未唯空間仕事編の３巡目のポイント

未唯へ。３時から５時まで起きていて、８時まで寝ていた。近所の草刈りで外へ出られず。お墓の掃除もできていない。９時過ぎにコソコソと老人ホームへ。

未唯空間仕事編の第５巡にすべてを入れ込みます。そのために、第４巡までのキー項目をあげていきます。仕事編第３巡13000文字を編集しました。第4巡に向かいます。第4巡のテーマはB-B-Cです。現場をいかに助けるかということと、お客様とまともに向かう姿を描いています。現時点で16000文字あります。

ずっと、仕事編のエッセイ化をスタバで行っています。元町から駅前に移ってきています。２杯目のグランデドリップですから、100円です。

未唯空間仕事編の３巡目で考えたことが社長ヒアリングにつながっていました。１年以上かかって、ヒアリングシートができたということは、自分の中では答は決まっていたと確認しました。ポイントをあげます。

5.3.1　本社でのシステム：ライブラリでノウハウをためよう；ライブラリ・メール・ポータルが一体となった世界；ライブラリのシナリオ；イノベーションのすすめ；お客様との思いの共有化；ライブラリとポータルとの関係；フロー・ストックとして認識；コミュニケーション革命；テレビ会議は必要

5.3.2　店舗支援システム：ポータルと近傍系；ポータルが販売店を救う；グループ・コミュニティが組織と個人をつなぐ；近傍系として、グループを定義；グループでのディスカッション；サファイア循環で店舗を支援；メーカーからの支援；支援対象を拡大；店舗の情報共有

5.3.3　コンセプトの明確化：ミッションステートメント；当室のミッション；情報共有意識を確認；サファイアにおける情報共有；中核となる、グループでの情報共有；営業統括への意見集約；本来の営業統括の役割；お客様意見対応；裏の競争力での割り切り；システムはローカルを支援；双方向性が発生；「ネットの進化」で次のシステムを構想；次世代システムを超える

5.3.4　インフラの再構成；イントラの基本；イントラは社会との接点；サファイア空間を拡大；インターネットの世界と融合；グーグルの描く未来；ネットワークの基本は数学的思考；クラウドを考える；情報共有インフラのビデオ；アイデアと情報共有；お客様とのコミュニケーション

感動を求めたいけど、どこにもないです。テレビで感動を与えるというＣＭをやっている。パチンコです。人工的・機械的なもので感動は得るモノなのでしょうか。計算の結果としか思えない。非線形代数なら、感動があるかもしれない。非連続な、思ってもみない現象に対して、感動したことがある。そういえば、パートナーの行動も非連続です。スリルがあります。

ライブラリ展開で苦労していることとネットの進化を連携させると、救える販売店は２／３です。あとは淘汰されます。キーはスタッフのナレッジ化です。いくらデータを揃えても、ツールを準備しても、スタッフの環境を考えないところでは使えません。

5.3 販売店システム ６／１０

　（つづき）

　本来の営業統括の役割

　したことを我々は実行する立場です。営業統括が本来の仕事をしていれば、的確な支援ができます。

　営業統括がマーケティング全体を企画するという機能を放棄している。その機能をシステムが補っている。ライブラリは企画を超越しているので、営業統括の理解を超えている。

　営業統括に「説明」するのは、システムから販売店本部、店舗で効果を出して、その結果を営業統括に伝えるカタチになる。サファイア循環のインタープリテーション機能そのものです。


　お客様意見対応

　販売店の重役が、お客様意見を店舗内で共有化するイメージを持っています。店舗で起きていることを本部が的確につかみたい。その販売店に、ポータルとライブラリは準備してもらって、一緒になって、知恵を出してきました。

　客関への逆提案しています。クレーム対応部署での、課題の経緯との思惑の確認です。お互いに勝手な解釈をしがちです。思惑がすべて一致することはありえないので、出発点と方向の確認を行いました。とりあえずは、一緒に始められそうです。

　私のポイントは三つあります。一つは、今回の事例を「売り」から「聞く」システムへの手がかりにする。二つ目は、グループでのコミュニティを具体化する。三つ目は、お客様の「クレーム」を「夢」につなげるイメージを作成する。これらは、新しいマーケティングには欠かせない。


　裏の競争力での割り切り

　日本企業の弱みはプライドです。サムスンの戦略は、基礎体力（裏の競争力）で劣る者が、頭をうまく使うこと（表の競争力）でその欠点をカバーし、戦いを有利に進めてきた。それで、ＢＲＩＣｓで販売されている家電品の九割程度は、サムスンなど韓国メーカーによって占められている。

