8.販売店 8.8 サファイア革命

1　皆で考える

　1.1　武器を準備する

　　①コミュニティでの情報共有　②ポータルにメッセージを集約　③知識ライブラリを構築　④ローカル間の知識・意識の交換

　1.2　武器を使い倒す

　　①ポータルで個人環境の設定　②機能は販売店でシステム開発　③活用シーンに合わせた使い方企画　④職種に合わせた多様な使い方開発

　1.3　個人環境

　　①ポータルをニーズに合わせる　②トポロジー的考えでの拡大　③共通接点を持つ仲間との接続　④グループの目的意識で工夫

　1.4　コミュニティ環境

　　①コミュニティの有機的つながり　②つながりを維持するチャッター　③知識と意識をカタチにする　④外部のコミュニティとの融合

2　コミュニティ

　2.1　コミュニティの場

　　①環境社会の危機感　②マーケティングの変化　③個人の分化の限界　④共通の問題意識を持つグループ

　2.2　知識と意識の場

　　①ソーシャルで社会と接続　②チャッター・LINEでのポータル　③メンバー状況の把握と展開　④メンバーの興味でのグループ設定

　2.3　活動できる場

　　①地域から作り上げる仕組み　②グループでの組織の分化　③個人から関連グループへ働きかけ　④関連グループを巻き込んだ活動

　2.4　サファイア循環

　　①メンバーへのファシリテーター　②メンバーへのエンパワーメント　③グローバルへのインタープリター　④グローバルのリアライゼーション

3　企業変革

　3.1　ブラックスワン

　　①2015年のハイパーインフレ　②環境社会への危機感　③国民の財産がひっ迫　④国レベルでは対応不可

　3.2　環境社会対応

　　①国際的な環境も含めた判断　②行政と新しいインフラ　③地域コミュニティが前提　④企業が先行して、社会変革を加速

　3.3　地域主体対応

　　①生活者でライフスタイルの変化　②地域社会単位でのコンパクト化　③社会全体として、シェア社会　④企業は地域コミュニティと協業

　3.4　企業参画イメージ

　　①共有をベースとしたシェア車提供　②店舗コミュニティで地域活性化　③情報・資源の新しい分配と収集　④企業はB-B-Cで市民を支援

4　車から社会変革

　4.1　シェアリング

　　①車を地域コミュニティでシェア　②クルマとインフラとの関係見直し　③市民の車へのニーズ再設定　④新しい行政との連携

　4.2　クルマつくり

　　①市民の中のクルマ好きに提案　②スタッフ・市民へのアンケート　③サービスに対するつぶやき　④クルマの使われ方

　4.3　交通体系

　　①自転車道を確立　②クルマの駐車場をなくす方式　③共有に基づく、的確な交通体系　④市民の立場で行政へ提案

　4.4　地域エネルギー

　　①電気自動車のグループ活動　②スマートセンサーの配置　③エネルギー分配から地域独立　④コジェネのネットワーク

未唯空間第10章の考察

未唯へ

　昼は松屋のごはん軽めのカレーにしました。

10章の考察

　10.3の「LL=GGの世界」は精神的なものにしないといけない。生きていくこと、そのものです。

　現在の項目の内容は「国の形態」でGGの超国家を取り扱っている。「地域主体」は従来の焼き直しです。「複雑性」はローカルからグローバル支配を書きたいけど、中途半端です。「ソーシャル」も焼き直しです。

　複雑性のところは、かなりイメージになりそうです。漂白の世界でローカルの周辺がない世界になっている。それで核の部分が変えられない。周辺の世界から変えて、核とつなげていく。

　ローカルとグローバルが分離して、そして、新しい位相で融合する。ローカルの膨大なものとグローバルの唯一なものが融合する。ローカルな多様なものとグローバルの単一なものが融合する。人間の精神でしか、想像できなもの。それもかなりの経験を積んだ上で可能になることです。

　LL=GGは自分の中の存在と無から出てきた。存在というローカルなものが、無というグローバルが自分の中で一緒になってきた。これは、宇宙と自分が一緒になってきた。これは数学でいうと、唐突なことではない。一つの点と周縁の全ての点が一緒居なるのは、トーラスそのものです。

　ローカルがグローバルが一緒になることで、全体が一つの空間として扱える。その時に問題になるのは、次元です。無限次元のなかに生きている私にハ問題はありません。

存在と無からの発想

　「地域主体」を挙げたのは、国というグローバルと個人のローカルの図式では、あまりにも一方的になるから、腰の部分として、地域を挙げたものです。地域については、これ以前に散々扱っているので、目新しさがない。アプローチを変えないといけない。ここでも、発想は存在と無です。

　重要なのは、存在をどう意識するかです。存在は完全にローカルです。自分の意識がなければ、すべてがない。これは独我論にもつながります。単に独我論でないのは、無があるからです。つまり、グローバルです。

　ローカルから見た時には、グローバルも全て無です。どんな大きく見えても、どんな権力があっても、ナポレオンだろうとヒットラーだろうとも。孤立と孤独も含めて、未唯空間自分編の最初の部分に戻ってきている。それらを再定義する時かもしれない。

　独我論という言葉は好きになれない。存在と無の方がはるかに実感がある。私というもののあり方が分かり易い。

キンドルのカバーは本体の半分

　キンドルのカバーを買いました。その日に持っていく、バージョンを考えましょう。バックを持っていく場合と、カバー付のキンドルだけの場合です。土日のスタバでキンドルだけにしましょう。

　7千円のキンドルに対して、3500円の半分です。だから、これを使っていかないといけない。カバー付ならば、歩きながら、キンドルを見ることができます。このシーンも試します。

