終えるつもり。店舗の情報共有ニーズが弱いのが気になる。スタッフの掌握は難しい。従来ながらの「売る」こと中心なので、ナレッジ化のイメージをもっていない。ツールを具体的なカタチで見せましょう。ＳＦの２つの機能、チャッターとアイデアシステムをアピールします。
販売店は自分たちの要望をハッキリ示さないですね。メーカー主催時検討会では意見を言うが、ほとんど決まった人になっています。それでいて、ほしいモノは自分で作ろうとする。中途半端なモノになります。差別化を堂々とできるシステムを提供しましょう。
13時からの販売店からのヒアリングは面白かった。２時間の予定が３時間を過ぎていた。差別化のために、自社回線、自社サーバー、自社システムでカタチを作っている。「作る」部分が「使う」になれば、4年後の全国販売店の姿に近くなる。その時点ではシステム会社は「作る」ではなく、「使う」になっているはず。
クロージングに近づくために、「「カルテ」構想を前面にヒアリング。これが基幹系・情報系を扱いやすくするためのキモですね。
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5.5 会社を変える ５／８
（つづき）
「売る」循環から「使う」循環へ
「売る」循環は右肩上がりの時代では有力です。「売る」ことの喜びは少ない。２台のノルマに対して、１台売っても喜べない。3台売っても、一台は翌月に取っておく。それに対して、プロとして、お客様が車を使うことを支援するステージは多くある。常にお客様の動向を把握するためにツールを用意します。
「使う」循環の基本は、お客様の声を聞き、行動し、お客様に戻すことです。「お客様の声を聞く」で終わるのはなく、お客様に思い口コミ・マーケティング
店舗の意見をリアルタイムに収集するシステムとして、ツイッターは魅力がある。これをお客様の意見集約の道具として、使われる危険性を感じます。それを克服すれば、お客様から圧倒的な支持が得られる。
社会的な背景として、個人が発信できる時代になっていて、個々の発信をある目的で集めることができます。お客様とのやりとりを店舗が隠そうとしても、お客様から漏れていきます。
お客様の申し入れを店舗と本部が情報を共有して、品質改善のように、正面から向き合えば、お客様への印象が変わります。それをお客様が発信していけば、新しいマーケティングになります。改善のプロセスもオープンになり、企業責任も果たせます。
今後の鍵を握るのは、「意見集約機構」でしす。個々の意見から、ポイントを絞り出して、方向を作り出すものです。それはデータ処理ではなく、物語の処理です。必要なのは理念です。その軸に対して、変化度合いを示します。
意見集約機構の相手は「物語」です。それ自体ではまとまらないものです。ある観点で、ほかのモノと結びつけるしかないです。それを可能にするのは近傍系の考え方です。新マーケティング会社が「意見集約機構」そのものを作ることで、大きなアドヴァンスが得られます。
B-B-Cでスタッフを皆で支援します。
メーカー・販売店・店舗が一丸となって、スタッフを支援して、お客様とのコミュニケーションできる環境を作り上げる。
メーカーからの支援としては、コミュニケーションの場の設定。成功・失敗事例の紹介と必要機能の提供です。
本部からの支援は、本部・店舗間の情報共有と店舗からの資料検索の効率化で、店舗の人が「時間がない」「わからない」状況からの脱却
店舗からの支援は、情報系システムでの店長・スタッフ間のコミュニケーションを活発させることと、スタッフの知恵を生かせる空間を作り出すことです。
アナログ、デジタル、超アナログ
アナログとデジタルの争いになっている。従来型のカード方式で蓄積するやり方は、当人には貴重な財産ではあるが、関係者にとってはクローズなものになる。また、デジタルでの入力が面倒なのは確かです。
デジタルでの最大の欠点は、入力負荷です。自然に集まり、入力した人に利点があるやり方を探す。年齢層によっては、ケータイ入力とかツイッターが考えられる。
情報系システムは帰社してから、データの整理・面着・報告書が作成される。知恵を生かし、対応するためには、即時性が要求される。
（つづく）
「売る」循環から「使う」循環へ
「売る」循環は右肩上がりの時代では有力です。「売る」ことの喜びは少ない。２台のノルマに対して、１台売っても喜べない。3台売っても、一台は翌月に取っておく。それに対して、プロとして、お客様が車を使うことを支援するステージは多くある。常にお客様の動向を把握するためにツールを用意します。
「使う」循環の基本は、お客様の声を聞き、行動し、お客様に戻すことです。「お客様の声を聞く」で終わるのはなく、お客様に思い口コミ・マーケティング
店舗の意見をリアルタイムに収集するシステムとして、ツイッターは魅力がある。これをお客様の意見集約の道具として、使われる危険性を感じます。それを克服すれば、お客様から圧倒的な支持が得られる。
社会的な背景として、個人が発信できる時代になっていて、個々の発信をある目的で集めることができます。お客様とのやりとりを店舗が隠そうとしても、お客様から漏れていきます。
お客様の申し入れを店舗と本部が情報を共有して、品質改善のように、正面から向き合えば、お客様への印象が変わります。それをお客様が発信していけば、新しいマーケティングになります。改善のプロセスもオープンになり、企業責任も果たせます。
今後の鍵を握るのは、「意見集約機構」でしす。個々の意見から、ポイントを絞り出して、方向を作り出すものです。それはデータ処理ではなく、物語の処理です。必要なのは理念です。その軸に対して、変化度合いを示します。
意見集約機構の相手は「物語」です。それ自体ではまとまらないものです。ある観点で、ほかのモノと結びつけるしかないです。それを可能にするのは近傍系の考え方です。新マーケティング会社が「意見集約機構」そのものを作ることで、大きなアドヴァンスが得られます。
B-B-Cでスタッフを皆で支援します。
メーカー・販売店・店舗が一丸となって、スタッフを支援して、お客様とのコミュニケーションできる環境を作り上げる。
メーカーからの支援としては、コミュニケーションの場の設定。成功・失敗事例の紹介と必要機能の提供です。
本部からの支援は、本部・店舗間の情報共有と店舗からの資料検索の効率化で、店舗の人が「時間がない」「わからない」状況からの脱却
店舗からの支援は、情報系システムでの店長・スタッフ間のコミュニケーションを活発させることと、スタッフの知恵を生かせる空間を作り出すことです。
アナログ、デジタル、超アナログ
