傾聴その後(その２)

ユーキャンから自宅に7月送られてきた、「高齢者傾聴スペシャリスト講座」の教材は段ボールに入っていました。厚みが7㎝ほどの段ボールには、一体何が入っているのか。講座の進め方の説明書、代金支払いの案内書、テキスト二冊(基礎編と実践編)、ポイントチェックのDVD、傾聴便利手帳、添削課題集、マークシート回答用紙、それを送る返信封筒、中身は行き届いていました。

添削課題集は、第一回、第二回、第三回とあります。第一回はテキスト基礎編用(20問)、第二回はテキスト実践編用(20問)、第三回は検定試験用(30問)です。第一回と第二回の回答用紙を投函すると、後日添削レポートが送られてきて、得点と講評とが書かれているとのこと。合格点は70点以上、そして次に進めます。不合格となった場合、同じ回の内容が違う課題集が送られてきて、また回答して添削となるようです。

第三回目の検定試験は基礎・実践編両方から出題され、これも合格点は70点となりますが添削されて戻らず、合否の連絡しか届かないとのこと。ユーキャンでは、勉強を初めて検定試験の合格までを約3か月と見込んでいて、半年間の間であれば、及第点になるまで何度添削を繰り返しても無料(初回払った範囲)としています。時間制限もなく自宅で行う検定試験ですので、テキストを見てしまう誘惑にかられます。

講座の構成です。基礎編テキストは、第1章「傾聴の理解」、第2章「傾聴のスキル」です。実践編のテキストは、第1章「高齢者と認知症の理解」、第2章「ストレス・マネジメント」、第3章「傾聴の実践」です。それぞれの章は細かくテーマごとのレッスンに分かれ、基礎編も実践編も、レッスン1からレッスン11までとなっています。

学習の計画を立ててみました。毎日レッスンを三つから四つこなせば三日間でレッスン11まで終わり、これをもう一度復習して計六日間、その段階で基礎編の添削課題集に挑戦しユーキャンに送付。実践編も同じように六日間を費やすことを想定しました。最後の検定試験に際しては、基礎編と実践編をもう一度学習し直し更に六日間を使うような計画を立ててみました。順調に進めば、7月中旬にスタートして8月上旬には終了です。

通信教育の良さは、その人に合わせて自由に学習時間を設定できることです。毎日フルタイムで務めている人は、費やせる時間も平日はレッスン1から2くらいかもしれません。3か月かけて終了、の目安も分かるような気がします。最近はズームによるオンライン講座も世間では流行っていますが、自宅に居ながら受けられるメリットはあるものの、その時間は拘束されます。都会の会場に簡単に行けない人達にとって、通信教育のメリットは昔も今も変わりません。添削システムも、その結果を待つワクワク感があります。

そのような計画で始まった講座です。今回の基礎編は、半年前に受講した「傾聴サポート養成講座」の内容とダブルものがありました。特に傾聴のスキルにおいて。その意味では、前回の復習ともいえます。今回のテキストにはレッスン毎の終わりに、簡単なテストがあり、より理解できるような工夫がなされています。基礎編に比べ実践編は、やはり高齢者傾聴に特化した内容でした。認知症を含め高齢者への偏見を排除して、生活や人生の質(QOL)を高めるサポートの必要性を説いた上での、傾聴技法でした。

「学習の成果が現れていて、素晴らしいと思います」「目標点を見事にクリアされましたね。テキストの内容がしっかり理解できています」。一回目と二回目の添削課題を回答しユーキャンに送って、返ってきた講評です。どちらも及第点でした。各設問の解答・解説が丁寧に記されています。最後に検定試験を受けて回答を送った結果は合格。8月上旬に「高齢者傾聴スペシャリスト」の認定証が届きました。自宅で認定資格が取れる実感を味わいました。

「リスキング」とは、学び直しのことです。目まぐるしい時代の流れや働き方の変化によって、今後新たに発生する業務で役立つスキルや知識の習得を目的に、主に企業内の社員に勉強してもらう取り組みのことです。私の目の前のリスキングは、傾聴のスキルや知識となります。長く社長業に就いたからといって、これは自然と身に付くものではありません。むしろ、ワンダウン(一段下げ)の位置で、身近な人の話に耳を傾けることができるかが重要になります。

この認定資格を取ろうとした前後から、不思議なことが起こってきました。それは傾聴を通してこれから私が行いたい、具体的な事に関することでした。　　　　～次回に続く～　

　

傾聴その後(その１)

前回のテーマは老害でした。名経営者でも、高齢となり後継社長にスムーズに席を譲らないと、害を及ぼす人と呼ばれてしまいます。古巣の場所で老害にならないためには、新たな分野でやることを見つけることが一つの方策です。稲盛和夫氏はその模範となります。JALの再建は自ら買って出た役ではありませんが、氏の人格や才能を世間が放っておかなかったのです。そこに、また生きる活路を見出しました。

