未唯への手紙
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５．仕事 5.8 社会とのつながり
5.8 社会とのつながり
社会の変化を先立って、お客様を市民と捉えて、メーカーと販売店での役割を明確にして、会社としての存在理由を示す。
5.8.1 市民との事務局
販売店がリードして、市民とのつながりを変えていくには、メーカーが市民コミュニティとの関係作りを支援することです。
5.8.1.1 目的の明確化
売るから使うに変わる、シェア社会は、従来の販売店には馴染まない。実行しながらの、店舗の意識改革が必要です。
売るならば、メーカー主体だが、使うことはお客様主体です。消費者意識から社会を再構成する意識に変わる。
5.8.1.2 市民との関係
市民コミュニティを作ることをマーケティング面から手伝うと同時に、いい町・いい社会の概念に基づいて行動をする。
いい社会の主役は市民です。市民一人ひとりの意識を変えるには、NPO主体の地域コミュニティが想定される。
5.8.1.3 行政との関係
市民コミュニティのNPOと行政との結びつきの仲介を販売店が行う。地域一番の店舗としての実績と信頼をカタチにする。
行政は画一的な方法での市民支援です。それ故に「不公平」が出る。それをカバーするのがNPOです。それを企業が支援する。「
5.8.1.4 販売店との関係
販売店が売る目的を変化させて、販売店のマネジメントを見直し、スタッフの知恵で、市民との接点を強める。
グーグルのようなGmL企業はリアルな組織をもっていない。販売店をグリーン・ニュー・ディール的な存在にしていく。
5.8.2 社会ライブラリ
ライブラリが社会の変化の中核になる。それに耐えられるように進化させていく。また、販売店の意識変革の推進も行う。
5.8.2.1 ライブラリ範囲
企業単位のライブラリをグローバル世界とつなげていく。販売店経由の集合知も直接、市民から検索・修正できるようにする。
ライブラリの基本は検索・収集・整理・保管です。情報の徹底・拡大を行い、情報センターとして、社会の変化に対応させる。
5.8.2.2 市民状況確認
お客様データから抜き出し、お客様の状況を把握すると同時に、販売店・メーカー・社会の状況も把握できるようにする。
ライブラリの分担を明確にして、全体として、要件を満足するように配置する。それらのセンター機能はノウハウライブラリが保有する。
5.8.2.3 メーカー状況確認
スマートグリッドなどを想定すると、メーカーの保有している情報を市民に公開する必要がある。メーカーからの緊急情報を展開する。
ライブラリ情報の基本は静的です。市民の都合を把握するためには、ライブラリと連動した動的なシステムが必要です。
5.8.2.4 ライブラリ拡張
仕事ライブラリ。社会ライブラリ、歴史ライブラリなどと接続して、市民・企業・行政からなるコミュニティのバックボーンにしていく。
図書館の考えは、シェア社会を先行している。図書館がすごいのではなく、コンテンツとそれを使う人たちの存在です。
5.8.3 シェア社会支援
他社事例を知りたい。個々の販売店でできるようにしていくのが、メーカーの役割で、総合力を増す。
5.8.3.1 クルマのICT技術
クルマの通信技術を市民活動のために使えるようにする。クルマをハブ局として、無料電話・制限されないコラボレーションを保証する。
企業の中のインフラも進化しているが、クルマとか、ケータイをいかなる状態でも安価に結びつけることを保証したインフラに進化させる。
5.8.3.2 分散エネルギー
クルマの発電・蓄電技術を市民生活に使えるようにする。集中されているエネルギーを市民の手元において、市民エネルギーを作り出す。
消費者として、グローバルからの節約に甘んずるのではなく、コミュニティの中で、地産地消のエネルギーを作り出す。
5.8.3.3 スマートグリッド
スマートグリッドを行うには社会的な対応が重要。店舗の存在理由を示すためには、市民状況に基づいた組織的活動を可能にする。
スマートグリッドのような概念を出すだけでなく、社会を変えるという意識で、必要なことを決め、シナリオを提示する。
5.8.3.4 市民要望を把握
市民の要望をメーカーが収集して、メーカー方針の元で、事務局を通じて、販売店に展開し、市民活動の支援を行う。
多くのものがシェアの対象になる。そのベースになる、個人の状況を捉えるインフラを手に入れた企業は有利な展開ができる。
5.8.4 コミュニティ支援
市民活動のコミュニティを企業と行政で支援していく。グローバルの決定事項を、地域のコミュニティ毎にで決めてもらう。
5.8.4.1 行政との接続
地域には縦組織として、行政があります。図書館も学校も交流館もその元にありました。横組織のコミュニティを企業は支援できる。
行政・NPO・企業が相互に連携することで、社会との調和という、この会社のグローバルビジョンを達成できる。単独ではムリです。
5.8.4.2 行政とのタイアップ
コミュニティは、公共図書館のように、企業は直接支援することができます。隙間を狙って、新しい組織にしていく。
地域に存在して、直接、お客様の中に入れる販売店・スタッフがいる。スタッフに負荷が掛からずに循環できる仕掛けを狙う。
5.8.4.3 事務局とNPO
コミュニティのNPOと接点はメーカー事務局を接点にする。ローカルの視点で市民を支援する方法を状況ファイルから行う。
マーケティングをベースとする状況ファイルを市民に公開することで、綿密で正確な情報が自然に集まります。
5.8.4.4 コミュニティ支援
社会を変え、政治を変え、歴史を変えるための行動をローカルから始めていく。ローカルからグローバルに拡大する支援を行う。
新しい社会の成否のポイントは、新しい知恵とお互いを活性化するコラボレーションです。そこから、メーカーは新しい商売を狙う。
社会の変化を先立って、お客様を市民と捉えて、メーカーと販売店での役割を明確にして、会社としての存在理由を示す。
5.8.1 市民との事務局
販売店がリードして、市民とのつながりを変えていくには、メーカーが市民コミュニティとの関係作りを支援することです。
5.8.1.1 目的の明確化
売るから使うに変わる、シェア社会は、従来の販売店には馴染まない。実行しながらの、店舗の意識改革が必要です。
売るならば、メーカー主体だが、使うことはお客様主体です。消費者意識から社会を再構成する意識に変わる。
5.8.1.2 市民との関係
市民コミュニティを作ることをマーケティング面から手伝うと同時に、いい町・いい社会の概念に基づいて行動をする。
いい社会の主役は市民です。市民一人ひとりの意識を変えるには、NPO主体の地域コミュニティが想定される。
5.8.1.3 行政との関係
市民コミュニティのNPOと行政との結びつきの仲介を販売店が行う。地域一番の店舗としての実績と信頼をカタチにする。
行政は画一的な方法での市民支援です。それ故に「不公平」が出る。それをカバーするのがNPOです。それを企業が支援する。「
5.8.1.4 販売店との関係
販売店が売る目的を変化させて、販売店のマネジメントを見直し、スタッフの知恵で、市民との接点を強める。
グーグルのようなGmL企業はリアルな組織をもっていない。販売店をグリーン・ニュー・ディール的な存在にしていく。
5.8.2 社会ライブラリ
ライブラリが社会の変化の中核になる。それに耐えられるように進化させていく。また、販売店の意識変革の推進も行う。
5.8.2.1 ライブラリ範囲
企業単位のライブラリをグローバル世界とつなげていく。販売店経由の集合知も直接、市民から検索・修正できるようにする。
ライブラリの基本は検索・収集・整理・保管です。情報の徹底・拡大を行い、情報センターとして、社会の変化に対応させる。
5.8.2.2 市民状況確認
お客様データから抜き出し、お客様の状況を把握すると同時に、販売店・メーカー・社会の状況も把握できるようにする。
ライブラリの分担を明確にして、全体として、要件を満足するように配置する。それらのセンター機能はノウハウライブラリが保有する。
5.8.2.3 メーカー状況確認
スマートグリッドなどを想定すると、メーカーの保有している情報を市民に公開する必要がある。メーカーからの緊急情報を展開する。
ライブラリ情報の基本は静的です。市民の都合を把握するためには、ライブラリと連動した動的なシステムが必要です。
5.8.2.4 ライブラリ拡張
仕事ライブラリ。社会ライブラリ、歴史ライブラリなどと接続して、市民・企業・行政からなるコミュニティのバックボーンにしていく。
図書館の考えは、シェア社会を先行している。図書館がすごいのではなく、コンテンツとそれを使う人たちの存在です。
5.8.3 シェア社会支援
他社事例を知りたい。個々の販売店でできるようにしていくのが、メーカーの役割で、総合力を増す。
5.8.3.1 クルマのICT技術
クルマの通信技術を市民活動のために使えるようにする。クルマをハブ局として、無料電話・制限されないコラボレーションを保証する。
企業の中のインフラも進化しているが、クルマとか、ケータイをいかなる状態でも安価に結びつけることを保証したインフラに進化させる。
5.8.3.2 分散エネルギー
クルマの発電・蓄電技術を市民生活に使えるようにする。集中されているエネルギーを市民の手元において、市民エネルギーを作り出す。
消費者として、グローバルからの節約に甘んずるのではなく、コミュニティの中で、地産地消のエネルギーを作り出す。
5.8.3.3 スマートグリッド
スマートグリッドを行うには社会的な対応が重要。店舗の存在理由を示すためには、市民状況に基づいた組織的活動を可能にする。
スマートグリッドのような概念を出すだけでなく、社会を変えるという意識で、必要なことを決め、シナリオを提示する。
5.8.3.4 市民要望を把握
市民の要望をメーカーが収集して、メーカー方針の元で、事務局を通じて、販売店に展開し、市民活動の支援を行う。
多くのものがシェアの対象になる。そのベースになる、個人の状況を捉えるインフラを手に入れた企業は有利な展開ができる。
5.8.4 コミュニティ支援
市民活動のコミュニティを企業と行政で支援していく。グローバルの決定事項を、地域のコミュニティ毎にで決めてもらう。
5.8.4.1 行政との接続
地域には縦組織として、行政があります。図書館も学校も交流館もその元にありました。横組織のコミュニティを企業は支援できる。
行政・NPO・企業が相互に連携することで、社会との調和という、この会社のグローバルビジョンを達成できる。単独ではムリです。
5.8.4.2 行政とのタイアップ
コミュニティは、公共図書館のように、企業は直接支援することができます。隙間を狙って、新しい組織にしていく。
地域に存在して、直接、お客様の中に入れる販売店・スタッフがいる。スタッフに負荷が掛からずに循環できる仕掛けを狙う。
5.8.4.3 事務局とNPO
コミュニティのNPOと接点はメーカー事務局を接点にする。ローカルの視点で市民を支援する方法を状況ファイルから行う。
マーケティングをベースとする状況ファイルを市民に公開することで、綿密で正確な情報が自然に集まります。
5.8.4.4 コミュニティ支援
社会を変え、政治を変え、歴史を変えるための行動をローカルから始めていく。ローカルからグローバルに拡大する支援を行う。
新しい社会の成否のポイントは、新しい知恵とお互いを活性化するコラボレーションです。そこから、メーカーは新しい商売を狙う。