アナログとデジタルの争いになっている。従来型のカード方式で蓄積するやり方は、当人には貴重な財産ではあるが、関係者にとってはクローズなものになる。また、デジタルでの入力が面倒なのは確かです。
デジタルでの最大の欠点は、入力負荷です。自然に集まり、入力した人に利点があるやり方を探す。年齢層によっては、ケータイ入力とかツイッターが考えられる。
情報系システムは帰社してから、データの整理・面着・報告書が作成される。知恵を生かし、対応するためには、即時性が要求される。
（つづく）
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5.5 会社を変える ４／８
（つづき）
アイデア吸い上げの世界
１から３００へのメッセージを出して、徹底させることは、グローバルなやり方をするなら、簡単にできます。
それに対して、３００から１の吸い上げにはシステムが必要です。３００が１に対して、メッセージを発信すると、収拾がつかない。サブのコミュニティで結論をつけて、自分たちが行動することを決めていく手法が必要です。
スタッフがお客様の意見をまとめるのも同様です。スタッフ一人に３００人のお客様がいる。買ってくれた人たちです。彼らの使用状況を把握できるようにして、意見を吸い上げることは可能です。
1:300の世界を数式で考えると、1:300のイントラの世界の増強、1:300×1:300の世界の支援、1:300×1:300でナレッジ化することで300:1の世界、1:300×300で1:300×300×300のお客様の変化に対応、1:300×300×300のお客様の変化、300:1で意見をまとめるとなります。300:1の世界はシステムを使わないと無理です。
その際も、情報共有が重要です。３００対１の衝撃で販売店全体を理論的に説明できるかもしれない。本社・スタッフ間の1:300の情報共有が腰の部分に当たります。スタッフとお客様の1:300の関係と、メーカー・販売店の1:300の関係を想起させます。
情報共有を定義し直す
本社からの情報徹底を行う。ポータルのような全員が使える環境を用いて、店舗が活動できるために必要な情報の徹底と全員への展開
店舗に必要な情報を本部で分かりやすいカタチでライブラリに保有し、いつでも使えるようにする。
店舗・スタッフが得た情報をグループ、プロジェクトのコミュニティで、まとめて、それを本社に提案する。
店舗内コミュニケーションの進化
スタッフが外出先で、お客様からの情報、クルマに関する情報など、考えたこと、感じたこと、疑問点をつぶやく。それらが店長および関係者に伝わすことで状況把握と問題解決が即座に行われる。
毎日、お客様との接点で感じたことを、その都度、発信しておく。まとまった単位で、関係者に知らせて、創意工夫的な改善を図る。その結果をお客様にもお伝えする。
店長とスタッフ間での課題をアイデアシステムに載せて、皆から、賛否・意見を求めて、行動計画を決める。
店舗・スタッフでのお客様とのコミュニケーション
お客様に対しての支援をするのが夢です。それを行うには、販売店の意識向上、スタッフのナレッジ化、グローバルからのローカル支援の意識など、ネットワークとは別のものが必要になる。
前提はスタッフのナレッジ化です。店舗の情報共有により、時間的余裕とナレッジ化ができ、お客様に対応できる。
お客様とつながるために、様々な試みがされている。お客様のメールアドレスを取得して、DMの発行が個別に行われているが、フォロー方法がバラバラです。マーケティング手法を発達させて、メーカーとしての役割をしめす。
「売る」から「使う」へ変えられるか
メーカーからの「売る」循環に対して、お客様からの「使う」循環を作り出す。生体で感がえると、心臓→動脈→毛細血管という動脈系から、毛細血管→静脈→心臓という静脈系に考えを移すことです。当然、販売店・店舗での意識・働き方・ナレッジ化が必要になる。
店長との会話にしても、「売る」ことだけです。お客様と親しくなることが仕事ではなく、「売る」ことが目的であることしか言っていない。お客様のことを話題にしていない。店長とお客様とのコミュニケーションもできない。あの場でお客様のことを話題になるようにするのが、「お客様とのコミュニケーション」そのものです。
チャネルの一つをお客様とのコミュニケーション化したものに特化する試みが必要。支援する相手を見えるようにする。本部から店舗が見えるポータルとライブラリがあります。
スタッフとお客様の関係はマーケティング手法でコミュニケーションをとります。資料作成とか、過去の事例、お客様状況のまとめはバックヤードのシステムが行います。ひたすら、支援することで付加価値をつけていきます。
静脈系チャネルと動脈系チャネルと競争させます。どちらが、お客様にとって、有用なのか。「使う」ことを支援する会社と「売る」ための会社。スタッフ自体のモチベーションも評価対象になります。それが、新しい販売方式として、認知されたら、支援の連鎖で社会が変わります。
（つづく）
アイデア吸い上げの世界
１から３００へのメッセージを出して、徹底させることは、グローバルなやり方をするなら、簡単にできます。
それに対して、３００から１の吸い上げにはシステムが必要です。３００が１に対して、メッセージを発信すると、収拾がつかない。サブのコミュニティで結論をつけて、自分たちが行動することを決めていく手法が必要です。
スタッフがお客様の意見をまとめるのも同様です。スタッフ一人に３００人のお客様がいる。買ってくれた人たちです。彼らの使用状況を把握できるようにして、意見を吸い上げることは可能です。
1:300の世界を数式で考えると、1:300のイントラの世界の増強、1:300×1:300の世界の支援、1:300×1:300でナレッジ化することで300:1の世界、1:300×300で1:300×300×300のお客様の変化に対応、1:300×300×300のお客様の変化、300:1で意見をまとめるとなります。300:1の世界はシステムを使わないと無理です。
その際も、情報共有が重要です。３００対１の衝撃で販売店全体を理論的に説明できるかもしれない。本社・スタッフ間の1:300の情報共有が腰の部分に当たります。スタッフとお客様の1:300の関係と、メーカー・販売店の1:300の関係を想起させます。
情報共有を定義し直す
本社からの情報徹底を行う。ポータルのような全員が使える環境を用いて、店舗が活動できるために必要な情報の徹底と全員への展開
店舗に必要な情報を本部で分かりやすいカタチでライブラリに保有し、いつでも使えるようにする。
店舗・スタッフが得た情報をグループ、プロジェクトのコミュニティで、まとめて、それを本社に提案する。