　「表の競争力」は、デザインや価格など消費者から見て一目瞭然でわかる部分です。一方、「裏の競争力」というのは、品質やそれを支える生産方式や企業体質のような、消費者からは見えない部分です。

　「いまのままでは絶対に生き残っていくことはできない」という危機意識と、「変える」という強い意思が必要である、と締めくくっている。ビデオの中では、ポータルとライブラリで「変える」をメーカーが支援していることを述べます。

　（つづく）

5.3 販売店システム ５／１０

　（つづき）

5.3.3　コンセプトの明確化

　サファイア循環をベースに、情報共有からアイデアシステム、双方向コミュニケーションツールで、皆が参画できるようにする。

　ミッションステートメント

　専門知識・能力：ネットの展開では、販売店内の情報共有のカタチを提案すると同時に、サファイア循環まで範囲を拡大し、ポータルを用いた活用技術を横展開し、今後の販売店のライブラリのカタチを示した

　課題創造力：販売店の情報共有が店舗の活性化、お客様とのつながりを生み出すという発想に基づいて、グループの「知恵」を安心して出せる場を作るシステムを提示した。

　課題遂行力：システムを使いながら、進化させるために、世の中では別々の機能である、ライブラリとメールとポータルを一体化したシステムを設計し、構築した。目先の内容ではなく、先行きの構想を関係者に説明している。


　当室のミッション

　アピールポイントは当室の最大のミッションは販売店の店舗まで入り込んで、効率化、活性化を図り、それを横展すると同時に、関連部署を動かすことです。これには同意してもらった。これをしない限り、この室はミッションを果たせない。

　動き出さなさいといけない。それなりに考えているなら、動きなさいよ。本社・店舗間の成功事例をそれぞれの関係に拡大させて、お客様－販売店－メーカーの循環を見えるようにさせます。組織の指示にはないけど、自分のミッションに従って動きます。

　組織に相手にされていないことを利点に変えます。①会議で無駄なものを聞かなくて済む。②手順を踏まなくても、答に到達できる。③様々な壁を気にせずに連携できる。④最後まで、責任をもって、やりきれる。

　お客様の声収集することにした。マーケティング部門からお客様の声収集の要請があれば、声をかけてもらうことを依頼しておいた。スタバのアイデアシステムを販売店舗の現場で使えるようにするのが、私の当面のシッションです。


　情報共有意識を確認しましょう。

　店舗にとっての情報共有とは、メールで情報を送れば、見てくれるとか、見ないほうが悪いという環境になっている。店舗では、プリントアウトして、貼り出すが、スタッフが見ることはない。

　本部にとっての情報共有とは、サーバに整理して置くだけになるし、様々な形態に対応してないので、結局見ない。本部の資料を確保でき、問い合わせに対して、そこを見るように指示するカタチです。

　もう一つの店舗にとっての情報共有とは、店舗に箱を用意して、そこに本社からの情報を整理して入れることで、店舗からのアクションが可能になる。情報の絞り込みとライブラリが直結しているので、情報の整理が可能になる。


　サファイアにおける情報共有としてみます。

　全員が見れる情報は「情報共通」でしかない。肝心な情報は個人が紙で保管している。情報を行動する単位で絞ることで、中核の情報が保証され、知恵を持ち寄ることができる。

　お客様が何を望んでいるかを、それぞれの視点から集約し、蓄積し、醸成し、活用する。一番の接点であるスタッフの視点をお客様情報に取り入れ、販売店方針、地域特性などに合ったものを作り出す。

　「情報共有」は組織からのメッセージだけでなく、お客様のメッセージを共有する。クルマの魅力だけで売るのではなく、お客様とのつながりでクルマ社会の新しいシナリオを作る体制が必要になる。


　中核となる、グループでの情報共有を述べます。

　ライブラリの大きな特徴は、上からの指示徹底のための、情報伝達ではなく、お客様との情報共有のために、ユーザーグループでの「情報共有」を保証することです。

　数学的な意味としては、組織（デカルト平面）の中に、個人（点）に対するユーザーグループ（近傍系）を作り出して、安心して、お互いの意見をやりとりできるようにすることで、組織自体の構造(位相）を変えていく。

　そして、ポータル＋ライブラリを構造変化のキッカケにすることができます。内側からのエネルギーを開放します。「分からない」「時間がない」ことから脱却します。それが本来の目的です。