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５．仕事 5.7 社会への参画
5.7 社会への参画
販売店要望の前に、社会要望から仕事の要件を決める。その内容をプレゼンします。インタープリターへのアピールです。
5.7.1 私の役割
皆の夢を自分の夢にする。サファイア循環でのインタープリターです。数学者として、自分の領分は超えていきます。
5.7.1.1 訴えること
3.11クライシスでは、グローバルのインフラがダメになり、地域社会が機能しなくなった。グローバルに依存しない世界を志向する。
販売店での危機意識よりも社会での危機意識の方が高まっているので、矛盾が露呈した時に対応案になる可能性がある。
5.7.1.2 販売店ヒアリング
販売店での要望を聞き出す。お客様とつながりたいことから方向を決めてきた。販売店の存在理由そのものが課題になる。
持って行き先がないということは叶わない夢と言われる。それは組織の能力の話で、私の夢には関係ない。
5.7.1.3 会社を救う
前部署にいた時に、この会社はお客様から拒絶されると感じた、売りぱなしです。自工程に拘らずに、仕事の範囲を広げてきた。
会社は偶々、居る所です。そこでの問題を考えるのは、そこに居るからです。全ての問題に関わりたいけど、会社に限定している。
5.7.1.4 提案で偶然を待つ
メーカ－の変化からシナリオを作り、提案する。準備を終えて、インタープリターの出現する偶然を待っている。
生きている間に、これらができるとは思わないし、実現しても面倒です。なのにやりたい。どうなっているかを知りたいだけかもしれない。
5.7.2 いい町・いい社会
販売店要望は社会での要望の一部であるが、社会に先行するはずです。いいクルマを通して、「いい町」「いい社会」を先取りします。
5.7.2.1 エネルギーを供給
地域が自立するのにエネルギー供給が必要です。pHV車のプラグ・アウトとスマートグリッドはメーカーの武器になる。
家単位での太陽光以外はクライシスの時に役に立たない。コストが掛かるのと、パスが切断される。それと数が足りない。
5.7.2.2 シェア社会を支援
マーケティングの主体がお客様・市民に移っていく。買うことから使うこと。シェアが主体になる。シェア社会を支援する。
クルマは活用されていない。一日2時間使う人はまれで、駐車場を占有しているだけ。状況をシェアすることで様相は変わる。
5.7.2.3 お客様状況を提供
販売店はお客様データに様々な情報を付与している。映像・画像・要望・家族構成などは、お客様のために使うこと。
クルマの位置はＧＰＳ、クルマの状況はリモート診断、クルマと人のコミュニケーションはケータイでの通信が提供される。
5.7.2.4 いい社会とは
移動技術、情報技術、エネルギー技術を三要素として、地域のインフラ提供会社として、行政と共に、「いい町」「いい社会」を実現する。
社会はグルーバルに支配されずに、自分でできることを増やすことです。マーケティング活動から変わっていく。
5.7.3 お客様との一体化
社会の変化に先立ち、販売店にコラボレーションを提案する。お客様の要望を聴き、シェア社会に先立つ機能です。
5.7.3.1 クルマの売り方
社会全体が、売るのではなく、シェアしていく方向に動いた時に、それぞれのクルマの状況を把握して、適切な活用を促す。
新車・中古車に限らず、公共交通手段での移動でのコスト・メリットを明確にして、市民に妥当な判断を促す。
5.7.3.2 お客様・市民
消費者としてではなく、皆で使うことを、一緒にマーケティングとして考えていく相手として、市民とコラボする。
OHPの位置付けを変え、FaceBookとの接続を図る。お客様データをもとにリアルでの状況確認をすると同時に、見える化する。
5.7.3.3 市民・企業・行政
メーカープロジェクトとして、市民・企業・行政を一体として、NPOを事務局として、地域の活性化を実現する。いい町・いい社会を実現する。
30万人のコラボレーションを2000万人のコラボレーションに拡大して、お客様が要望することを販売店・メーカーが実現する会社にする。
5.7.3.4 社会へのアピール
メーカーとして、市民に対して、エネルギー・情報技術を生かして、「いい町」「いい社会」に貢献することに宣言。それに基づく行動を促す。
電気自動車の時代になったときに、メーカーはインフラ会社になる。市民との間のコラボレーションのパターンを作り上げた会社がリード。
5.7.4 実現に当たって
ネットワークの設計で必要なのは、日常と非日常の共有です。非日常での対応を考え、それを日常で使えるようにしていく。
5.7.4.1 当室の制約
何しろ、動けない状態。基幹系も情報系もこの先の展開は図れない。販売店のニーズへの対応だけで、ごまかしきれない。
完全にウェブ・クラウドの世界にしない限り、機種対応が発生する。新しい基準でのソフト対応が欠かせない
5.7.4.2 電算部の意識
上層部からの指示として、対応策は考えざるを得ないが、販売店とつながっていない、システム開発能力がないので動けない。
既存のシステムをブラックボックス化して、スマートセンターと接続するつもり。ライブラリとコラボレーションを売込む。
5.7.4.3 会社の意識
スマートセンサーでの実態掌握のニーズは高い。2020年までに社会のイニティアブを取らないと、会社が存続できない。
電力のやり取りを監視すると同時に、需給をコントロールする。双方向の電力把握を想定している。総合化していく。
5.7.4.4 インタープリター
インタープリターがいません。3ヶ所の目論見に対して、社会の流れから、販売店要望実現の提案を仕掛けていく。
2015年レベルで、販売店の意識を変える所まで持っていく。2020年にはスマートセンサーが設置され、地域活性化に向かう。
販売店要望の前に、社会要望から仕事の要件を決める。その内容をプレゼンします。インタープリターへのアピールです。
5.7.1 私の役割
皆の夢を自分の夢にする。サファイア循環でのインタープリターです。数学者として、自分の領分は超えていきます。
5.7.1.1 訴えること
3.11クライシスでは、グローバルのインフラがダメになり、地域社会が機能しなくなった。グローバルに依存しない世界を志向する。
販売店での危機意識よりも社会での危機意識の方が高まっているので、矛盾が露呈した時に対応案になる可能性がある。
5.7.1.2 販売店ヒアリング
販売店での要望を聞き出す。お客様とつながりたいことから方向を決めてきた。販売店の存在理由そのものが課題になる。
持って行き先がないということは叶わない夢と言われる。それは組織の能力の話で、私の夢には関係ない。
5.7.1.3 会社を救う
前部署にいた時に、この会社はお客様から拒絶されると感じた、売りぱなしです。自工程に拘らずに、仕事の範囲を広げてきた。
会社は偶々、居る所です。そこでの問題を考えるのは、そこに居るからです。全ての問題に関わりたいけど、会社に限定している。
5.7.1.4 提案で偶然を待つ
メーカ－の変化からシナリオを作り、提案する。準備を終えて、インタープリターの出現する偶然を待っている。
生きている間に、これらができるとは思わないし、実現しても面倒です。なのにやりたい。どうなっているかを知りたいだけかもしれない。
5.7.2 いい町・いい社会
販売店要望は社会での要望の一部であるが、社会に先行するはずです。いいクルマを通して、「いい町」「いい社会」を先取りします。
5.7.2.1 エネルギーを供給
地域が自立するのにエネルギー供給が必要です。pHV車のプラグ・アウトとスマートグリッドはメーカーの武器になる。
家単位での太陽光以外はクライシスの時に役に立たない。コストが掛かるのと、パスが切断される。それと数が足りない。
5.7.2.2 シェア社会を支援
マーケティングの主体がお客様・市民に移っていく。買うことから使うこと。シェアが主体になる。シェア社会を支援する。
クルマは活用されていない。一日2時間使う人はまれで、駐車場を占有しているだけ。状況をシェアすることで様相は変わる。
5.7.2.3 お客様状況を提供
販売店はお客様データに様々な情報を付与している。映像・画像・要望・家族構成などは、お客様のために使うこと。
クルマの位置はＧＰＳ、クルマの状況はリモート診断、クルマと人のコミュニケーションはケータイでの通信が提供される。
5.7.2.4 いい社会とは
移動技術、情報技術、エネルギー技術を三要素として、地域のインフラ提供会社として、行政と共に、「いい町」「いい社会」を実現する。
社会はグルーバルに支配されずに、自分でできることを増やすことです。マーケティング活動から変わっていく。
5.7.3 お客様との一体化
社会の変化に先立ち、販売店にコラボレーションを提案する。お客様の要望を聴き、シェア社会に先立つ機能です。
5.7.3.1 クルマの売り方
社会全体が、売るのではなく、シェアしていく方向に動いた時に、それぞれのクルマの状況を把握して、適切な活用を促す。
新車・中古車に限らず、公共交通手段での移動でのコスト・メリットを明確にして、市民に妥当な判断を促す。
5.7.3.2 お客様・市民
消費者としてではなく、皆で使うことを、一緒にマーケティングとして考えていく相手として、市民とコラボする。
OHPの位置付けを変え、FaceBookとの接続を図る。お客様データをもとにリアルでの状況確認をすると同時に、見える化する。
5.7.3.3 市民・企業・行政
メーカープロジェクトとして、市民・企業・行政を一体として、NPOを事務局として、地域の活性化を実現する。いい町・いい社会を実現する。
30万人のコラボレーションを2000万人のコラボレーションに拡大して、お客様が要望することを販売店・メーカーが実現する会社にする。
5.7.3.4 社会へのアピール
メーカーとして、市民に対して、エネルギー・情報技術を生かして、「いい町」「いい社会」に貢献することに宣言。それに基づく行動を促す。
電気自動車の時代になったときに、メーカーはインフラ会社になる。市民との間のコラボレーションのパターンを作り上げた会社がリード。
5.7.4 実現に当たって
ネットワークの設計で必要なのは、日常と非日常の共有です。非日常での対応を考え、それを日常で使えるようにしていく。
5.7.4.1 当室の制約
何しろ、動けない状態。基幹系も情報系もこの先の展開は図れない。販売店のニーズへの対応だけで、ごまかしきれない。
完全にウェブ・クラウドの世界にしない限り、機種対応が発生する。新しい基準でのソフト対応が欠かせない
5.7.4.2 電算部の意識
上層部からの指示として、対応策は考えざるを得ないが、販売店とつながっていない、システム開発能力がないので動けない。
既存のシステムをブラックボックス化して、スマートセンターと接続するつもり。ライブラリとコラボレーションを売込む。
5.7.4.3 会社の意識
スマートセンサーでの実態掌握のニーズは高い。2020年までに社会のイニティアブを取らないと、会社が存続できない。
電力のやり取りを監視すると同時に、需給をコントロールする。双方向の電力把握を想定している。総合化していく。
5.7.4.4 インタープリター
インタープリターがいません。3ヶ所の目論見に対して、社会の流れから、販売店要望実現の提案を仕掛けていく。
2015年レベルで、販売店の意識を変える所まで持っていく。2020年にはスマートセンサーが設置され、地域活性化に向かう。