店舗内コミュニケーションの進化
スタッフが外出先で、お客様からの情報、クルマに関する情報など、考えたこと、感じたこと、疑問点をつぶやく。それらが店長および関係者に伝わすことで状況把握と問題解決が即座に行われる。
毎日、お客様との接点で感じたことを、その都度、発信しておく。まとまった単位で、関係者に知らせて、創意工夫的な改善を図る。その結果をお客様にもお伝えする。
店長とスタッフ間での課題をアイデアシステムに載せて、皆から、賛否・意見を求めて、行動計画を決める。
店舗・スタッフでのお客様とのコミュニケーション
お客様に対しての支援をするのが夢です。それを行うには、販売店の意識向上、スタッフのナレッジ化、グローバルからのローカル支援の意識など、ネットワークとは別のものが必要になる。
前提はスタッフのナレッジ化です。店舗の情報共有により、時間的余裕とナレッジ化ができ、お客様に対応できる。
お客様とつながるために、様々な試みがされている。お客様のメールアドレスを取得して、DMの発行が個別に行われているが、フォロー方法がバラバラです。マーケティング手法を発達させて、メーカーとしての役割をしめす。
「売る」から「使う」へ変えられるか
メーカーからの「売る」循環に対して、お客様からの「使う」循環を作り出す。生体で感がえると、心臓→動脈→毛細血管という動脈系から、毛細血管→静脈→心臓という静脈系に考えを移すことです。当然、販売店・店舗での意識・働き方・ナレッジ化が必要になる。
店長との会話にしても、「売る」ことだけです。お客様と親しくなることが仕事ではなく、「売る」ことが目的であることしか言っていない。お客様のことを話題にしていない。店長とお客様とのコミュニケーションもできない。あの場でお客様のことを話題になるようにするのが、「お客様とのコミュニケーション」そのものです。
チャネルの一つをお客様とのコミュニケーション化したものに特化する試みが必要。支援する相手を見えるようにする。本部から店舗が見えるポータルとライブラリがあります。
スタッフとお客様の関係はマーケティング手法でコミュニケーションをとります。資料作成とか、過去の事例、お客様状況のまとめはバックヤードのシステムが行います。ひたすら、支援することで付加価値をつけていきます。
静脈系チャネルと動脈系チャネルと競争させます。どちらが、お客様にとって、有用なのか。「使う」ことを支援する会社と「売る」ための会社。スタッフ自体のモチベーションも評価対象になります。それが、新しい販売方式として、認知されたら、支援の連鎖で社会が変わります。
（つづく）
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5.5 会社を変える ３／８
（つづき）
お客様は発信します
お客様が主導権を持っている。車が好きとか嫌いとかより前に、不要だという人も増えている。「いい車」だから買うという発想も減っている。
お客様からの発信は増える。ツイッターをしている人の1/10の人が発信を続けています。1/3がケータイから発信している。発信している人はつぶやくことを探している。いい加減な店舗は格好の材料です。いままでは黙って去っていた人が、つぶやきます。
発信をまとめる人がいる。ツイッター単独では意味をなさないことでも、ある軸で見ていくと世相が見えてくる。それを商売のために分析する人が出てきます。それで、販売店を攻撃することは考えられます。
支援の連鎖でシステム担当者をなくす
販売店は、システム担当者をなくす方向で来たが、自分たちでシステムを構築するとそういうわけにはいかない。これは方向が違う。開けたパンドラの箱を閉めないといけない。そうすると「希望」はなくなります。
システム担当者がいなくても、使えるためにネットワーク会社が存在するようにしたい。インターネット世界のものを使うには、自分たちの環境に合わせてもらう人たちはいります。クラウドにしてもそうです。３％の衝撃は必要です。グローバルがローカルを支援するときには、グローバルの立場でローカルを支援する３％の人が必要です。
パンドラの箱を開かせて、「希望」を持たせて、有象無象の混乱はネットワーク会社が吸収する構造です。その時の「希望」はお客様とのコミュニケーションです。映像にしてもアイデアにしてもチャッターにしても、お客様に近づくためのものです。だから、販売店視点でやっていくしかない。
今、パンドラの箱を開くことが必要なのか。「支援の連鎖」ができてからでもいいのではないか。これは逆でしょう。パンドラの箱である、グローバルからの支援のエネルギーを使わないと、「支援の連鎖」を維持できない。３％の衝撃があって、グーグルの知への思いがエネルギーに変わってこそ、末端のローカルに届くと同時に、そこから逆方向に行動として上がってきて、グローバルに力を与えます。
店舗の活動支援
販売店とお客様との接点は店舗であり、スタッフです。現状はアナログベースです。意識も「売る」ことだけです。情報共有を仕掛けた最大の目的はナレッジ化です。
現在のシステムの状況
ポータル・ライブラリは本社・店舗間の情報共有を担っている。本社から全スタッフへ直接、情報提供が可能です。
情報系システムは店長とスタッフ間の情報共有をお客様データベースを核にして展開。販売店ニーズで２×４パターンが存在している。スタッフの横への展開機能はない。
働き方はスタッフ間の情報共有。アナログツールで事例提示で、各販売店に考えてもらう。各社でどのように展開されているかは不明。
お客様要望吸い上げは、店舗でのお客様の要望を把握して、本部と情報共有。販売店で試行したが、集められた情報をどのように使っていくかが未解決。各社ごとにやり方が異なる。
店舗のツールとして考えられるモノ
ポータル・ライブラリのグループ・コミュニケーション機能を進化させる。販売店の意思決定のためには、店舗を含んだグループでのコミュニケーションが必要だが、「時間がない」「分からない」状態にある。その状態でもできるシステムを狙う。
ツイッターを活用して、スタッフ間のつながりとセールスレポートの自動作成。スタッフがお互いの状況を把握するには、大量のつぶやきを処理する必要がある。多くのつぶやきからセールスレポートにつなげていく。
来店すると、クーポンがもらえる、本が借りられる、映画が見えるなどのインターネットでのサービス提供。イントラとして、さまざまな想定を行い、先回りして、準備をしておく。
意見を集約するアイデアシステムで、お客様対応を皆で考え、行動する。「忙しい」「分からない」状態で、スタッフの意思を明確にするシステムを作り出す。
（つづく）
お客様は発信します