　営業統括への意見集約

　Act Globallyの我々が販売店を変えていく。販売店は思考・行動した結果をThink Globallyの営業統括に伝えるというインタープリテーションを行ってもらう。

　偉い人が巡視して、意見集約をしているから「大丈夫」ではない。偉い人が聞く対象は販売店の偉い人であり、利益が基準です。店舗での知恵を促し、拡大する意見集約が必要。

　販売店本部に働きかけて、「こんなものが欲しかった」と言ってもらうために、グループ・コミュニティで、「時間がない」「わからない」から脱却する。

　（つづく）

5.3 販売店システム ４／１０

　（つづき）

　サファイア循環で店舗を支援する。

　本社：シンプルにする。指示する世界から、共に考えていく世界への移行させていく。そのために、システムを自分たちのために使いこなして、地域での売り方、お客様との接点を作り上げていく。

　店舗：見えるようにする。本部からのメッセージを受けて、行動して、その結果を本部に返すと同時に、他の店舗との競争関係を作る。自分たちの道具としての活用することで、伝えることが楽になり、それ自体が楽しくなる。

　メーカー：多様な販売店に対応。全ての機能を開発する必要がなく、多様なシステム構築パターンを提案する。店舗での新たな活用シーンを観察しながら、メーカーとして、企画し、システムへの展開を支持する。


　メーカーからの支援内容

　販売店のネットワーク・サーバ・アプリケーションをインフラとして捉え、全体最適を実現するために、機能とコンテンツの分離、店舗での多様性・複雑性への対応を行う。

　販売店単独に行っていたものを、ネットワークを通じて、グローバルな組織体として、機能を提供するサイトを作り上げた。ローカルでのニーズに対して、グローバルを使い切る形態でサポートする。

　自社で完結することも可能にするが、その際は、グローバルの基準に合わせてもらうことになる。自社の特異なニーズに拘る場合は自社で負担していただく。その拘り自体も吸収できるように努力する。


　支援対象を拡大する

　多様なシステムをポータル座標系とファンクションでポータル画面とコンテンツを接続させる。ポータル空間は販売店ネットワークの店舗の近傍系という見方を具体化したものです。

　販売店での集合知を可能にする。受信としては、私は誰で、何を望んでいるかを登録することで、グローバルからつながる、メッセージを発信することで、受信につなげる。そして、本当に必要なコンテンツをコンパクトに発信。

　B-BポータルをB-Cポータルと接続させて、B-B-Cのポータルを先に構築する。その上で、社会システムとのドッキングを図ると同時に、マーケティングのB-Cで企業のツールにしていく。


　店舗の情報共有

　本社・店舗間の情報共有：ポータル・ライブラリで、基本的な部分を作り上げ、それを「情報共有」という概念で、販売店に提案したが、反応がなかった。次の手を打つ前に、スルーされた理由を明確にする。このままでは、次のステップに進めない。販売店へ直接、アピールする手段が欲しい。

　店舗・スタッフ間の情報共有：グループでの働き方を考える時に、スタッフの思いをいかに、つなげていくか、を示す。超アナログ社会の先行システムと位置付ける。

　メーカ・本社間の情報共有：販売店からメーカーが何を考えているかが見えにくくなっているし、メーカーから販売店を通じて、お客様の信頼が得られていない。販売店は自己防衛のために、先に動く必要がある。メーカは作ること、直すことに汲々としている。この状況をいかなるコミュニケーションで対応させるのか、を示す。

　お客様との情報共有：最大テーマの「お客様とのコミュニケーション」のイメージを作りあげる。「マイ・ページ」のような言葉だけでなく、ソーシャル・システムをめざす。初めてのB-B-Cシステムの試みになる。

　（つづく）

5.3 販売店システム ３／１０

　（つづき）

5.3.2　店舗支援システム

　ポータルと近傍系

　人(ポイント)→店・グループ(近傍系）→本社・お客様・社会と考えると、社会活性化につなげるには、スタッフのグループ化が必要。

　従属と依頼の関係ではなく、主体的なプル・プッシュで接続していく。知ることが行動につながる世界にするために、ポータル画面が必要であり、それで“安心”を与える。

　そして、近傍系の多様性を保証していく。お互いが接続される関係はブログでの接続に似ている。自分が“場”を持たないと相手にされない。思いとか智恵は多様がゆえに強力です。どんなカタチにも変化していきます。