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５．仕事 5.6 販売店要望確認
5.6 販売店要望確認
半年掛けて、販売店をヒアリングしました。その結果を確認して、自分たちの役割を決めてきた。
5.6.1 販売店ヒアリング
販売店の有識者の声を聞きました。ネットワークが進化することに対して、販売店での要望が聞きたかった。
5.6.1.1 社会モデル
聞くに当たっては、販売店の中にサファイアの社会モデルを適用して、要望の仮説を立てた。社会に対しての関係を重視。
ヒアリングロジックは、社会（ネットワーク）の変化から会社の課題、店舗の活性化からマーケティングの変化をつなげる。
5.6.1.2 対象販売店選択
対象としては、販売店協会の委員、自社販売店、先行販売店の経営者層に的を絞った。彼らなら、意見を持っている筈です。
自社が生き延びることが中心です。施策もメーカー頼りです。作られたモノに文句を言うだけです。要望がハッキリしない。
5.6.1.3 販売店ヒアリング
3ヶ月掛かって、20社程度のヒアリングを実施。考えていた要望を示されたのは3社です。あとは、モデルに対しての合意です。
意見を言うのは、ジュニアです。そのつもりで社会を見てきたし、20年後でも責任が持てる。従来の人は成功体験だけです。
5.6.1.4 誘導できたか
結局は、社会モデルに対してのあいまいな合意で終わった。それを元にシステムを展開したが、応援は得られなかった。
販売店ヒアリングで、社会モデルは合っているが、それを実現するにはインタープリターが必要だが、いないことが分かった。
5.6.2 販売店要望
20社の経営者に要望を確認した。社会モデルを想定して、そこに個別での要望を位置付けた。変わることが主眼です。
5.6.2.1 社会変化との関係
インターネットの世界は進んでいるし、安い。また、簡単に使える。イントラに取り込んで、使えるようにする。
ザ・ガイドとして、販売店要望とマーケティングの変化などを勘案して、2015年の姿を作り出した。あわせて、仕組みも提案。
5.6.2.2 店舗活性化の意見
店舗でのナレッジ化のニーズは不明です。個々のスタッフのことは聞くわけには行かないので、具体的な事例を提示していく。
店舗支援イメージ部分の刷り合わせを富山の社長と行ったが、スタッフの位置付けで合意せず。売ること主体ではムリです。
5.6.2.3 ネットワーク活用
超高速回線をどう使っていくかについては、映像関係ぐらいしかなかった。コストをかけずに、ありモノを使っていく。
テレビ会議ならば、U-Stream、コラボレーションなら、Chatter、コンテンツサーバはGoogleなどを利用すればいい。
5.6.2.4 要望への対応
社会モデルから生まれたネットワーク、コラボレーション、ライブラリのイメージを具体的につなげていく。
メーカーにインタープリターが居ない以上は、提案レベルに留める。会社と社会の変化は確実に提案に近づいている。
5.6.3 販売店確認
要望に基づいて、システム構成を考えた。その内容をヒアリングした販売店に確認を行った。担当者レベルの認識は低い。
5.6.3.1 販売店確認
担当者は同意はするが、そんな先まで見ていないので、具体的にならない。メーカー方針がないと、何も動けない。
富山と徳島の経営者に確認は行ったけど、実施段階では、メーカーの組織の存在を気にする。自社が突出することは避ける。
5.6 3.2 担当者意識は低い
担当者に確認したので、自社システムの説明か、メーカーシステムの不備を述べるに留まる。ネットの活用は視野にない。
将来に向かって、自社で開発する意識が低いので、先のことを述べてもしょうがない。時代が与えてくれる偶然を活かす。
5.6.3.3 組織は動かない
組織には販売店要望を受けて、実現しようとするインタープリターがいないことが判明。組織を超えたアプローチを行う。
基本的にはインタープリターを待つ。そのために先回りして、理論武装と準備を行う。社会の変化が味方をしてくれる。
5.6.3.4 パートナーに期待
8年間のファシリテーターからインタープリターへ変わっていけるはずです。システム展開から、事務局として全体を動かす。
従来型の作ることではなく、使っていく、社会を変えていくためには、個人からの要望をキッチリと実現する進め方にする。
5.6.4 ザ・ガイド
販売店の要望から新ネットワークの活用方法をまとめる。その上で、キャリア条件を加味して、販売店に提示する。
5.6.4.1 ネットワークガイド
次期ネットワークで可能になること、考えておくことをネットワークガイドとして販売店に提供して、各社毎の構想を促す。
基幹システムのシンプル化、販売店個別システムのクラウド化、大量データ流通によるコスト低減と利便性向上を図る。
5.6.4.2 概念のアピール
ザ・ガイドでシステムを活用する意識を大きく変えることが必要です。根源的な部分を皆に理解し、参画してもらう。
ザ・ガイドの思いをカタチにしていく。多くのアナロジーを使って、仮説・実証させていく。その上で、活用してもらう。
5.6.4.3 説明資料
ザ・ガイドの内容を分かり易く説明することで、関係者が動けるようにする。本来、ファシリテーターの仕事です。
一つの機能をマニュアルで使いこなすのではなく、色々が立場の人が、リアルタイムに情報を提供して、成果にしていく。
5.6.4.4 次期ネットガイド
キャリアからの提案、社会動静、販売店要望、つながるなどを加味して、販売店にネットワーク要件を提案する。
ＪＲの予約システムとか楽天サービスのような世界をさしている。ネットさえつながれば、容易にできるようにする。
半年掛けて、販売店をヒアリングしました。その結果を確認して、自分たちの役割を決めてきた。
5.6.1 販売店ヒアリング
販売店の有識者の声を聞きました。ネットワークが進化することに対して、販売店での要望が聞きたかった。
5.6.1.1 社会モデル
聞くに当たっては、販売店の中にサファイアの社会モデルを適用して、要望の仮説を立てた。社会に対しての関係を重視。
ヒアリングロジックは、社会（ネットワーク）の変化から会社の課題、店舗の活性化からマーケティングの変化をつなげる。
5.6.1.2 対象販売店選択
対象としては、販売店協会の委員、自社販売店、先行販売店の経営者層に的を絞った。彼らなら、意見を持っている筈です。
自社が生き延びることが中心です。施策もメーカー頼りです。作られたモノに文句を言うだけです。要望がハッキリしない。
5.6.1.3 販売店ヒアリング
3ヶ月掛かって、20社程度のヒアリングを実施。考えていた要望を示されたのは3社です。あとは、モデルに対しての合意です。
意見を言うのは、ジュニアです。そのつもりで社会を見てきたし、20年後でも責任が持てる。従来の人は成功体験だけです。
5.6.1.4 誘導できたか
結局は、社会モデルに対してのあいまいな合意で終わった。それを元にシステムを展開したが、応援は得られなかった。
販売店ヒアリングで、社会モデルは合っているが、それを実現するにはインタープリターが必要だが、いないことが分かった。
5.6.2 販売店要望
20社の経営者に要望を確認した。社会モデルを想定して、そこに個別での要望を位置付けた。変わることが主眼です。
5.6.2.1 社会変化との関係
インターネットの世界は進んでいるし、安い。また、簡単に使える。イントラに取り込んで、使えるようにする。
ザ・ガイドとして、販売店要望とマーケティングの変化などを勘案して、2015年の姿を作り出した。あわせて、仕組みも提案。
5.6.2.2 店舗活性化の意見
店舗でのナレッジ化のニーズは不明です。個々のスタッフのことは聞くわけには行かないので、具体的な事例を提示していく。
店舗支援イメージ部分の刷り合わせを富山の社長と行ったが、スタッフの位置付けで合意せず。売ること主体ではムリです。
5.6.2.3 ネットワーク活用
超高速回線をどう使っていくかについては、映像関係ぐらいしかなかった。コストをかけずに、ありモノを使っていく。
テレビ会議ならば、U-Stream、コラボレーションなら、Chatter、コンテンツサーバはGoogleなどを利用すればいい。
5.6.2.4 要望への対応
社会モデルから生まれたネットワーク、コラボレーション、ライブラリのイメージを具体的につなげていく。
メーカーにインタープリターが居ない以上は、提案レベルに留める。会社と社会の変化は確実に提案に近づいている。
5.6.3 販売店確認
要望に基づいて、システム構成を考えた。その内容をヒアリングした販売店に確認を行った。担当者レベルの認識は低い。
5.6.3.1 販売店確認
担当者は同意はするが、そんな先まで見ていないので、具体的にならない。メーカー方針がないと、何も動けない。
富山と徳島の経営者に確認は行ったけど、実施段階では、メーカーの組織の存在を気にする。自社が突出することは避ける。
5.6 3.2 担当者意識は低い
担当者に確認したので、自社システムの説明か、メーカーシステムの不備を述べるに留まる。ネットの活用は視野にない。
将来に向かって、自社で開発する意識が低いので、先のことを述べてもしょうがない。時代が与えてくれる偶然を活かす。
5.6.3.3 組織は動かない
組織には販売店要望を受けて、実現しようとするインタープリターがいないことが判明。組織を超えたアプローチを行う。
基本的にはインタープリターを待つ。そのために先回りして、理論武装と準備を行う。社会の変化が味方をしてくれる。
5.6.3.4 パートナーに期待
8年間のファシリテーターからインタープリターへ変わっていけるはずです。システム展開から、事務局として全体を動かす。
従来型の作ることではなく、使っていく、社会を変えていくためには、個人からの要望をキッチリと実現する進め方にする。
5.6.4 ザ・ガイド
販売店の要望から新ネットワークの活用方法をまとめる。その上で、キャリア条件を加味して、販売店に提示する。
5.6.4.1 ネットワークガイド
次期ネットワークで可能になること、考えておくことをネットワークガイドとして販売店に提供して、各社毎の構想を促す。
基幹システムのシンプル化、販売店個別システムのクラウド化、大量データ流通によるコスト低減と利便性向上を図る。
5.6.4.2 概念のアピール
ザ・ガイドでシステムを活用する意識を大きく変えることが必要です。根源的な部分を皆に理解し、参画してもらう。
ザ・ガイドの思いをカタチにしていく。多くのアナロジーを使って、仮説・実証させていく。その上で、活用してもらう。
5.6.4.3 説明資料
ザ・ガイドの内容を分かり易く説明することで、関係者が動けるようにする。本来、ファシリテーターの仕事です。
一つの機能をマニュアルで使いこなすのではなく、色々が立場の人が、リアルタイムに情報を提供して、成果にしていく。
5.6.4.4 次期ネットガイド
キャリアからの提案、社会動静、販売店要望、つながるなどを加味して、販売店にネットワーク要件を提案する。
ＪＲの予約システムとか楽天サービスのような世界をさしている。ネットさえつながれば、容易にできるようにする。
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５．仕事 5.5 サファイア機能
5.5 サファイア機能
販売店要望の4つの機能についての進め方と課題・問題点を明確にする。パートナーとか組織には頼ることはしない。