お客様が主導権を持っている。車が好きとか嫌いとかより前に、不要だという人も増えている。「いい車」だから買うという発想も減っている。
お客様からの発信は増える。ツイッターをしている人の1/10の人が発信を続けています。1/3がケータイから発信している。発信している人はつぶやくことを探している。いい加減な店舗は格好の材料です。いままでは黙って去っていた人が、つぶやきます。
発信をまとめる人がいる。ツイッター単独では意味をなさないことでも、ある軸で見ていくと世相が見えてくる。それを商売のために分析する人が出てきます。それで、販売店を攻撃することは考えられます。
支援の連鎖でシステム担当者をなくす
販売店は、システム担当者をなくす方向で来たが、自分たちでシステムを構築するとそういうわけにはいかない。これは方向が違う。開けたパンドラの箱を閉めないといけない。そうすると「希望」はなくなります。
システム担当者がいなくても、使えるためにネットワーク会社が存在するようにしたい。インターネット世界のものを使うには、自分たちの環境に合わせてもらう人たちはいります。クラウドにしてもそうです。３％の衝撃は必要です。グローバルがローカルを支援するときには、グローバルの立場でローカルを支援する３％の人が必要です。
パンドラの箱を開かせて、「希望」を持たせて、有象無象の混乱はネットワーク会社が吸収する構造です。その時の「希望」はお客様とのコミュニケーションです。映像にしてもアイデアにしてもチャッターにしても、お客様に近づくためのものです。だから、販売店視点でやっていくしかない。
今、パンドラの箱を開くことが必要なのか。「支援の連鎖」ができてからでもいいのではないか。これは逆でしょう。パンドラの箱である、グローバルからの支援のエネルギーを使わないと、「支援の連鎖」を維持できない。３％の衝撃があって、グーグルの知への思いがエネルギーに変わってこそ、末端のローカルに届くと同時に、そこから逆方向に行動として上がってきて、グローバルに力を与えます。
店舗の活動支援
販売店とお客様との接点は店舗であり、スタッフです。現状はアナログベースです。意識も「売る」ことだけです。情報共有を仕掛けた最大の目的はナレッジ化です。
現在のシステムの状況
ポータル・ライブラリは本社・店舗間の情報共有を担っている。本社から全スタッフへ直接、情報提供が可能です。
情報系システムは店長とスタッフ間の情報共有をお客様データベースを核にして展開。販売店ニーズで２×４パターンが存在している。スタッフの横への展開機能はない。
働き方はスタッフ間の情報共有。アナログツールで事例提示で、各販売店に考えてもらう。各社でどのように展開されているかは不明。
お客様要望吸い上げは、店舗でのお客様の要望を把握して、本部と情報共有。販売店で試行したが、集められた情報をどのように使っていくかが未解決。各社ごとにやり方が異なる。
店舗のツールとして考えられるモノ
ポータル・ライブラリのグループ・コミュニケーション機能を進化させる。販売店の意思決定のためには、店舗を含んだグループでのコミュニケーションが必要だが、「時間がない」「分からない」状態にある。その状態でもできるシステムを狙う。
ツイッターを活用して、スタッフ間のつながりとセールスレポートの自動作成。スタッフがお互いの状況を把握するには、大量のつぶやきを処理する必要がある。多くのつぶやきからセールスレポートにつなげていく。
来店すると、クーポンがもらえる、本が借りられる、映画が見えるなどのインターネットでのサービス提供。イントラとして、さまざまな想定を行い、先回りして、準備をしておく。
意見を集約するアイデアシステムで、お客様対応を皆で考え、行動する。「忙しい」「分からない」状態で、スタッフの意思を明確にするシステムを作り出す。
（つづく）
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5.5 会社を変える ２／８
（つづき）
インフラに対する考え方を変えていく
頼まれてやる仕事ではなく、サファイア循環に従った、あるべき姿の追求です。販売店インフラを追求していくと、5年後ぐらいまでのシナリオは必要です。
現時点で、組織上の担当部署が気付いていない部分まで、思考範囲を拡大させておきます。5年の間に、できれば、担当部署の人が気付いて、彼らの役割として、果たしてもらえばいいです。その時点では、私を信用してくれていれば。インフラが揃っているはずです。
キーワードは、①あまりにも多い、②あまりにもバラバラ、③双方に関係者が多い、④一方的なやりとり、の４つです。それに対して、販売店の本部・店舗間の「情報共有」の経験から言えるのは、①画像・映像を含めた情報の提供、②ポータルの考え方、③販売店側にワークフローの考え方、④販売店へのファシリテーション機能をメーカーと販売店間に適用することです。
販売店が見るものをポータル経由に変えいく。優先度、社長の趣味を考慮すると同時に、誰に見てほしいのかをメーカーが指定することで、ワークフローで関係者に回覧できるようにする。情報の取捨選択は販売店に主導権を渡す。
ワークフローをポータルの中で位置づけることで、依頼→連絡→行動の連鎖になる。この機能をそのまま、作るのは、「複雑性」そのものに嵌ってしまうので、ムリであり、ムダです。個人から発信することをベースとした、CHATTERなどを活用した、クラウドでのシステムイメージを考案していきましょう。
販売店から要望を聞いてメーカーを変える
ネットワー進化させ、イントラの範囲を拡大し、コンテンツ流通などを拡大させた時に欲しいものを聞かせて欲しい。
構造を変えないとできないことを販売店での要望を聞かせてください。
社会の変化に対応するために、今後の計画、店舗での情報共有など、今後の販売店に必要なものを提案します。
後継者はブログを理解する人です
シートで説明しても、誰も異論を挟まない。グローバルな立場でローカルの意見をまとめられるのは、サファイアを理解している私しかいない。
ネットワーク会社の部長は、私一人であることを心配している。このプロジェクトだけなら,後継者も考えられるが、私の存在は総合的です。サファイア循環を実験している。後継者はムリでしょう。ブログが後継者です。
パートナーには、支援の連鎖を理解してほしい
サファイアの技術を渡せる人が必要です。それはパートナーしかいない。サファイアの由来になった人です。パートナーには育ってほしいけど、本人が言ってくるまで待ちます。言ってこなかったら、それまでです。