　ポータルが販売店を救います。

　販売店での知恵創出を基本にして、変化に対応していく。お客様のことを考える時も、ライブラリでのノウハウ、ポータルでの選択情報、メールでの意見交換が役に立ちます。

　開発スピードは速く、展開に際してもSaaS的なカタチで早くなっている。電算部がいなければ、倍の速度が出せる。予算的な部分はマーケティングに申し入れし、工数は販売店を頼りましょう。成果を営業本部に示して、全体の循環を作り出す。

　そして、チームワークを作り出す。グループ活動のためのライブラリを作り出している。個人と全体の間には色々なグループが存在します。グループを活性化して、結論を出せる“場”をつくり、行動につなげていく。


　グループ・コミュニティが組織と個人をつなぐ

　グループでの“場”を設定します。サファイアの位相は個人認証から成り立ちます。ポータル環境で一度、グループ設定を行えば、全てが規定できる仕掛けになっている。つまり、“場”が設定できる。これを最大限に活用する。

　グループの結論に対して、自分たちで出来ることは自分たちで行い、本社へフィードバックすること、メーカーにインタープリテーションすることができる。そのための「投票」システムを提供します。

　ファシリテーション機能として個人の思考を支援する。ライブラリでノウハウ化して、渡すことも必要です。また、グループに参入した人への支援も行います。スタッフのナレッジ化が必要な時が来ています。


　近傍系として、グループを定義する

　数学で「近傍系」の概念が新しい空間を作りました。グループでのコミュニティは組織のあり方を変える要素を含んでいるから、<革命的>です。この空間論でのアイデアを具体的に示します。

　「近傍系」は、ある点を中心にして、同一次元で範囲を規定する。その範囲の点で、次の「近傍系」を定義する。似ていて、異なるモノです。それらを投影して、つなげることで、「空間」を作り上げる。

　複雑なまま、空間をイメージ化でき、自分に合ったものを持ってこれます。特異点があっても、そこを避けて、空間を定義できます。この考えを社会に活かしましょう。


グループでのディスカッション

　現場での発想が主になるので、現場の情報が必要となるが、その先のお客様との関係を考えると、お客様が何を望んでいるのか、夢は何なのか、それを実現するシナリオを作り出すことです。

　メールでの日々のやりとり以外に、それまでに集積されたライブラリがあります。ポータルで、関係する部分と<今>を考えることを抜き出す。ツイッターのようなリアルタイムコミュニケーションも可能になります。

　結果を「投票」で皆の意見をまとめて、本社と一緒になって解決すること、そして、メーカーに具体的に要望します。必要なら、その要望をチャネル別または全国の販売店の「投票」で、意思統一を図ります。

　（つづく）

5.3 販売店システム ２／１０

　（つづき）

　お客様との思いの共有化

　技術会の「創造塾」で、この会社の先行きを、プレゼンをした。その数日前に阪神大震災があり、「思い」を伝えることの重要さを感じ、「思い」を中心テーマに切り替えた。「思いを蓄える」「思いを伝える」「思いを表す」、そして、「思いを共有する」ことです。

　「思いを伝える」イメージも分かってきました。グローバルを心臓として、ローカルを神経網とすることで、心臓から神経網へ行く動脈、神経網から心臓に集まっていく静脈系で伝えるイメージです。動脈・静脈がともに働いてこそ、「思いの共有化」になります。

　「思い」は伝わってこそ、力になります。ローカルの世界だけで回っては、じり貧です。グローバルの世界だけで回っては横暴です。逆方向に回ると、全体主義になり、テロになります。サファイア循環の回り方が妥当です。


　ライブラリとポータルとの関係を述べます

　ポータルは<今>を表現し、情報の徹底を図ります。「今」というのは、過去でも未来でもありません。また、「今」しかアクションはできません。ライブラリは情報の見える化で、ポータルを支援します。

　ライブラリは<未来>を表現します。ライブラリに情報を体系的に蓄積することで、発信と同じことができます。ポータルはメッセージに専念できます。メッセージの蓄積を知恵の蓄積にすることも可能になります。知恵は<未来>につながります。

　ライブラリを見ながら、それらをパターン化して、ライブラリからポータルを抽出するマニュアルを販売店と一緒に作る。ライブラリ本体、ライブラリとポータル、ライブラリと社内メールのつながりを表現する。