5.5.1 コラボレーション
販売店の中にコラボレーションの意識を入れ込む。実際の動き出すのは2014以降に、クラウド版のポータル・ライブラリ導入後。
5.5.1.1 意識の確認
売りから使うへ意識変革する。スタッフ間のコラボレーションと、本社との関係、お客様の状況が見えてくる。
販売店ヒアリングした感覚では、販売店経営者の問題意識が一番強い。お客様とつながるためには、どうするのかの答の方向を示す。
5.5.1.2 状況を把握する
使うこと中心に、お客様、本部・メーカー、スタッフ間の状況を把握する。アピール・アンケートで必要なツールを確認する。
日常の活動から意見を吸い上げられ、人の意見にコメントをつけるような柔らかいコミュニケーションが必要となる。
5.5.1.3 店舗ミーティング
定期的なミーティングを物理的に集まっている。 SNS的なモノで、コミュニケーションのレベルアップした意見交換をする。
各店舗で活動を主体に、論理的に集まり、テーマ選択、結果の使い方を統一させる。そのために、Chatterを使っていく。
5.5.1.4 ノウハウをベースに
本社でのノウハウを店舗で活用し、スタッフがお客様との接点で得たノウハウをコラボレーションで共有する。対象販売店を拡大させる。
コラボレーションのベースにはライブラリが欠かせない。ノウハウを蓄えて、進化させることです。ライブラリのある販売店を対象にする。
5.5.2 ライブラリ配置
ポータルがメーカーのコンテンツ、販売店のコンテンツ・ライブラリをつなぐ。電算部にも役割分担してもらう。
5.5.2.1 機能アップ
ポータルとして、社外メール、スケジュール、ワークフローなどの機能をネットワーク上で支援できる可能性を検討する。
図書館からの発想では、集める・整理する・保管する・検索する・伝えることが必要。それをネット上で具体化している。
5.5.2.2 ノウハウ情報
ライブラリをディレクトリーにして、分散化している、販売店での事例、映像などのノウハウとの接続をはかる。
販売店コンテンツとして、映像とか店舗事例等が上げられている。過去の活動などを自社のサーバに蓄えられている。
5.5.2.3 メーカー情報
衛星配信はメーカーから一方通行になっている。地上での双方向を想定して、メーカー情報の多様化を図る。サービス情報も可能になる。
地上配信の二重化が成り立てば、通常時にメーカー配信は自由にできる。サーバーへの直接アクセスを想定していく。
5.5.2.4 画像・映像データ
販売店間の画像・映像の情報共有を可能にする。コメント追加などの双方向性がコラボレーションを支援する。衛星配信のバックアップ。
ライブラリの目的は見える化を保証することです。過去の情報としてのノウハウ、今の状況、そして、将来の方向への示唆です。
5.5.3 ネットワーク
ネットワーク増強に合わせて、周辺部分も含めて考え、仕掛ける。意識改革は抜きにして、現段階でできることを中心に検討する。
5.5.3.1 基本となる考え
クライシスも想定して、キッチリしたインフラを作り出す。販売店要望を先取りしたインフラとして、トータルでのコスト削減を図る。
販売店ヒアリングで得た、コラボレーション、ライブラリ、事務局のイメージを次期ネットの上に作り出し、販売店要望にしていく。
5.5.3.2 ネット適用範囲
店舗環境の拡大、ケータイコスト削減。販売店シーンの確定をしていく。お客様を支援する、各種ツールにも対応させる。
ネットワーク会社にはさまざまな思惑がある。次期ネットの提案内容で、回線会社から、クラウドを活用したシステム会社への脱皮を図る。
5.5.3.3 ニーズ確認と対応
TV会議、映像ライブラリなどの大容量コンテンツ配信。利用シーンを確定する。インターネットの活用技術を積極的に取り入れる。
基幹システムとの関係で、販売店に設置期間、スペックのボーダーラインを決める。ネットワークを活用して、システムスリム化を提案。
5.5.3.4 ネットワークガイド
次期ネットワークで可能になること、考えておくことをネットワークガイドを販売店に提供して、各社なりの構想を促す。
基幹システムのシンプル化、販売店個別システムのクラウド化によるコスト低減と利便性向上を図る。大量データ配信コストも対象にする。
5.5.4 活発な事務局
メーカーの役割が変わってきている。販売店主体の動きを生かすために、ファシリテーター、インタープリターを配置する。
5.5.4.1 パートナーの役割
ネットワーク会社とのコミュニケーション、ライブラリを拡張していくのが役割です。事務局構想はパートナーのために作った。
集めた情報を事例などにして、ライブラリに登録して、販売店・関係部署が展開できるようにしておく。関係者へのプッシュ配信も行う。
5.5.4.2 販売店の意識付け
先行店でのノウハウをシステム化したり、ノウハウとしてまとめて、要望のある販売店へのファシリテーターを通じて、渡していく。
販売店には、様々な事情と思惑がある。販売店が自ら、考えられるように事例等での情報提供と能力を考慮して、方策を練る。
5.5.4.3 システムを提案
ICT技術を先行販売店と研鑚した、予約システムなど利用可能な販売店要望として、インタープリターに渡して、カタチにしていく。
社会の進化に合わせる、お客様とのコミュニケーションは常に進化している。社会にあわせ、時代に合わせることを販売店主体で行う。
5.5.4.4 役割と進め方
行動するのは私ではない。偶然の機会を使って、それを担当している人に意識付けしていきます。進め方もこの中で考える。
私は事務局を通じて、構想で全体を見ていきます。ファシリテーターはパートナー中心。そして、インタープリターはを作り出す。
販売店要望の4つの機能についての進め方と課題・問題点を明確にする。パートナーとか組織には頼ることはしない。
5.5.1 コラボレーション
販売店の中にコラボレーションの意識を入れ込む。実際の動き出すのは2014以降に、クラウド版のポータル・ライブラリ導入後。
5.5.1.1 意識の確認
売りから使うへ意識変革する。スタッフ間のコラボレーションと、本社との関係、お客様の状況が見えてくる。
販売店ヒアリングした感覚では、販売店経営者の問題意識が一番強い。お客様とつながるためには、どうするのかの答の方向を示す。
5.5.1.2 状況を把握する
使うこと中心に、お客様、本部・メーカー、スタッフ間の状況を把握する。アピール・アンケートで必要なツールを確認する。
日常の活動から意見を吸い上げられ、人の意見にコメントをつけるような柔らかいコミュニケーションが必要となる。
5.5.1.3 店舗ミーティング
定期的なミーティングを物理的に集まっている。 SNS的なモノで、コミュニケーションのレベルアップした意見交換をする。
各店舗で活動を主体に、論理的に集まり、テーマ選択、結果の使い方を統一させる。そのために、Chatterを使っていく。
5.5.1.4 ノウハウをベースに
本社でのノウハウを店舗で活用し、スタッフがお客様との接点で得たノウハウをコラボレーションで共有する。対象販売店を拡大させる。
コラボレーションのベースにはライブラリが欠かせない。ノウハウを蓄えて、進化させることです。ライブラリのある販売店を対象にする。
5.5.2 ライブラリ配置
ポータルがメーカーのコンテンツ、販売店のコンテンツ・ライブラリをつなぐ。電算部にも役割分担してもらう。
5.5.2.1 機能アップ
ポータルとして、社外メール、スケジュール、ワークフローなどの機能をネットワーク上で支援できる可能性を検討する。
図書館からの発想では、集める・整理する・保管する・検索する・伝えることが必要。それをネット上で具体化している。
5.5.2.2 ノウハウ情報
ライブラリをディレクトリーにして、分散化している、販売店での事例、映像などのノウハウとの接続をはかる。
販売店コンテンツとして、映像とか店舗事例等が上げられている。過去の活動などを自社のサーバに蓄えられている。
5.5.2.3 メーカー情報
衛星配信はメーカーから一方通行になっている。地上での双方向を想定して、メーカー情報の多様化を図る。サービス情報も可能になる。
地上配信の二重化が成り立てば、通常時にメーカー配信は自由にできる。サーバーへの直接アクセスを想定していく。
5.5.2.4 画像・映像データ
販売店間の画像・映像の情報共有を可能にする。コメント追加などの双方向性がコラボレーションを支援する。衛星配信のバックアップ。
ライブラリの目的は見える化を保証することです。過去の情報としてのノウハウ、今の状況、そして、将来の方向への示唆です。
5.5.3 ネットワーク
ネットワーク増強に合わせて、周辺部分も含めて考え、仕掛ける。意識改革は抜きにして、現段階でできることを中心に検討する。
5.5.3.1 基本となる考え
クライシスも想定して、キッチリしたインフラを作り出す。販売店要望を先取りしたインフラとして、トータルでのコスト削減を図る。
販売店ヒアリングで得た、コラボレーション、ライブラリ、事務局のイメージを次期ネットの上に作り出し、販売店要望にしていく。
5.5.3.2 ネット適用範囲
店舗環境の拡大、ケータイコスト削減。販売店シーンの確定をしていく。お客様を支援する、各種ツールにも対応させる。
ネットワーク会社にはさまざまな思惑がある。次期ネットの提案内容で、回線会社から、クラウドを活用したシステム会社への脱皮を図る。
5.5.3.3 ニーズ確認と対応
TV会議、映像ライブラリなどの大容量コンテンツ配信。利用シーンを確定する。インターネットの活用技術を積極的に取り入れる。
基幹システムとの関係で、販売店に設置期間、スペックのボーダーラインを決める。ネットワークを活用して、システムスリム化を提案。
5.5.3.4 ネットワークガイド
次期ネットワークで可能になること、考えておくことをネットワークガイドを販売店に提供して、各社なりの構想を促す。
基幹システムのシンプル化、販売店個別システムのクラウド化によるコスト低減と利便性向上を図る。大量データ配信コストも対象にする。
5.5.4 活発な事務局
メーカーの役割が変わってきている。販売店主体の動きを生かすために、ファシリテーター、インタープリターを配置する。
5.5.4.1 パートナーの役割
ネットワーク会社とのコミュニケーション、ライブラリを拡張していくのが役割です。事務局構想はパートナーのために作った。
集めた情報を事例などにして、ライブラリに登録して、販売店・関係部署が展開できるようにしておく。関係者へのプッシュ配信も行う。
5.5.4.2 販売店の意識付け
先行店でのノウハウをシステム化したり、ノウハウとしてまとめて、要望のある販売店へのファシリテーターを通じて、渡していく。
販売店には、様々な事情と思惑がある。販売店が自ら、考えられるように事例等での情報提供と能力を考慮して、方策を練る。
5.5.4.3 システムを提案
ICT技術を先行販売店と研鑚した、予約システムなど利用可能な販売店要望として、インタープリターに渡して、カタチにしていく。
社会の進化に合わせる、お客様とのコミュニケーションは常に進化している。社会にあわせ、時代に合わせることを販売店主体で行う。
5.5.4.4 役割と進め方
行動するのは私ではない。偶然の機会を使って、それを担当している人に意識付けしていきます。進め方もこの中で考える。
私は事務局を通じて、構想で全体を見ていきます。ファシリテーターはパートナー中心。そして、インタープリターはを作り出す。