パートナーからの「システムですべてを補う」のは無理という指摘がありました。私の個人の思いは「支援の連鎖」をカタチにしたいし、社会の思いだと思っている。個人の思いでは社会は変わらないと思われているけど、それは違う気がします。誰でも全体に影響を与えることができるというのが、複雑性の考え方です。それを信じるかどうかです。
「支援の連鎖」の実験が販売店システムでできないのであれば、ここにいる理由がないが、こんなことを言う人間がいなくなって、この組織がどうなるのかが心配なのと、見てみたい感情が半々です。
組織の限界を突破するのはインタプリテーションです。
この会社でThink Globallyをしている人がいない。社長の本では、彼はThink Locally、Act Globallyです。その下の企画も、TLAGです。電算部はThink Locally、Act Locallyで皆をいじめている。
商品に対する情熱がTGであったが、それ自身がローカルになってしまった。お客様を巻き込んでいない。車が好きなお客様は少数です。そう考えると、いま出ているキャッチフレーズの意味が分かってきた。この会社でのTGはお客様との新しい関係しかない。
私がTGで販売店とお客様の新しい関係をマーケティングにファシリテーションしましょう。やっと、先が見えてきた。
なぜ、TGALがよくて、TLAGがダメなのかをパスから説明します。TGALのパスはTG→AG→TL→AＬとなり、AGTLのファシリテーションを経由する。TLAGのパスはTL→AL→TG→AGとなり、ALTGのインタープリテーションが必要になる。そうなると、私がThink Locally、Act Globallyをファシリテーションをしていくしかない。
（つづく）
インフラに対する考え方を変えていく
頼まれてやる仕事ではなく、サファイア循環に従った、あるべき姿の追求です。販売店インフラを追求していくと、5年後ぐらいまでのシナリオは必要です。
現時点で、組織上の担当部署が気付いていない部分まで、思考範囲を拡大させておきます。5年の間に、できれば、担当部署の人が気付いて、彼らの役割として、果たしてもらえばいいです。その時点では、私を信用してくれていれば。インフラが揃っているはずです。
キーワードは、①あまりにも多い、②あまりにもバラバラ、③双方に関係者が多い、④一方的なやりとり、の４つです。それに対して、販売店の本部・店舗間の「情報共有」の経験から言えるのは、①画像・映像を含めた情報の提供、②ポータルの考え方、③販売店側にワークフローの考え方、④販売店へのファシリテーション機能をメーカーと販売店間に適用することです。
販売店が見るものをポータル経由に変えいく。優先度、社長の趣味を考慮すると同時に、誰に見てほしいのかをメーカーが指定することで、ワークフローで関係者に回覧できるようにする。情報の取捨選択は販売店に主導権を渡す。
ワークフローをポータルの中で位置づけることで、依頼→連絡→行動の連鎖になる。この機能をそのまま、作るのは、「複雑性」そのものに嵌ってしまうので、ムリであり、ムダです。個人から発信することをベースとした、CHATTERなどを活用した、クラウドでのシステムイメージを考案していきましょう。
販売店から要望を聞いてメーカーを変える
ネットワー進化させ、イントラの範囲を拡大し、コンテンツ流通などを拡大させた時に欲しいものを聞かせて欲しい。
構造を変えないとできないことを販売店での要望を聞かせてください。
社会の変化に対応するために、今後の計画、店舗での情報共有など、今後の販売店に必要なものを提案します。
後継者はブログを理解する人です
シートで説明しても、誰も異論を挟まない。グローバルな立場でローカルの意見をまとめられるのは、サファイアを理解している私しかいない。
ネットワーク会社の部長は、私一人であることを心配している。このプロジェクトだけなら,後継者も考えられるが、私の存在は総合的です。サファイア循環を実験している。後継者はムリでしょう。ブログが後継者です。
パートナーには、支援の連鎖を理解してほしい
サファイアの技術を渡せる人が必要です。それはパートナーしかいない。サファイアの由来になった人です。パートナーには育ってほしいけど、本人が言ってくるまで待ちます。言ってこなかったら、それまでです。
パートナーからの「システムですべてを補う」のは無理という指摘がありました。私の個人の思いは「支援の連鎖」をカタチにしたいし、社会の思いだと思っている。個人の思いでは社会は変わらないと思われているけど、それは違う気がします。誰でも全体に影響を与えることができるというのが、複雑性の考え方です。それを信じるかどうかです。
「支援の連鎖」の実験が販売店システムでできないのであれば、ここにいる理由がないが、こんなことを言う人間がいなくなって、この組織がどうなるのかが心配なのと、見てみたい感情が半々です。
組織の限界を突破するのはインタプリテーションです。
この会社でThink Globallyをしている人がいない。社長の本では、彼はThink Locally、Act Globallyです。その下の企画も、TLAGです。電算部はThink Locally、Act Locallyで皆をいじめている。
商品に対する情熱がTGであったが、それ自身がローカルになってしまった。お客様を巻き込んでいない。車が好きなお客様は少数です。そう考えると、いま出ているキャッチフレーズの意味が分かってきた。この会社でのTGはお客様との新しい関係しかない。
私がTGで販売店とお客様の新しい関係をマーケティングにファシリテーションしましょう。やっと、先が見えてきた。
なぜ、TGALがよくて、TLAGがダメなのかをパスから説明します。TGALのパスはTG→AG→TL→AＬとなり、AGTLのファシリテーションを経由する。TLAGのパスはTL→AL→TG→AGとなり、ALTGのインタープリテーションが必要になる。そうなると、私がThink Locally、Act Globallyをファシリテーションをしていくしかない。
（つづく）
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5.5 会社を変える １／８
5.5.1 ヒアリングシートの作成
販売店ヒアリングの基本について
ヒアリングの基本は聞くことですが、［提案］［反応］「同意」［懸念］「聞く」「語る」「考える」から、成り立ちます。「語る」：［感想］に対して、システムの良さ、特徴を説明して、売り込みます。その時に、聞いたことを話題にはせずに、説明していきます。「考える」：一緒に考えることです。「聞く」「語る」で相手のことは理解できているのでから、そこから答えを出します。