　フロー・ストックとして認識する

　経営者に理解しやすいように、ポータルをフロー情報、ライブラリをストック情報という、経営の言葉で組み直したところ、構造が重層化した。いろいろなイメージがわいてきます。これらを使って、知恵を出すアイデアシステムにも接続させていく。

　ライブラリで蓄積する時に、体系化した「ストック」情報を出発点にする。Sa-ポータル画面で、「ストック」情報と「フロー」情報の同期化が可能になる。

　コミュニティとして、活用する時に、「フロー」情報と「ストック」情報を活用して、現場発想で、グループ限定にすることにより、安心・安全に考える場に提供できる。


　コミュニケーション革命につなげていく

　ポータルの先にあるのは対面の世界です。映像で語りかける方が説得力がある。ネットワーク環境、インターネット技術の活用、ケータイの事例が現実になっている。

　パンデミックな風潮だけでも、自由な行動できなくなる。グローバルな世界では何が起こるかわからない。ローカルで動ける準備が必要です。移動コストの変化だけでも、コミュニケーションの仕方が変わることも想定しておく必要がある。

　Webカメラで店頭の様子を関係者に展開するなど、販売店内のコンテンツの価値が上がってくる可能性がある。You-Tube的な活用もユーザーが開発できる。


　コミュニケーションツールとして、テレビ会議は必要になる

　環境問題で、人が移動するロスが問題になる可能性が出てきた。持続可能型のコミュニケーションを考える時期が来ている。移動しないことを考えないといけない。システムより環境です。

　本社のメッセージを渡すのが、ポータルの役割だとすると、進化系としてのテレビ会議は避けられない。店舗に設置されている、分散ＰＣと組み合わせれば、さまざまな活用シーンが生まれる。

　そして、新しい映像インフラになっていく。クラウドのセンターとコンテンツ集中管理サーバと各店舗の分散ＰＣからの受発信で可能になる。

　（つづく）

5.3 販売店システム １／１０

5.3.1　本社でのシステム

　ライブラリでノウハウをためよう

　ライブラリは過去のコンテンツを置く場所であり、未来のためのコンテンツも準備しく場所です。過去のものが使われる確率は少ない。時系列に並べること自体が意味を持つ。

　店舗が意味あるカタチで置きましょう。店舗でサーチすることは少ないし、フリーでの検索は意味を持たない。過去に触れた情報を手間をかけずに、検索できることが必要。店舗での活用が高次元になった時点では必要。

　ポータルから発信することが仕事になってはいけない。非日常的なイベントなどに手間をかけるのは意味があるが、日常的なことは「自然に」「的確に」伝わる仕組みが必要。


　ライブラリ・メール・ポータルが一体となった世界

　情報共有の世界です。ライブラリとメールとポータルが一体になった世界は不思議な世界です。情報共有という目的に合わせて、メール⇒ポータル⇒(グループ活動）⇒ライブラリという循環を支援していく。

　循環を表現しています。販売店に、循環そのものを理解してもらうのも、目的の一つです。個別のシステムは外から評価できるが、循環となると、自分自身をその中に置かないと良さが分からない。それを見えるようにすることの意味は大きい。

　思いの共有化の世界です。デカルトの二元論に対象と隔離されたものから、「お茶の世界」のように、主客一体になった世界に入り込むようなものです。私には馴染みがあるけど、販売店が味わうためには努力が必要かもしれない。


　ライブラリのシナリオ

　ライブラリは出発点。従来の掲示板機能だけではなく、ライブラリにメッセージを保有することができます。ライブラリはポータルそのものです。窓を開ければ、受け側そのものになります。

　ライブラリはゴミ箱。雑多な情報をフォルダーを用いて入れることができます。どこに何を入れたかは、本部の体系で決めていきます。それらを検索するといっても、一般的なやり方ではなく、過去のログからの検索です。

　そして、ライブラリは中核です。グループで使う時に、過去の情報とか、今の情報、未来の情報を、グループに限定して保有しておけます。コミュニティの真ん中に、成果物を保有していけば、新人が入ってきたときにも即対応できる。グループの財産になります。


　イノベーションのすすめ

　『日本型イノベーションのすすめ』で、メーカーのイノベーションの本質は「思いの共有化」と説明していた。この会社のＤＮＡとつながります。イノベーションのキーワードは「脱思いこみ」「思いの共有化」「５why」「再現性を問わない改善」です。

　「システム再構築型」イノベーションは、思いを共有化した小集団で展開される。これはカイゼン活動を指しています。私が情報の共有化からグループ・コミュニティに進んだのも、ＤＮＡを感じたからです。多様な業務を関係する人が、お互いに融合できます。