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５．仕事 5.4 販売店の将来
5.4 販売店の将来
販売店は社会の中に生きています。その社会が変わろうとしているときに、どのような対応をするのかの考察です。
5.4.1 メーカーと販売店
メーカと販売店の関係が変わる。メーカーとの情報共有は、販売意識から、マーケティングへ拡大している意識が重要です。
5.4.1.1 Ｂ－Ｂ－Ｃ
営業本部の意識として、販売店・店舗・スタッフのパスを活性化して、お客様支援をターゲットにしていく。
マス告知→来店→購入から、マス告知→（ネット検討）→来店→購入→（ネットへ情報提供）でお客様主体になった。
5.4.1.2 マーケティング
マーケティングを変えるミッションで販売に異動してきた。販売店はモノがあれば売れ、人間関係でコントロールしてきた。
お客様との接点にいるスタッフの最大の武器はじかに、お客様を知ることができることです。アナログ情報も処理できる時代になります。
5.4.1.3 販売店との情報
メーカーからの情報はプッシュが主です。共有するためにはプルが必要です。それにより、集合知を活用して、横連携を拡大していく。
販売店が持っている情報を、お客様に見せる姿勢が必要です。LAPLでは、司書が使う情報は全て、ネットに公開されていた。
5.4.1.4 ネットでのお客様
お客様コメントをメーカーとして、SNSなどの情報から掴まえることができる。それを販売の最前線の提供していく。
メーカーが集めた情報を含め、お客様に関することをお客様が見せることで信頼を得る。そのためにメーカーとつながる。
5.4.2 お客様とつながる
スタッフのナレッジ化と店舗単位のアイデアをまとめる機能の組み合わせで、お客様の思いを吸い上げていく。
5.4.2.1 ナレッジ化
メーカーだと、2千万人を相手にしないといけないが、スタッフ単位なら300人のお客様を知ればいい。戦略化していく。
ポータルのフロー情報に対して、ライブラリのストック情報が的確に表示され、お客様とのつながりを具体化する。
5.4.2.2 お客様ポータル
お客様から発信してもらう必要があります。お客様ポータルが機能させる。お客様同士のつながりも支援していく。
売るだけなら、販売店でお客様リストを持っているだけで済んだが、使うには、双方向での情報のやりとりが必要になる。
5.4.2.3 お客様状況把握
お客様情報をベースに、メーカー・ネット・スタッフからの情報収集を追加したものをセンターで処理して、スタッフで対応。
お客様に十分理解していただいた上で、お客様の立場でOne to Oneの提案であることを示すことで、お客様の信頼感を得る。
5.4.2.4 ソーシャルネット
お客様自身のブログ・ツイッターなどのリアルタイムの情報、スタッフとのやり取りもソーシャルネットから入手する。
お客様との接触履歴、要望などはタイムラインで保有し、お客様のプロファイルを明白にする。新しい関係を作りあげる。
5.4.3 社会とつながる
会社から社会を見ていく。目的は、社会を活性化することです。コミュニケーションベースのソーシャルを取り込む。
5.4.3.1 販売店ループが核
メーカー・販売店間、本社・店舗間の販売店ループを核に個人ループ、お客様ループなどへ拡大させていく。
単に商品の購入者を対象にするだけでなく、社会を変えていくために、企業としてのアプローチを行っていく。
5.4.3.2 お客様の中に入り込む
イントラのオープン化が新しい可能性を開く。インターネットのレベルアップを受けて、インターネットの取り込む。
社会に対して、グーグルとかSFDCのように、企業は支援していく態勢をとる。エネルギー・環境など社会からの恩恵に応える。
5.4.3.3 ソーシャルシステム
ソーシャルシステムに企業のポータルとライブラリの概念を入れ込む。安定的なコミュニケーションに変えていく。
地域の活性化が社会を変えていくための元になる。販売店は教育・医療・非常時対応などを含めて、地域活動の核になっていく。
6.4.3.4 地域の活性化
ＮＰＯとの協働作業は必須です。ＮＰＯはミッションを持っているが、企業はミッションとお金と組織を持っています。
地域になくてはならない存在になることが、販売店の存在理由になり、地域を救います。そして、メーカーを救っていく。
5.4.4 社会の中の販売店
メーカーの立場から、販売店を見てきたが、社会の中での販売店の存在理由を求める。マーケティングの変化に対応する。
5.4.4.1 グローバルビジョン
会社のビジョンでは、自然と産業の環を示しており、それぞれの環の中で、企業が責任を担っています。
メーカーの存在理由、社会活動、そして、グローバリズムから脱却するために企業の果たす役割は販売店を超えている。
5.4.4.2 町一番のお店
町一番のお店への提案を、以前、行った。行政と企業がタイアップして、NPOが中核になり、市民を支援するものでした。
販売店は地域単位になっているが、それぞれにはお客様・市民がいる。一箇所の事例を販売店を超えて展開することで、全体が変わる。
5.4.4.3 環境変化に対応
ネットの進化、情報共有から思いの共有化へ。お客様とのつながり、環境問題と市民の生活、商品自体の変化にも対応。
企業はお客様・市民のために存在するのだから、常にお客様を支援していく。それが存在理由につながり、儲けになっていく。
5.4.4.4 社会変革に寄与
ピンチをチャンスに！ 本当に必要なのは、「将来のあるべき姿」を模索し、実行していくための議論や行動、「変革」です。
この活動の循環のベースはサファイア循環です。私としては、サファイア循環が正しいことが分かれば、十分です。
販売店は社会の中に生きています。その社会が変わろうとしているときに、どのような対応をするのかの考察です。
5.4.1 メーカーと販売店
メーカと販売店の関係が変わる。メーカーとの情報共有は、販売意識から、マーケティングへ拡大している意識が重要です。
5.4.1.1 Ｂ－Ｂ－Ｃ
営業本部の意識として、販売店・店舗・スタッフのパスを活性化して、お客様支援をターゲットにしていく。
マス告知→来店→購入から、マス告知→（ネット検討）→来店→購入→（ネットへ情報提供）でお客様主体になった。
5.4.1.2 マーケティング
マーケティングを変えるミッションで販売に異動してきた。販売店はモノがあれば売れ、人間関係でコントロールしてきた。
お客様との接点にいるスタッフの最大の武器はじかに、お客様を知ることができることです。アナログ情報も処理できる時代になります。
5.4.1.3 販売店との情報
メーカーからの情報はプッシュが主です。共有するためにはプルが必要です。それにより、集合知を活用して、横連携を拡大していく。
販売店が持っている情報を、お客様に見せる姿勢が必要です。LAPLでは、司書が使う情報は全て、ネットに公開されていた。
5.4.1.4 ネットでのお客様
お客様コメントをメーカーとして、SNSなどの情報から掴まえることができる。それを販売の最前線の提供していく。
メーカーが集めた情報を含め、お客様に関することをお客様が見せることで信頼を得る。そのためにメーカーとつながる。
5.4.2 お客様とつながる
スタッフのナレッジ化と店舗単位のアイデアをまとめる機能の組み合わせで、お客様の思いを吸い上げていく。
5.4.2.1 ナレッジ化
メーカーだと、2千万人を相手にしないといけないが、スタッフ単位なら300人のお客様を知ればいい。戦略化していく。
ポータルのフロー情報に対して、ライブラリのストック情報が的確に表示され、お客様とのつながりを具体化する。
5.4.2.2 お客様ポータル
お客様から発信してもらう必要があります。お客様ポータルが機能させる。お客様同士のつながりも支援していく。
売るだけなら、販売店でお客様リストを持っているだけで済んだが、使うには、双方向での情報のやりとりが必要になる。
5.4.2.3 お客様状況把握
お客様情報をベースに、メーカー・ネット・スタッフからの情報収集を追加したものをセンターで処理して、スタッフで対応。
お客様に十分理解していただいた上で、お客様の立場でOne to Oneの提案であることを示すことで、お客様の信頼感を得る。
5.4.2.4 ソーシャルネット
お客様自身のブログ・ツイッターなどのリアルタイムの情報、スタッフとのやり取りもソーシャルネットから入手する。
お客様との接触履歴、要望などはタイムラインで保有し、お客様のプロファイルを明白にする。新しい関係を作りあげる。
5.4.3 社会とつながる
会社から社会を見ていく。目的は、社会を活性化することです。コミュニケーションベースのソーシャルを取り込む。
5.4.3.1 販売店ループが核
メーカー・販売店間、本社・店舗間の販売店ループを核に個人ループ、お客様ループなどへ拡大させていく。
単に商品の購入者を対象にするだけでなく、社会を変えていくために、企業としてのアプローチを行っていく。
5.4.3.2 お客様の中に入り込む
イントラのオープン化が新しい可能性を開く。インターネットのレベルアップを受けて、インターネットの取り込む。
社会に対して、グーグルとかSFDCのように、企業は支援していく態勢をとる。エネルギー・環境など社会からの恩恵に応える。
5.4.3.3 ソーシャルシステム
ソーシャルシステムに企業のポータルとライブラリの概念を入れ込む。安定的なコミュニケーションに変えていく。
地域の活性化が社会を変えていくための元になる。販売店は教育・医療・非常時対応などを含めて、地域活動の核になっていく。
6.4.3.4 地域の活性化
ＮＰＯとの協働作業は必須です。ＮＰＯはミッションを持っているが、企業はミッションとお金と組織を持っています。
地域になくてはならない存在になることが、販売店の存在理由になり、地域を救います。そして、メーカーを救っていく。
5.4.4 社会の中の販売店
メーカーの立場から、販売店を見てきたが、社会の中での販売店の存在理由を求める。マーケティングの変化に対応する。
5.4.4.1 グローバルビジョン
会社のビジョンでは、自然と産業の環を示しており、それぞれの環の中で、企業が責任を担っています。
メーカーの存在理由、社会活動、そして、グローバリズムから脱却するために企業の果たす役割は販売店を超えている。
5.4.4.2 町一番のお店
町一番のお店への提案を、以前、行った。行政と企業がタイアップして、NPOが中核になり、市民を支援するものでした。
販売店は地域単位になっているが、それぞれにはお客様・市民がいる。一箇所の事例を販売店を超えて展開することで、全体が変わる。
5.4.4.3 環境変化に対応
ネットの進化、情報共有から思いの共有化へ。お客様とのつながり、環境問題と市民の生活、商品自体の変化にも対応。
企業はお客様・市民のために存在するのだから、常にお客様を支援していく。それが存在理由につながり、儲けになっていく。
5.4.4.4 社会変革に寄与
ピンチをチャンスに！ 本当に必要なのは、「将来のあるべき姿」を模索し、実行していくための議論や行動、「変革」です。
この活動の循環のベースはサファイア循環です。私としては、サファイア循環が正しいことが分かれば、十分です。
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５．仕事 5.3 販売店システム
5.3 販売店システム
サファイア循環の考えに基づいて、４つのフェーズでシステムを開発し、展開してきた。コミュニケーション部分がポイントになる。