ヒアリングシート一枚で分かることことを求めたら、サファイア循環の形式になった。そのまま,説明していきます。不思議に受け入れられる。ユーザーニーズは、２～３年後のインフラの方向を決めるものです。シートのポイントは、販売店に気づきを促すにはどうするかです。
「支援する」をキーワードにする。今までまとめてきてのサファイアのキーワードは「支援」です。支援するために、販売店システムの範囲を拡大させたい。支援する体制を作り上げたい。支援する対象は販売店の店舗です。
社長ヒアリングで聞きたいことは、販売店はどのよう変わっていくのか。その時に仕掛けるのは何か。そして、メーカーは何を支援すればいいのか。
私のシナリオは情報共有を理解してもらって、一気に２００社に拡大する。その上で、グループでの活動環境で、スタッフのナレッジ化を進め、マーケティング業務を可能にする。次に店長とスタッフ間のコミュニケーションを活発化させ、お客様とのコミュニケーションです。
シートを作成する理由
メーカーにTG（今後の「売り方」を企画部署）がない以上は、AG（販売店店舗の現場）に、夢を描いてもらって、それをTGにぶつけて、支援させていくことで、サファイア循環をさせていく。
ネットの進化として、従来のイントラネットの範囲を拡大すると共に、コンテンツ流通などを拡大させます。構造を変えないとできないことも、現時点での要望を聞かせてください。社会の変化に対応するために、今後の 計画、店舗での情報共有などで必要なものを提案しているので、ご意見をお聞かせください。
販売店での気づきを要望としていく。要望を実現するためのリソースを明確にする。要望を具体的な事例にして、メーカーのやるべき所に支援を申し入れる。販売店を孤立させずに、メーカーと一緒に、夢を求められることを支援する。
販売店ヒアリングは販売店の立場に絞って、意見・ありがたみを質問する。回線増強とは関係なく、店舗での情報共有と、お客様とのコミュニケーションについて、ひたすら、聞くことも考えています。それらもインフラだと認識しています
メーカー側にThink Globallyする部署が不明確なので、販売店のニーズをまとめて、関連部署に提案していくことも必要だと思っています。これはファシリテーションの考えから来ています。この飛躍した論理については、パートナーの真っ当な考えと照合をかけまて、現実に近いものにしていきます。
（つづく）
販売店ヒアリングの基本について
ヒアリングの基本は聞くことですが、［提案］［反応］「同意」［懸念］「聞く」「語る」「考える」から、成り立ちます。「語る」：［感想］に対して、システムの良さ、特徴を説明して、売り込みます。その時に、聞いたことを話題にはせずに、説明していきます。「考える」：一緒に考えることです。「聞く」「語る」で相手のことは理解できているのでから、そこから答えを出します。
ヒアリングシート一枚で分かることことを求めたら、サファイア循環の形式になった。そのまま,説明していきます。不思議に受け入れられる。ユーザーニーズは、２～３年後のインフラの方向を決めるものです。シートのポイントは、販売店に気づきを促すにはどうするかです。
「支援する」をキーワードにする。今までまとめてきてのサファイアのキーワードは「支援」です。支援するために、販売店システムの範囲を拡大させたい。支援する体制を作り上げたい。支援する対象は販売店の店舗です。
社長ヒアリングで聞きたいことは、販売店はどのよう変わっていくのか。その時に仕掛けるのは何か。そして、メーカーは何を支援すればいいのか。
私のシナリオは情報共有を理解してもらって、一気に２００社に拡大する。その上で、グループでの活動環境で、スタッフのナレッジ化を進め、マーケティング業務を可能にする。次に店長とスタッフ間のコミュニケーションを活発化させ、お客様とのコミュニケーションです。
シートを作成する理由
メーカーにTG（今後の「売り方」を企画部署）がない以上は、AG（販売店店舗の現場）に、夢を描いてもらって、それをTGにぶつけて、支援させていくことで、サファイア循環をさせていく。
ネットの進化として、従来のイントラネットの範囲を拡大すると共に、コンテンツ流通などを拡大させます。構造を変えないとできないことも、現時点での要望を聞かせてください。社会の変化に対応するために、今後の 計画、店舗での情報共有などで必要なものを提案しているので、ご意見をお聞かせください。
販売店での気づきを要望としていく。要望を実現するためのリソースを明確にする。要望を具体的な事例にして、メーカーのやるべき所に支援を申し入れる。販売店を孤立させずに、メーカーと一緒に、夢を求められることを支援する。
販売店ヒアリングは販売店の立場に絞って、意見・ありがたみを質問する。回線増強とは関係なく、店舗での情報共有と、お客様とのコミュニケーションについて、ひたすら、聞くことも考えています。それらもインフラだと認識しています
メーカー側にThink Globallyする部署が不明確なので、販売店のニーズをまとめて、関連部署に提案していくことも必要だと思っています。これはファシリテーションの考えから来ています。この飛躍した論理については、パートナーの真っ当な考えと照合をかけまて、現実に近いものにしていきます。
（つづく）
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5.4 Ｂ－Ｂ－Ｃ ７／７
（つづき）
マーケティング会社の意識が重要です。
B-Cでは、アルバイトがいろいろな客層にヒアリングして、その結果を統計処理して、レポートする。それを新会社で全国レベルでの統計処理を行って、宣伝会社がプレゼンテーションする。
B-B-Cでは、販売店のスタッフが担当のお客様に情報提供の一環で、ヒアリングを行い、全国レベルでの「投票システム」で提案を行う。同一意見があったときには、「賛成」をセットする
今後は、「現場」のスタッフのプロとしての見解も収集でき、「現場」で、即対応もできるものが必要です。メーカー回答もスタッフを通じて、直接、お客様に渡せないと循環しません。
お客様とつなぐケータイ
端末は多様になり、統一されることはない。i-Pod、ブラックベリーなどの端末、特化されたニーズ対応ケータイにイントラシステムを対応させることはできない。ケータイそのものはインターネット技術に合わせるものです。
料金はコンテンツに課金される。販売店でのニーズで作り込むことは、コスト的にも操作性からも現実的ではない。基幹系・情報系システムとケータイを中継するサーバを設置して、インターネット方式で接続する。