　ライブラリはじっくりと販売店を説得していきます。ライブラリで販売店を引きつけ、「思いの共有化」の概念を売り込みます。組織としては、企画部門が硬直化しているので、やれるところ（人）から、リスク覚悟で行っていきます。

　（つづく）

5.2 ローカルとグローバル １０／１０

　（つづき）

　ポータルから変革を起こす

　複雑性の考えでは、変革は周辺から起こります。グローバルがローカルを支援して、ローカルを活性化すれば、それがグローバルに反映されて、グローバル自体が変わっていける。

　その際に、押し付けはダメです。グローバルのACTからローカルのACTに直接つながるのは、押し付けになります。環境問題でも、「Think Globally, Act Locally」もTG⇒AG⇒TL⇒ALが正解です。

　グローバルのACTからローカルのACTでは、システムを作る人が偉い人になる。メーカーは、その傾向が強い。作っても、使われなくては意味がない。使う方から考えましょう。


　販売店は多様です。多様性を生かします。

　基幹系システムは「作ったものを使ってもらう」という発想なので、画一的になる。作業の標準化が前提です。効率化はできるけど、販売店の役割を固定にして、変えることはできない。標準化の弊害です。

　ポータルは「使ってもらう」ことで、販売店の多様性を活かします。多様になるほど、変化するものは販売店で作りこんでもらう。ゆっくりやっていても、早く対応できます。事例が活用できます。

　本部で作り上げるよりも、20店舗で作った方が確実に早くできます。スタッフ一人で作るよりも300人のお客様の力を借りた方が多様なニーズに対応できます。多くの力と智恵を使うのが集合知の世界です。


　操作性も大きな要素になります。超アナログ発想が必要になります。

　販売店は将来方向がつかめなくなっている。システムについても、アナログからデジタル化してきたが、パソコンを使いきれていません。アナログの方向が魅力的に見えて来て、パソコンを捨て始めた販売店もあります。

　情報系システムではデジタルを前提にしています。販売店の気持ちとのギャップは大きい。そのギャップを埋めるのは、サファイアシステムの超アナログ指向でしょう。

　超アナログは「使う」ことを目指し、お客様の声を「聞く」ことを可能にします。そのために、自然に使えるシステム、グループでの知恵を発揮できるやり方を採用します。リテラシーなしに実現するのが、超アナログです。

5.2 ローカルとグローバル ９／１０

　（つづき）

5.2.4　ローカルを支援

　インフラを変えてきました。

　まず、本社・店舗・メーカーを等距離でつなぐネットに切り替え。つぎに一部の店舗をブロードバンド接続し、４年前に、サファイアの概念で接続できるようにしてきた。グローバルがローカルを支援することが可能になった。

　大容量データ通信では、衛星回線で店舗の分散PCへの大容量配信を開始た。３年前に、地上回線での大容量コンテンツの配信と管理を試みたが、電算部の妨害が計画を断念した。

　情報共有に関しては、メーカ作成掲示板で本部と店舗のコミュニケーションを展開した。４年前に、情報共有の核となるポータル画面を標準機能として提供。昨年、ライブラリを追加した。


　販売店へのファシリテーションを続けている。

　「冷めた心に火を付ける」会社の枠を超えて、社会の変革を考えるようになって、考え続けた結果を活かす時が来ている。販売店の冷めた心に火をつけ、ローカルの販売店が勇気をもって、社会を変えていく。

　「販売店は何をすべきか」販売店として、何をしたいのか、何をすべきかを考えて、行動してください。その行動に対しては、サファイアは基本になります。お客様とのコミュニケーションを実現しましょう。

　「お客様の心に火を付ける」スタッフの心の火がお客様に伝播してこそ、ミッションが果たせる。お客様と一緒になって、お客様の夢を実現するために、活動することで、お客様は動きます。


　「作る」から「使う」への方向を示す。

　本社がコンテンツを持ち、それを店舗に的確に伝えたいという思いがあってこそのシステムです。システムができることは本社がやりたいことを理解して、カタチにすることです。

　サファイアシステムは「使う」人にとって、多様に変化します。独自にシステムを作れるようにしています。だから、システムは、誰が何をしたいかがわかれば、それを表現します。

　単純なローカルでの働き方から、システムというグローバルな世界を経て、システムとカタチにします。その結果をＤＮＡとして表現します。

　（つづく）