5.3.1 ノウハウを活用
具体的なシステムを開発してきた。ライブラリ機能から情報共有、そしてコミュニケーション機能まで順次、拡大してきた。
5.3.1.1 ノウハウの保有
ライブラリは過去のノウハウを体系化し、未来ののシナリオを準備する場所です。それをプッシュ型で店舗に提供する。
「売る」－「買う」の一方通行なら、情報はフローで可能。「使う」ことを変わっていくことで、ノウハウの蓄積が必要になった。
5.3.1.2 ノウハウの拡大
使うことで、スタッフが必要なノウハウは広がっていく。本社と一緒になって、ノウハウをまとめて、店舗の展開する。
本社がお客様が「使う」ことで必要な情報を蓄える努力、蓄積された情報を店舗で自由に取り込める仕組みをライブラリで具現化していく。
5.3.1.3 店舗での活用
ポータルをフロー情報、ライブラリをストック情報という、言葉で組み直したところ、構造が重層化した。販売店体質の分水嶺になった。
お客様からの要望、クレーム、意見などをスタッフが取り込んだ場合は、皆で問題を明確にして、すぐ返すことで再発防止を図る。
5.3.1.4 ライブラリを拡大
社会のライブラリとか歴史のライブラリとかに役割を拡大した。その分、仕事でのライブラリの適用範囲を社会まで広げていく。
ライブラリのキャッチフレーズは、「情報の見える化」です。この概念をお客様データ、事例集にも拡大してきた。
5.3.2 店舗を活性化
お客様と使うことを考えるためには、スタッフのナレッジ化が必要。それぞれが自分の判断と相談で問題を解決していく。
5.3.2.1 情報の徹底
販売店での知恵創出を基本にして、変化に対応していく。お客様のことを考える時も、ポータルが全ての窓口になる。
情報の徹底は売るためには必要です。従来は紙・ファックするで店長に伝え、店内に掲示していた。プッシュ型にした。
5.3.2.2 ノウハウ見える化
グループ・コミュニティで店舗とスタッフをつなぐ。近傍系として、グループを定義することで、コミュニケーションが意味を持つ。
店内で、スタッフがお客様からの要望について、常に議論できるような環境にするにはどうするか。販売店の意識に任せます。
5.3.2.3 スタッフの提案力
店舗・スタッフの提案力がお客様と本部への力となる。その認識を多くの店舗が認識し、本社を中核にして、販売店全体の力にしていく。
店舗でまとめ上げたものを本部に上げる。スタッフも愚痴ではなく、お客様を代表している認識で意見をつくリ上げる。
5.3.2.4 ライブラリの進化
お客様からの要望を店舗・スタッフが提案してきたものから、ノウハウ化するもの、全員に通知するもの、メーカーに伝えるものを分類する。
店舗支援の目的はスタッフのナレッジ化です。スタッフ一人が300人のお客様の思いとつながって、対応できるようにすることです。
5.3.3 さまざまな循環
サファイア循環の考え方で、販売店システムを整理する。販売店での情報共有をお客様・メーカーとの情報共有にに自然に拡大していく。
5.3.3.1 私の役割
ネットの展開で、販売店内の情報共有のカタチを提案し、サファイア循環まで範囲を拡大し、販売店全体のシステムを示す。
販売店は環境がどの変化しても、お客様とつながることです。売ることだけではなく、お客様が使うことを支援します。
5.3.3.2 様々な情報共有
様々な情報共有を対象にしていきます。「情報共有」は組織からのメッセージだけでなく、お客様のメッセージも共有します。
販売店の役割から情報共有をキーに、サファイア循環を意識して作り上げる。その成功例を社会の分野に展開する。
5.3.3.3 循環の論理
サファイア循環は、多層的に接続します。コラボレーション・ライブラリがループをつくる。それを活用して、循環同士をつなぎ合わせるj。
販売店のサファイア循環は、店舗主体を活動を本社が支援することです。メーカー⇒本社⇒店舗⇒スタッフ⇒お客様です。
5.3.3.4 支援の連鎖
グローバルがローカルを支援する連鎖をつなぎ合わせる。お客様の環境とは次期ネット、次世代システムで具体化する。
スタッフの循環とお客様の循環をつなぐ。販売店とメーカー間の循環を双方向にする。スタッフ・本社間の役割を明確にする。
5.3.4 インフラを活用
店舗での情報共有を実現するには、社内イントラに閉じこもるのではなく、クラウドサーバ、インターネット技術とつなげる。
5.3.4.1 サファイア構成
販売店単位では、本社回線がボトルネックになる。メーカーとして、全体最適として、エクストラネットを提供してきた。
販売店システムを通しで見ていくものがネットワークです。イントラネットとして、内側に全てを持ち込んでいます。その限界が来ている
5.3.4.2 イントラサーバー
クローズド環境では、内側にサーバーを設置し、アプリも作らざるを得ない。自社で維持する弊害が増えている。
販売店でシステム利用するには、独自開発されるのを待つしかなかった。作られるものは、販売店要望とかけ離れている。
5.3.4.3 インターネット活用
インターネットの世界と融合させる。セキュリティ、使い易さを守った上で、効率を保証しながら、クラウドに接続する。
販売店マーケティングにとっては、差別化が重要な要素です。そのために、ICT技術、アウトソーシング、クラウドを自社で活用していく。
5.3.4.4 オープンネット
サファイアネットを考案した時から拡張を止めてきた。次期ネットはセキュリティ、安定性を確保してオープンにする。
インターネットの世界ではリテラシーなし、サーバーなしでのシステム・コンテンツが存在している。ファシリテーション技術は流用する。
サファイア循環の考えに基づいて、４つのフェーズでシステムを開発し、展開してきた。コミュニケーション部分がポイントになる。
5.3.1 ノウハウを活用
具体的なシステムを開発してきた。ライブラリ機能から情報共有、そしてコミュニケーション機能まで順次、拡大してきた。
5.3.1.1 ノウハウの保有
ライブラリは過去のノウハウを体系化し、未来ののシナリオを準備する場所です。それをプッシュ型で店舗に提供する。
「売る」－「買う」の一方通行なら、情報はフローで可能。「使う」ことを変わっていくことで、ノウハウの蓄積が必要になった。
5.3.1.2 ノウハウの拡大
使うことで、スタッフが必要なノウハウは広がっていく。本社と一緒になって、ノウハウをまとめて、店舗の展開する。
本社がお客様が「使う」ことで必要な情報を蓄える努力、蓄積された情報を店舗で自由に取り込める仕組みをライブラリで具現化していく。
5.3.1.3 店舗での活用
ポータルをフロー情報、ライブラリをストック情報という、言葉で組み直したところ、構造が重層化した。販売店体質の分水嶺になった。
お客様からの要望、クレーム、意見などをスタッフが取り込んだ場合は、皆で問題を明確にして、すぐ返すことで再発防止を図る。
5.3.1.4 ライブラリを拡大
社会のライブラリとか歴史のライブラリとかに役割を拡大した。その分、仕事でのライブラリの適用範囲を社会まで広げていく。
ライブラリのキャッチフレーズは、「情報の見える化」です。この概念をお客様データ、事例集にも拡大してきた。
5.3.2 店舗を活性化
お客様と使うことを考えるためには、スタッフのナレッジ化が必要。それぞれが自分の判断と相談で問題を解決していく。
5.3.2.1 情報の徹底
販売店での知恵創出を基本にして、変化に対応していく。お客様のことを考える時も、ポータルが全ての窓口になる。
情報の徹底は売るためには必要です。従来は紙・ファックするで店長に伝え、店内に掲示していた。プッシュ型にした。
5.3.2.2 ノウハウ見える化
グループ・コミュニティで店舗とスタッフをつなぐ。近傍系として、グループを定義することで、コミュニケーションが意味を持つ。
店内で、スタッフがお客様からの要望について、常に議論できるような環境にするにはどうするか。販売店の意識に任せます。
5.3.2.3 スタッフの提案力
店舗・スタッフの提案力がお客様と本部への力となる。その認識を多くの店舗が認識し、本社を中核にして、販売店全体の力にしていく。
店舗でまとめ上げたものを本部に上げる。スタッフも愚痴ではなく、お客様を代表している認識で意見をつくリ上げる。
5.3.2.4 ライブラリの進化
お客様からの要望を店舗・スタッフが提案してきたものから、ノウハウ化するもの、全員に通知するもの、メーカーに伝えるものを分類する。
店舗支援の目的はスタッフのナレッジ化です。スタッフ一人が300人のお客様の思いとつながって、対応できるようにすることです。
5.3.3 さまざまな循環
サファイア循環の考え方で、販売店システムを整理する。販売店での情報共有をお客様・メーカーとの情報共有にに自然に拡大していく。
5.3.3.1 私の役割
ネットの展開で、販売店内の情報共有のカタチを提案し、サファイア循環まで範囲を拡大し、販売店全体のシステムを示す。
販売店は環境がどの変化しても、お客様とつながることです。売ることだけではなく、お客様が使うことを支援します。
5.3.3.2 様々な情報共有
様々な情報共有を対象にしていきます。「情報共有」は組織からのメッセージだけでなく、お客様のメッセージも共有します。
販売店の役割から情報共有をキーに、サファイア循環を意識して作り上げる。その成功例を社会の分野に展開する。
5.3.3.3 循環の論理
サファイア循環は、多層的に接続します。コラボレーション・ライブラリがループをつくる。それを活用して、循環同士をつなぎ合わせるj。
販売店のサファイア循環は、店舗主体を活動を本社が支援することです。メーカー⇒本社⇒店舗⇒スタッフ⇒お客様です。
5.3.3.4 支援の連鎖
グローバルがローカルを支援する連鎖をつなぎ合わせる。お客様の環境とは次期ネット、次世代システムで具体化する。
スタッフの循環とお客様の循環をつなぐ。販売店とメーカー間の循環を双方向にする。スタッフ・本社間の役割を明確にする。
5.3.4 インフラを活用
店舗での情報共有を実現するには、社内イントラに閉じこもるのではなく、クラウドサーバ、インターネット技術とつなげる。
5.3.4.1 サファイア構成
販売店単位では、本社回線がボトルネックになる。メーカーとして、全体最適として、エクストラネットを提供してきた。
販売店システムを通しで見ていくものがネットワークです。イントラネットとして、内側に全てを持ち込んでいます。その限界が来ている
5.3.4.2 イントラサーバー
クローズド環境では、内側にサーバーを設置し、アプリも作らざるを得ない。自社で維持する弊害が増えている。
販売店でシステム利用するには、独自開発されるのを待つしかなかった。作られるものは、販売店要望とかけ離れている。
5.3.4.3 インターネット活用
インターネットの世界と融合させる。セキュリティ、使い易さを守った上で、効率を保証しながら、クラウドに接続する。
販売店マーケティングにとっては、差別化が重要な要素です。そのために、ICT技術、アウトソーシング、クラウドを自社で活用していく。
5.3.4.4 オープンネット
サファイアネットを考案した時から拡張を止めてきた。次期ネットはセキュリティ、安定性を確保してオープンにする。
インターネットの世界ではリテラシーなし、サーバーなしでのシステム・コンテンツが存在している。ファシリテーション技術は流用する。
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５．仕事 5.2 システム分析