イントラでの個人認証とかポータルの制約をケータイに対応させようとすると、開発コストがかかかり、提供時期が遅れてしまう。ニーズを明確にして、いいとこ取りするのが得策。
変革のシナリオ
電算部がユーザーのことを考えずに、管理と監視を優先していることを痛感。ポータルのコミュニケーションを使った<変革>に対する行動には邪魔になる。<変革>を決意しました。
ポータルに関する思考は、販売店でのコミュニケーションのレベルまで及んでいます。「場と共創」もターゲットです。Sa-ネットワークの販売店なら、どこでも、実現可能です。
目標は行動することです。単独で行って、デモして、意見を聞いて来ます。それが<変革>であることを「未唯への手紙」で証明します。営業統括とか、システム会社に求めるだけでなく、自分に求めます。
今こそ、変革を
ピンチをチャンスに！ 本当に必要なのは、「将来のあるべき姿」を模索し、実行していくための議論や行動、「変革」です。最もやってはいけないことは、「ピンチ」に圧倒され、萎縮し、動かないことです。
気付いても変わらない！ 本当の「ピンチ」は、今まで通りのやり方が通用しないことに、気付かないことよりも、気付いても変わらないことです。組織のなかの良心は気付いています。私も気付いている。
お客様に擦り寄る！ お客様が変わってしまったのだから、お客様に擦り寄るしかない。一人ひとりのお客様との「密着度」を上げるためには、スタッフ・店舗の意識を「お客様と一緒に考える」ことで、お客様との「情報共有」を実現することです。
サファイア循環の実現
DVDを情報共有として販売店に提案した時に勝ったと思ったのは、Act Globallyのポータル・ライブラリから、Think Globallyの情報共有になったからでしょう。それを販売店でAct Locallyまで落としてもらえば、次のステップが見えてくる。それが「お客様の声」という、Think Globallyなのかもしれない。
販売店システムをサファイア循環として捉えられたときに、見えた気がした。その確認のために女性の感覚を聞いたときに違和感があったみたいです。この違和感をなくさないと先に進めない状態です。女性から販売店ヒアリングに対して出された懸念は、多様性に対して、単純化させないと皆は分からないということとつながっている気がします。これに対しては、本来の答えはでています。それが複雑性の考え方です。
（つづく）
マーケティング会社の意識が重要です。
B-Cでは、アルバイトがいろいろな客層にヒアリングして、その結果を統計処理して、レポートする。それを新会社で全国レベルでの統計処理を行って、宣伝会社がプレゼンテーションする。
B-B-Cでは、販売店のスタッフが担当のお客様に情報提供の一環で、ヒアリングを行い、全国レベルでの「投票システム」で提案を行う。同一意見があったときには、「賛成」をセットする
今後は、「現場」のスタッフのプロとしての見解も収集でき、「現場」で、即対応もできるものが必要です。メーカー回答もスタッフを通じて、直接、お客様に渡せないと循環しません。
お客様とつなぐケータイ
端末は多様になり、統一されることはない。i-Pod、ブラックベリーなどの端末、特化されたニーズ対応ケータイにイントラシステムを対応させることはできない。ケータイそのものはインターネット技術に合わせるものです。
料金はコンテンツに課金される。販売店でのニーズで作り込むことは、コスト的にも操作性からも現実的ではない。基幹系・情報系システムとケータイを中継するサーバを設置して、インターネット方式で接続する。
イントラでの個人認証とかポータルの制約をケータイに対応させようとすると、開発コストがかかかり、提供時期が遅れてしまう。ニーズを明確にして、いいとこ取りするのが得策。
変革のシナリオ
電算部がユーザーのことを考えずに、管理と監視を優先していることを痛感。ポータルのコミュニケーションを使った<変革>に対する行動には邪魔になる。<変革>を決意しました。
ポータルに関する思考は、販売店でのコミュニケーションのレベルまで及んでいます。「場と共創」もターゲットです。Sa-ネットワークの販売店なら、どこでも、実現可能です。
目標は行動することです。単独で行って、デモして、意見を聞いて来ます。それが<変革>であることを「未唯への手紙」で証明します。営業統括とか、システム会社に求めるだけでなく、自分に求めます。
今こそ、変革を
ピンチをチャンスに！ 本当に必要なのは、「将来のあるべき姿」を模索し、実行していくための議論や行動、「変革」です。最もやってはいけないことは、「ピンチ」に圧倒され、萎縮し、動かないことです。
気付いても変わらない！ 本当の「ピンチ」は、今まで通りのやり方が通用しないことに、気付かないことよりも、気付いても変わらないことです。組織のなかの良心は気付いています。私も気付いている。
お客様に擦り寄る！ お客様が変わってしまったのだから、お客様に擦り寄るしかない。一人ひとりのお客様との「密着度」を上げるためには、スタッフ・店舗の意識を「お客様と一緒に考える」ことで、お客様との「情報共有」を実現することです。
サファイア循環の実現
DVDを情報共有として販売店に提案した時に勝ったと思ったのは、Act Globallyのポータル・ライブラリから、Think Globallyの情報共有になったからでしょう。それを販売店でAct Locallyまで落としてもらえば、次のステップが見えてくる。それが「お客様の声」という、Think Globallyなのかもしれない。
販売店システムをサファイア循環として捉えられたときに、見えた気がした。その確認のために女性の感覚を聞いたときに違和感があったみたいです。この違和感をなくさないと先に進めない状態です。女性から販売店ヒアリングに対して出された懸念は、多様性に対して、単純化させないと皆は分からないということとつながっている気がします。これに対しては、本来の答えはでています。それが複雑性の考え方です。
（つづく）
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5.4 Ｂ－Ｂ－Ｃ ６／７
（つづき）
5.4.4 販売店システムの将来
お客様との関係が変わってきています。インフラを４年後を想定して作り上げて、その時が来たときに、使えるようにしておく。
システムだけでなく、参加する人の思いをシナリオ化して、仮説・実証していく。
企業に想像力が求められている。
世界は絡み合っている。つながり合い、地球のどこかで起きた社会不安が遠い地の出来事ではなくなっている。テロリズムは兆候の根底にある問題は、持続性を無視した開発である。原因と結果を明確にしよう。