超国家と個人の間に地域

　国の形態のところでは、超国家と個人がつながることになります。この社会が理想です。それはソーシャルネットで実現できるかもしれません。国というものは、Local meets Globalで国から色々なものを吸い上げて、力を得た上で、Localに分配することで成り立ってきた。

　Global meets Localになり、GoogleのようなLocalを支援することが可能になった。その究極がLL=GGの世界だということです。LL=GGを想定したのは、次はどうなる。その先はどうなるかという未来予測から始まった。ここから始めている。これらをうまく整理しないといけない。

チャイナ・プラスワンとしてのインド

『チャイナ・プラスワン戦略』より

■産業クラスタに注目した進出が成功を導く

　インドを製造拠点として見る場合、まず理解しておくべきは、地域によって得意とする産業が異なるということです。

　それぞれの都市は、自動車、家電、機械など、最終製品を組み立てる大工場を中心に、サプライヤー（製造業者）、ディストリビューター（流通業者）が産業クラスタを形成しており、そこに同業者がさらに集まってくるという構造が生まれています。それぞれの都市にそれぞれの「トヨタ村」が成り立っていると考えればよいでしょう。

　また、飛行機なら３時間あれば南端から北端まで行き来できてしまう地理的なコンパクトさから、特に付加価値の高い産業では、一つの拠点で全インドをカバーするケースは珍しくありません。このため、インド企業が新工場を出す場合には、インド全土を対象に最も有利な税制優遇のある地域を探す、というのが常套手段になっているようです。日本企業がインドに製造拠点を構築する際は、おおむね同様の検討過程を踏めばよいと思われます。

　進出の際は、産業クラスタの形成度合い、輸出入の利便、主要顧客への距離、州政府の産業振興優遇策などが重要な判断ポイントとなります。

　日本企業は、電気・電子や機械系の高付加価値事業での進出が多いため、デリー・／グルガオンノノイダ、ムンバイ／プネー、バンガロール、チェンナイ、そして近年では産業誘致に熱心なグジャラート州などが候補となるケースが多いです。

　都市の専門性に関しては、左ページの表を参照してください。

■インドの市場は「単一」ではなく「重層的」に捉えるべし

　また、市場としてィンドを見るとき、まずは「１０億人市場はない」、つまり「インドを単一市場として見てはいけない」ということを肝に銘じておきましょう。

　その最たるものは、インドには階層別に「４つの国が重層的に並存している」、という見方です。

　左ページの表で示したように、インドという地域には、４つの異なる国が重なって存在すると考えるのが実態に近いのです。

　現在のインドを目にすると、世界トップクラスの高級ホテルやショッピングモールが林立していることに目を奪われがちですが、そのような場所で消費を楽しむ人々は、まだ大都市圏のごく一部の富裕層にすぎません。

　その陰で、経済成長に伴って最もダイナミックに成長しているのが第２層と第３層です。この層で活況を呈しているのがモバイル、家電、自動車で、消費者のツボを押さえた製品から飛ぶように売れていきます。

　たとえば冷蔵庫であれば、新鮮な肉や野菜をほぼ毎日朝市で手に入れる生活が現地では一般的であるため、上流階級であっても中型（中級）機種の人気が高く、新鮮なまま長期保存できるような先進機能は今の段階では全く見向きもされません。

　その一方で、省子不ルギーヘの意識が高い消費者も増えており、高い省于不ランクを持つ機種が飛ぶように売れるといった一面もあります。

■インド企業との付き合い方

　インド企業もじつにさまざまですが、パートナーとして、顧客として、仕入先として付き合うには、大きく３つの留意事項があります。

　①インド企業は総じて典型的なトップダウン

　欧米に近い感覚で、次世代技術の導入などの重要な提案は、はじめからトップと交渉しないと、全く埓が明きません

　②短期型・長期型がはっきり分かれる

　短期の収益・成長にアグレッシブな企業と、期的な繁栄により重きを置く企業の２タイプがあります

　③財界人脈が重要

　オーナー経営者が多数を占めるインド財界は、地縁：血縁のみならず、業種や同窓関係でも密接につながり合っています。要人からの紹介や推薦は、極めて有効に働くことが多々あります

■日本企業がインドに進出するにあたって対処すべき課題

　第１の課題は、厳しい駐在環境にあります。

　雨季直前の酷暑は40度をゆうに超える地域が多く、衛生環境も総じて劣悪で下痢や感染症に悩まされる人は少なくありません。また、グルガオンなどごく一部を除き、日本食の流通も非常に乏しく、総じて手厚い体制を整えることが肝要です。

　第２の課題は、社会インフラが発展途上であることです。

　道路整備は、一部地域では改善され始めているものの、まだまだこれからという状態です。電力事情も総じて悪く、地方都市では１日数回の停電は当たり前で、工場などでは自家発電は必需設備となります。

　第３の課題は、行政の効率が非常に悪いことです。手続きはとても煩雑で、インド企業からの評判もすこぶる悪く、汚職が横行しているとの指摘もあります。

　第４の課題は、労務問題にあります。インドの憲法は、カーストに基づく差別を禁じています。このため、ビジネスの上では、個々のインド人の出身カーストが悪影響をおよぼすことはほとんどありません。しかしながら、社会階層の伝統や拡大する貧富の差などから、インド人で構成される職場の労務管理には、常に細心の注意が求められます。

■日本と日本企業に対する期待

　日本はアジア先進国のトップランナーであり、平和主義を堅持してきたことなどから、政財界には親日的で好意的な要人が多くいます。

　また、独立国インドの黎明期から地道な技術支援を行ってきた日本企業に対しては、品質や耐久性の高さ、誠実で約束を守る姿勢を高く評価する声が多く、日本企業へのインド進出のラブコールには総じて熱いものがあります。