5.2 システム分析
ローカルとグローバル、「考え」と「行動」で分類した分析手法をメーカーと販売店の関係に当てはめて、課題を整理している。
5.2.1 ローカルで考え
販売店本社をイメージした。店舗の核になり、企画する存在です。ローカルで考える現場の実例になります。
5.2.1.1 自分で考える
考える基本は個人であり、グループです。どんな組織でも同様です。役割を考え、自律的に動かないと始まらない。
ローカルのローカルは個人です。個人が自分の内側を考えて、何がしたいか、どうしたいかを考えることが、全ての出発点です。
5.2.1.2 一緒に考える
考えることは、現象に対しての原因を探り、最小単位を見ていくことです。そのために、現地の人と一緒に考えることが必要。
自分自身が分かる、自分の職場が分かる、自分の国が分かるためには、観察することです。観察した結果は提案する。
5.2.1.3 現場でまとめる
現場では、いろいろなモノが現れ、さまざまな現象が起こります。考えた結果を生かすことで、多様にしていくことです。
観察から仮説実証して、試してみることで、自分に何ができるかが分かってくると同時に、世の中のまやかしも見えてくる。
5.2.1.4 存在している目的
組織の中で、与えられたものをこなすだけでなく、何のためにそこにいるのか、やるべきことを考える。
理念は使うためにあります。また、理念は進化しないといけません。ローカルでの理念は思い切ったものでないと、動けない。
5.2.2 ローカルで実現
現場である店舗の活動をイメージした。最終的に、ナレッジ化して、お客様に対応できるようにする。理念を実現する最前線です。
5.2.2.1 お客様との接点
販売店の現場は店舗ではない。スタッフとお客様との関係そのものが現場です。その懐に入り込むやり方を見つけ出した。
色々な問題が起こります。現場の発想で考えながら、行動していく。それをまとめることで、活性化のヒントを作り出す。
5.2.2.2 売るから使う
30年にわたり、「売る」をやってきた人に、「使う」に変われというのは難しい。組織は自工程完結に守られている。邪魔をします。
ローカルで行動する時に、お客様のことを考えることと、他のスタッフと議論して、結論を出すことが必要になる。
5.2.2.3 ノウハウ活用
現象に基づいて、ユーザーに有効なシステムを提案するには、幅広い知識が必要です。幅と奥行きを増すことで、大きな視点が得られる。
行動で得たことをグローバルの企画に反映できるようにまとめる。ローカルで起こっているものを全体とつないでいく。
5.2.2.4 知恵としてまとめ
スタッフには、お客様相手の知恵が必要です。知恵をまとめることには慣れていないので、ノウハウを活用した自己研鑽が必要になる。
企画でノウハウとしてまとめてもらったものを実践して、現場で、皆の知恵を追加して、企画に返すという循環が必要です。
5.2.3 グローバルで企画
グローバルで、企画するには、ローカルを大まかに捉える力を持つと同時に、組織に神経をめぐらして、要望を吸い上げることが必要。
5.2.3.1 メーカー発想
グローバルの一つの役割は、いかに効率的にモノを作るのかです。そのために組織は作られ、人を支配している。
電算部、研究開発部署の時に、ローカルでの仕事を知るのに役立ったのは、データ解析技術だった。設計者の考え方も分かった。
5.2.3.2 組織を超えた発想
グローバルのやり方に留まることができなかった。早いうちに組織を超える動きを始めた。新しい企画ができた。
皆の思いを聞き、データ解析から得た見解から、要望を理解して、システムとして、組み込んできた。それで要望の確認を行った。
5.2.3.3 指示すること
グローバルな本社とローカルの店舗への指示の適正化を検討した適応した。プッシュ型のポータルの活用方法が生まれた。
理論化したサファイア循環に照らし合わせて、ローカルが動きやすくする仕組みがいる。それがコラボレーションです。
5.2.3.4 循環する企画
サファイア構造を循環で企画できます。AG(システム)からTL(本部)へ向かう。AL(店舗）からTG(企画）へ向かう。分けて作れる。
サファイア構造は{ローカル、グローバル}と{Think、Act}を分けることで、ローカルを支援する多様な試みが可能になった。
5.2.4 グローバルの力
グローバルで、企画されたことをカタチにします。効率だけを気にしているが、全体の循環を意識する時代になってきた。
5.2.4.1 つくる力
新しいものを安くつくることが産業立国、モノつくりが日本を支えてきた。それを好んで買うお客さまとともに。これがエネルギーの元です。
自ら、要望をまとめるカタチが望ましい。ローカルからの要望がないと、グローバルに支えられてきた。
5.2.4.2 多様な対応
販売店は多様です。ポータルは「使ってもらう」ことで、販売店の多様性を活かします。変化するものは販売店で作りこんでもらいます。
ローカルは多様です。システム提供する場合は「使える」ものでないといけない。運用も含めて、[使える」ものにしていく。
5.2.4.3 方向を示す
作るから使うへの方向を示す。本社が方向を明確にして、販売店を変えていく。逆のアプローチはインタープリターが行う。
ローカルの人数は圧倒的に多い。スタッフに対して、300人のお客様がいる。いかに組織化して、要望を集めるかが課題です。
5.2.4.4 変革を支援する
変革は周辺から起こります。グローバルがローカルを支援して、ローカルを活性化すれば、それがグローバルに反映され、変わっていく。
直接、ローカルの個々に対して、支援するのでHなく、ローカルでコミュニティを組織化した上で、ローカルでの意思を大切にした支援を行う。
ローカルとグローバル、「考え」と「行動」で分類した分析手法をメーカーと販売店の関係に当てはめて、課題を整理している。
5.2.1 ローカルで考え
販売店本社をイメージした。店舗の核になり、企画する存在です。ローカルで考える現場の実例になります。
5.2.1.1 自分で考える
考える基本は個人であり、グループです。どんな組織でも同様です。役割を考え、自律的に動かないと始まらない。
ローカルのローカルは個人です。個人が自分の内側を考えて、何がしたいか、どうしたいかを考えることが、全ての出発点です。
5.2.1.2 一緒に考える
考えることは、現象に対しての原因を探り、最小単位を見ていくことです。そのために、現地の人と一緒に考えることが必要。
自分自身が分かる、自分の職場が分かる、自分の国が分かるためには、観察することです。観察した結果は提案する。
5.2.1.3 現場でまとめる
現場では、いろいろなモノが現れ、さまざまな現象が起こります。考えた結果を生かすことで、多様にしていくことです。
観察から仮説実証して、試してみることで、自分に何ができるかが分かってくると同時に、世の中のまやかしも見えてくる。
5.2.1.4 存在している目的
組織の中で、与えられたものをこなすだけでなく、何のためにそこにいるのか、やるべきことを考える。
理念は使うためにあります。また、理念は進化しないといけません。ローカルでの理念は思い切ったものでないと、動けない。
5.2.2 ローカルで実現
現場である店舗の活動をイメージした。最終的に、ナレッジ化して、お客様に対応できるようにする。理念を実現する最前線です。
5.2.2.1 お客様との接点
販売店の現場は店舗ではない。スタッフとお客様との関係そのものが現場です。その懐に入り込むやり方を見つけ出した。
色々な問題が起こります。現場の発想で考えながら、行動していく。それをまとめることで、活性化のヒントを作り出す。
5.2.2.2 売るから使う
30年にわたり、「売る」をやってきた人に、「使う」に変われというのは難しい。組織は自工程完結に守られている。邪魔をします。
ローカルで行動する時に、お客様のことを考えることと、他のスタッフと議論して、結論を出すことが必要になる。
5.2.2.3 ノウハウ活用
現象に基づいて、ユーザーに有効なシステムを提案するには、幅広い知識が必要です。幅と奥行きを増すことで、大きな視点が得られる。
行動で得たことをグローバルの企画に反映できるようにまとめる。ローカルで起こっているものを全体とつないでいく。
5.2.2.4 知恵としてまとめ
スタッフには、お客様相手の知恵が必要です。知恵をまとめることには慣れていないので、ノウハウを活用した自己研鑽が必要になる。
企画でノウハウとしてまとめてもらったものを実践して、現場で、皆の知恵を追加して、企画に返すという循環が必要です。
5.2.3 グローバルで企画
グローバルで、企画するには、ローカルを大まかに捉える力を持つと同時に、組織に神経をめぐらして、要望を吸い上げることが必要。
5.2.3.1 メーカー発想
グローバルの一つの役割は、いかに効率的にモノを作るのかです。そのために組織は作られ、人を支配している。
電算部、研究開発部署の時に、ローカルでの仕事を知るのに役立ったのは、データ解析技術だった。設計者の考え方も分かった。
5.2.3.2 組織を超えた発想
グローバルのやり方に留まることができなかった。早いうちに組織を超える動きを始めた。新しい企画ができた。
皆の思いを聞き、データ解析から得た見解から、要望を理解して、システムとして、組み込んできた。それで要望の確認を行った。
5.2.3.3 指示すること
グローバルな本社とローカルの店舗への指示の適正化を検討した適応した。プッシュ型のポータルの活用方法が生まれた。
理論化したサファイア循環に照らし合わせて、ローカルが動きやすくする仕組みがいる。それがコラボレーションです。
5.2.3.4 循環する企画
サファイア構造を循環で企画できます。AG(システム)からTL(本部)へ向かう。AL(店舗）からTG(企画）へ向かう。分けて作れる。
サファイア構造は{ローカル、グローバル}と{Think、Act}を分けることで、ローカルを支援する多様な試みが可能になった。
5.2.4 グローバルの力
グローバルで、企画されたことをカタチにします。効率だけを気にしているが、全体の循環を意識する時代になってきた。
5.2.4.1 つくる力
新しいものを安くつくることが産業立国、モノつくりが日本を支えてきた。それを好んで買うお客さまとともに。これがエネルギーの元です。
自ら、要望をまとめるカタチが望ましい。ローカルからの要望がないと、グローバルに支えられてきた。
5.2.4.2 多様な対応
販売店は多様です。ポータルは「使ってもらう」ことで、販売店の多様性を活かします。変化するものは販売店で作りこんでもらいます。
ローカルは多様です。システム提供する場合は「使える」ものでないといけない。運用も含めて、[使える」ものにしていく。
5.2.4.3 方向を示す
作るから使うへの方向を示す。本社が方向を明確にして、販売店を変えていく。逆のアプローチはインタープリターが行う。
ローカルの人数は圧倒的に多い。スタッフに対して、300人のお客様がいる。いかに組織化して、要望を集めるかが課題です。
5.2.4.4 変革を支援する
変革は周辺から起こります。グローバルがローカルを支援して、ローカルを活性化すれば、それがグローバルに反映され、変わっていく。
直接、ローカルの個々に対して、支援するのでHなく、ローカルでコミュニティを組織化した上で、ローカルでの意思を大切にした支援を行う。