持続可能性に向けた次なる課題は土着化である。企業リーダーが、破壊者として思考し、コスト構造を見直し、規模の意味を捉え直し、組織全体の足並みを揃えることが必要。
企業に足りないのは想像力で、持続可能性を実現するには、社員に自由にやる権利を与えなる必要がある。それぞれのビジョンや行動計画に取り組むことしか道はない。
この会社のグローバル・ビジョンです。
自然循環と産業循環の二つの大きな環が表現されております。これは自然と産業の環を示しており、それぞれの環の中で、企業が責任を担っています。ものづくりと自然・人・社会との調和を追求していきます。
産業の連環として、ひとつの産業が新たな価値をつくり出すと同時に、次の芽となる新たな産業を生み出すことによって発展してきた。これで、自然も克服してきた。
産業循環は社会循環に含まれ、社会循環は自然循環に含まれているいることから始めないといけません。その上で、「わが町のメーカー」に戻れば、サファイア循環につながる。
スタッフがナレッジワーカーになることを求めているが、なかなか微妙です。
ナレッジワーカーは相反する特徴を持っている。少しずつ前進するが、時おり飛躍もする。倹約を徹底するが、大盤振る舞いもする。業務の効率性が高いが、重複も多い。安定を目指すが、同時に現状を疑ってかかる
官僚的な階層組織を尊重する一方で、反対意見を自由に述べさせる。ミュニケーションを単純化しているが、コミュニケーション・ネットワークは複雑である。
単純な階層構造で考えると、システムでは処理できない。それぞれの部品が目的を持っていることに気付き、それらを組み合わせて、機能を定義することで、自律的に出来上がる。
電気自動車でなにが変わるのか
電気自動車は、消耗系の資源を使うので、お客様のクルマを常時監視できるシステムが必須となる。環境問題の解決のためには、お客様個人をメーカーが支援する体制が必要。
電気自動車には、新しい社会インフラが必要になってくる。携帯電話網のように、膨大な投資が必要になると同時に、クルマの新しい使い方が差別化のポイントになる。
イントラネットの中に引きこもっていては、お客様にサービスが届けられない。お客様の持っているインターネットとグーグルのようなクラウドを活用したセンターが必要になる。ゴーンはどこまで考えているのか。
2012年の販売店システムの仮説
ネットの進化：販売店システムでのサファイア構想で店舗－本社、本社－サーバ、店舗－サーバのスルー性；分散ＰＣで、新しい空間（デジタル・サイネージ）；コミュニケーション機器としてのケータイとの接続
情報共有から「思いの共有化」：ポータルへのメッセージ集中と通知；ライブラリの配置と柔軟な検索；TV会議を含むコミュニケーション；マルチメディアでのお客様へのプレゼンテーション
お客様とのつながり：環境問題・エネルギー問題と市民の生活との関係；グローバル市場からローカルで生き抜く；内にこもる若者の活用と老人の世界⇒地域活性化の起爆剤としての店舗のあり方
（つづく）
5.4.4 販売店システムの将来
お客様との関係が変わってきています。インフラを４年後を想定して作り上げて、その時が来たときに、使えるようにしておく。
システムだけでなく、参加する人の思いをシナリオ化して、仮説・実証していく。
企業に想像力が求められている。
世界は絡み合っている。つながり合い、地球のどこかで起きた社会不安が遠い地の出来事ではなくなっている。テロリズムは兆候の根底にある問題は、持続性を無視した開発である。原因と結果を明確にしよう。
持続可能性に向けた次なる課題は土着化である。企業リーダーが、破壊者として思考し、コスト構造を見直し、規模の意味を捉え直し、組織全体の足並みを揃えることが必要。
企業に足りないのは想像力で、持続可能性を実現するには、社員に自由にやる権利を与えなる必要がある。それぞれのビジョンや行動計画に取り組むことしか道はない。
この会社のグローバル・ビジョンです。
自然循環と産業循環の二つの大きな環が表現されております。これは自然と産業の環を示しており、それぞれの環の中で、企業が責任を担っています。ものづくりと自然・人・社会との調和を追求していきます。
産業の連環として、ひとつの産業が新たな価値をつくり出すと同時に、次の芽となる新たな産業を生み出すことによって発展してきた。これで、自然も克服してきた。
産業循環は社会循環に含まれ、社会循環は自然循環に含まれているいることから始めないといけません。その上で、「わが町のメーカー」に戻れば、サファイア循環につながる。
スタッフがナレッジワーカーになることを求めているが、なかなか微妙です。
ナレッジワーカーは相反する特徴を持っている。少しずつ前進するが、時おり飛躍もする。倹約を徹底するが、大盤振る舞いもする。業務の効率性が高いが、重複も多い。安定を目指すが、同時に現状を疑ってかかる
官僚的な階層組織を尊重する一方で、反対意見を自由に述べさせる。ミュニケーションを単純化しているが、コミュニケーション・ネットワークは複雑である。
単純な階層構造で考えると、システムでは処理できない。それぞれの部品が目的を持っていることに気付き、それらを組み合わせて、機能を定義することで、自律的に出来上がる。
電気自動車でなにが変わるのか
電気自動車は、消耗系の資源を使うので、お客様のクルマを常時監視できるシステムが必須となる。環境問題の解決のためには、お客様個人をメーカーが支援する体制が必要。
電気自動車には、新しい社会インフラが必要になってくる。携帯電話網のように、膨大な投資が必要になると同時に、クルマの新しい使い方が差別化のポイントになる。
イントラネットの中に引きこもっていては、お客様にサービスが届けられない。お客様の持っているインターネットとグーグルのようなクラウドを活用したセンターが必要になる。ゴーンはどこまで考えているのか。
2012年の販売店システムの仮説
ネットの進化：販売店システムでのサファイア構想で店舗－本社、本社－サーバ、店舗－サーバのスルー性；分散ＰＣで、新しい空間（デジタル・サイネージ）；コミュニケーション機器としてのケータイとの接続
情報共有から「思いの共有化」：ポータルへのメッセージ集中と通知；ライブラリの配置と柔軟な検索；TV会議を含むコミュニケーション；マルチメディアでのお客様へのプレゼンテーション
お客様とのつながり：環境問題・エネルギー問題と市民の生活との関係；グローバル市場からローカルで生き抜く；内にこもる若者の活用と老人の世界⇒地域活性化の起爆剤としての店舗のあり方
（つづく）
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