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５．仕事 5.1 仕事で得たこと
5.1 仕事で得たこと
皆の思いを自分の思いに、自分の思いを皆の思いに、思いをカタチに、カタチに思いをにまとめた。４つのフレーズで循環する。
5.1.1 多くの部門を経験
社長になるわけではない。会社を使って、自分の才能を伸ばす。電算部の方針もシステム開発の目的も人を育てることだった。
5.1.1.1 最初は電算部
データベースを相手に、システム設計手法を習得。職場先輩がすぐいなくなり、自分で設計対象と項目を決定して、自分の能力を育てた。
何しろ、巨大なデータベースを相手にした。技術思考を使えば、容易に設計ができた。アセンブラでシステムの基本を習得。
5.1.1.2 次は研究開発部
研究開発部門には邪魔をするものがいなかったので、自由に考え、行動できた。皆が私のアイデアを現実化してくれた。
実験の仕方、結果のまとめ方は設計者任せだった。実験室と設計室をネットワークでつなぎ、マックで設計者環境を作った。
5.1.1.3 そして販売部門
マーケティング分野を希望したが、販売店システム部署へ。販売店と離れ過ぎていた。信頼できる人を確保。定年でいなくなった。
いい商品を作っても、お客様との関係がダメです。この会社は見放される。会社を救うには、販売の仕組みを変えることです。
5.1.1.4 最後は全体設計
ヒアリングして、販売店要望をまとめたが、見向きもしない。組織の枠を超えて、権限を超えて、全体設計を開始し始めた。
最後の5年間は会社全体のシステム設計をするつもりだった。60歳退職予定が5年間延長。これを使って、全体をまとめます。
5.1.2 皆の夢をかなえる
皆の思いを実現するのは、私の夢です。私は孤高のだが、そうなり切れないのは、皆の夢をかなえたいという欲があるから。
5.1.2.1 思いをまとめる
皆の夢はかすかで個人的になっている。皆に接しながら、皆の夢を夢を自分の夢にすることで、増殖して、それをまとめる
研究開発部署にいた時は、実験計画・データをまず、調べた。技術者の仕事を理解して、システム設計として、機能を設計した。
5.1.2.2 仮説を設定
皆が何をしたいのかを考えることは、自分自身を強くさせます。そのことで夢が可能になります。そのために仮説を設定した。
当事者は仕事を進め方に疑問を持ちません。変えようとしません。他の事例も含めて、作業の不具合を表現して、気付かせる。
5.1.2.3 見えるように
異種なものの存在を認め、お互いを組み合わせることで、新しいものを作り出せる。組み合わせは見せないと分からない。
作業にはそれなりの理由があります。対象の思考パターンも分析の対象にします。店舗の常識はメーカーの常識とは異なる。
5.1.2.4 説明資料の作成
自分の思いが皆の思いにする為の努力です。変えたくない人、危機感のない人をどう巻き込むかは、彼らの課題です。
プレゼンは重要です。今までの常識に対して、こんな世界があることを示す時は変わった世界を見せることです。
5.1.3 作ることは楽しい
作ることは、電算部と研究開発部で徹底的に行った。部署の動きだけ見るのではなく、社会の動きに沿ったものにした。
5.1.3.1 全体の系を知る
実際の環境を作り出すことは簡単にはできない。SEとして、自信を持って、判断するには、考えられる全体の系を理解することです。
作ることよりも、使っているシーンが先になります。そこで多様な世界です。システム中心の発想から脱却しています。
5.1.3.2 システムを開発
システム開発は、人を育てることです。システムを作る第一の目的はユーザの立場に立ったＳＥを育てることです。
システムが必要になったら、関連するスポンサーを探し、直接、プレゼンを行います。相手の立場に立っての意見です。
5.1.3.3 プロと組む
プロとは、多方面から画期的なアイデアを出して、ソリューションを作りだす。シミュレーションでユーザーに効果を見せる。
組織は上の命令で動きます。自己完結が可能なラインでさえ、創意工夫が必要です。「作業」ばかりしている人がほとんどでは、使えない。
5.1.3.4 全体構成を作る
様々なシステムを作ってきた。メインフレームからパソコンへ、ネットワークの時代、そしてサファイアシステムです。
確実なデータを入手するには、入力する人が直接、助かる、自然な仕組みにしておく。後工程とのいい循環がはじまる。
5.1.4 使ってもらう
使うことを主体的にやってもらえるように、説明会、デモ環境、個別アプローチなどに知恵を出している。
5.1.4.1 思い切り作れた
電算部にいた時は、シミュレーションを含めて、色々なシステムを作った。自分で企画して、設計して、作れる環境だった。楽しかった。
作ったものは喜んでもらった。20回以上、検索していた設変検索を自動作成した。考え方一つでユーザーの仕事は簡単になる。
5.1.4.2 使ってもらう
使ってもらうための体制を構築する。システムを作るのは、なくてすむようにした。ユーザーが自分で作れるのが一番。
システムに、ユーザーは色々な工夫を加える。そうでないと、使われない。工夫した内容を聞くと同時に、事例展開する。
5.1.4.3 知恵を加える
簡単でないと気に入って使ってもらえないが、ユーザーの力を使う、自ら、発見してもらい、広げてもらう。自分の環境を作るのがベスト。
システムをつくるという発想よりも、店舗・スタッフのシステム環境を作る発想に変える。それで、主体的に使わえる。
5.1.4.4 事例にまとめる
知恵をカタチにするのは事例です。目的であり、内容があり、効果が示される。受けた方が考えられるようにしていく。
相手に考えてもらうには、事例が一番だが、単に配っただけでは見てもらえない。見て、考えてもらうための陣容が必要です。
皆の思いを自分の思いに、自分の思いを皆の思いに、思いをカタチに、カタチに思いをにまとめた。４つのフレーズで循環する。
5.1.1 多くの部門を経験
社長になるわけではない。会社を使って、自分の才能を伸ばす。電算部の方針もシステム開発の目的も人を育てることだった。
5.1.1.1 最初は電算部
データベースを相手に、システム設計手法を習得。職場先輩がすぐいなくなり、自分で設計対象と項目を決定して、自分の能力を育てた。
何しろ、巨大なデータベースを相手にした。技術思考を使えば、容易に設計ができた。アセンブラでシステムの基本を習得。
5.1.1.2 次は研究開発部
研究開発部門には邪魔をするものがいなかったので、自由に考え、行動できた。皆が私のアイデアを現実化してくれた。
実験の仕方、結果のまとめ方は設計者任せだった。実験室と設計室をネットワークでつなぎ、マックで設計者環境を作った。
5.1.1.3 そして販売部門
マーケティング分野を希望したが、販売店システム部署へ。販売店と離れ過ぎていた。信頼できる人を確保。定年でいなくなった。
いい商品を作っても、お客様との関係がダメです。この会社は見放される。会社を救うには、販売の仕組みを変えることです。
5.1.1.4 最後は全体設計
ヒアリングして、販売店要望をまとめたが、見向きもしない。組織の枠を超えて、権限を超えて、全体設計を開始し始めた。
最後の5年間は会社全体のシステム設計をするつもりだった。60歳退職予定が5年間延長。これを使って、全体をまとめます。
5.1.2 皆の夢をかなえる
皆の思いを実現するのは、私の夢です。私は孤高のだが、そうなり切れないのは、皆の夢をかなえたいという欲があるから。
5.1.2.1 思いをまとめる
皆の夢はかすかで個人的になっている。皆に接しながら、皆の夢を夢を自分の夢にすることで、増殖して、それをまとめる
研究開発部署にいた時は、実験計画・データをまず、調べた。技術者の仕事を理解して、システム設計として、機能を設計した。
5.1.2.2 仮説を設定
皆が何をしたいのかを考えることは、自分自身を強くさせます。そのことで夢が可能になります。そのために仮説を設定した。
当事者は仕事を進め方に疑問を持ちません。変えようとしません。他の事例も含めて、作業の不具合を表現して、気付かせる。
5.1.2.3 見えるように
異種なものの存在を認め、お互いを組み合わせることで、新しいものを作り出せる。組み合わせは見せないと分からない。
作業にはそれなりの理由があります。対象の思考パターンも分析の対象にします。店舗の常識はメーカーの常識とは異なる。
5.1.2.4 説明資料の作成
自分の思いが皆の思いにする為の努力です。変えたくない人、危機感のない人をどう巻き込むかは、彼らの課題です。
プレゼンは重要です。今までの常識に対して、こんな世界があることを示す時は変わった世界を見せることです。
5.1.3 作ることは楽しい
作ることは、電算部と研究開発部で徹底的に行った。部署の動きだけ見るのではなく、社会の動きに沿ったものにした。
5.1.3.1 全体の系を知る
実際の環境を作り出すことは簡単にはできない。SEとして、自信を持って、判断するには、考えられる全体の系を理解することです。
作ることよりも、使っているシーンが先になります。そこで多様な世界です。システム中心の発想から脱却しています。
5.1.3.2 システムを開発
システム開発は、人を育てることです。システムを作る第一の目的はユーザの立場に立ったＳＥを育てることです。
システムが必要になったら、関連するスポンサーを探し、直接、プレゼンを行います。相手の立場に立っての意見です。
5.1.3.3 プロと組む
プロとは、多方面から画期的なアイデアを出して、ソリューションを作りだす。シミュレーションでユーザーに効果を見せる。
組織は上の命令で動きます。自己完結が可能なラインでさえ、創意工夫が必要です。「作業」ばかりしている人がほとんどでは、使えない。
5.1.3.4 全体構成を作る
様々なシステムを作ってきた。メインフレームからパソコンへ、ネットワークの時代、そしてサファイアシステムです。
確実なデータを入手するには、入力する人が直接、助かる、自然な仕組みにしておく。後工程とのいい循環がはじまる。
5.1.4 使ってもらう
使うことを主体的にやってもらえるように、説明会、デモ環境、個別アプローチなどに知恵を出している。
5.1.4.1 思い切り作れた
電算部にいた時は、シミュレーションを含めて、色々なシステムを作った。自分で企画して、設計して、作れる環境だった。楽しかった。
作ったものは喜んでもらった。20回以上、検索していた設変検索を自動作成した。考え方一つでユーザーの仕事は簡単になる。
5.1.4.2 使ってもらう
使ってもらうための体制を構築する。システムを作るのは、なくてすむようにした。ユーザーが自分で作れるのが一番。
システムに、ユーザーは色々な工夫を加える。そうでないと、使われない。工夫した内容を聞くと同時に、事例展開する。
5.1.4.3 知恵を加える
簡単でないと気に入って使ってもらえないが、ユーザーの力を使う、自ら、発見してもらい、広げてもらう。自分の環境を作るのがベスト。
システムをつくるという発想よりも、店舗・スタッフのシステム環境を作る発想に変える。それで、主体的に使わえる。
5.1.4.4 事例にまとめる
知恵をカタチにするのは事例です。目的であり、内容があり、効果が示される。受けた方が考えられるようにしていく。
相手に考えてもらうには、事例が一番だが、単に配っただけでは見てもらえない。見て、考えてもらうための陣容が必要です。
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