私自自身も、会社から距離をおいた今、これからの自分をどう処すかは大きな課題です。今までの趣味や新たな習い事をすることも悪いことではありませんが、これらは社会と繋がっていません。社会に何か役に立つこと。一年前から、傾聴を通してそんなことができればとの思いがありました。

何故傾聴について、関心を持つようになったのかの振り返りです。社長職を退いて自宅に居ることが多くなった私が、身近な家族の話をしっかりと聴けているのか、また会長となり社長からの相談に応じますが、経験則で私の意見に誘導しているのではないか、との問い掛けでした。更に傾聴を通して、ボランティアではなく、少しでも収入を得たい気持ちも正直ありました。報酬はやはり活動力の源泉になります。そのような動機から、ネットで調べてみて、傾聴の普及を目指す協会を知ります。

去年の年末、その社団法人の協会が開催している「傾聴一日基礎講座」を受講しました。それが終われば「傾聴一日実践講座」になるのですが、それを飛び越えて上級のコースを思い切って受講することにしました。その三日間のコースは「傾聴サポーター養成講座」というもので、一人でも多くの傾聴を理解したサポーターを養成したいとの協会の意図です。今年の正月8日から東京で三日間の受講の初日を終わった階階で体調を崩し、残りの二日間を大阪で二月に補講したアクシデントもありましたが、全ての受講を終えて協会から“傾聴サポーター認定証”が送られてきました。

傾聴の技法の基本は、傾聴で聴きはじめる/あいづち、気持ちを聴きとる/くり返し、気持ちをたずねる/質問、気持ちを共有する/伝え返し、です。傾聴の深さは、レベル０/聴かない、レベル１/事柄を聞く、レベル２/直接的な気持ちを聴く、レベル３/意味や価値を聴く、レベル４/ニュアンスを聴く、レベル５/エッセンスを聴く、となります。傾聴の対象となるのはレベル２以上で、事柄だけなら聴くことにならず、気持ちを聴いてはじめて傾聴となるのです。

今回また傾聴について書こうとすると、このようなことも忘れていて、前に受けた講義のテキストを読み返しています。知識は使わないと忘れてしまいす。技法も実践で使わないと身に付きません。授業の詰め込みの反動があり、知らぬ間に時間が過ぎ去っていきました。その協会からのグループメールで、生徒たちが自主的に行っているズームによる実習案内が届きますが、そこにも入っていけませんでした。

〝傾聴サポーター認定証”は当協会講座を修了したことを証明するのであり、公の資格ではありません。傾聴に近い資格としては、キャリアコンサルタントがあります。これは、主に新卒者や転職者の職業選択にまつわる進路相談を行う相談員の国家資格となります。しかし私は今回の認定証を足掛かりに、何か資格をとろうとは考えていませんでした。

資格やその制度は権威を感じさせてしまいます。専門分野での資格者が、その恩恵を受ける側の人にとって、必ずしもよい働きをしているとは限りません。資格が仕事をするわけではなく、有資格者の仕事そのものが評価されるべきです。属人的なデリケートな世界で、資格だけでは括れない分野かもしれません。それだけに魅力を感じます。

月日が経つにつれて、折角の知識も薄れてしまう焦りもあり、違う角度から傾聴を学ぼうと他の団体の講座を調べました。あることはありましたが、その協会ほどの中身の講座はありませんでした。試しに「ユーキャン」のサイトを調べました。ユーキャンとは皆さんご存じのように、通信教育講座の事業を展開している大手です。国家資格から趣味の分野まで、各種の講座が約160用意されていて、模擬試験の添削までおこなう講座から、教材を配布するのみの講座まで様々です。

その中で傾聴に関するものは唯一、「高齢者傾聴スペシャリスト講座」でした。私も高齢者、同じ高齢者の傾聴です。高齢者養護施設では、入居者に対する介護・養護業務と共に心のケアをする傾聴は大事な仕事のようです。ユーキャンに申し込んで、この講座の教材を取り寄せたのが7月のことになります。　　　～次回に続く～

カリスマか老害か(その３)

実はこのテーマは、前回で終わるつもりでした。しかし(その２)の投稿直後、モーター大手の日本電産の永守氏の後継人事で変化があり、今般稲盛和夫氏が逝去されて二人の関連性についても、もう少し書いてみようと思いました。日本電産のその人事については、新聞や雑誌などでは批判的な記事が目立ちました。一方京セラの創業者の稲盛氏については、軌跡を辿り、「経営の神様」と称え、マスコミでは賛美の声が絶えません。

日本電産の永守重信氏(77歳)が、「バトンを渡すのが早すぎた」と言い、21年6月にCEOの座を譲った関潤氏(元日産副COO)を降格させ、22年4月再度CEOに返り咲いた。永守氏は過去にも外部から招いた、一人を副社長に、もう一人を社長に就任させたが、二人は永守氏のお眼鏡にかなわず退社している。関氏について永守氏は、「経営手法も(自分と)似ており、決断力や人格などもCEOの後継者としてふさわしい」と絶賛し、「それぞれの分野で仕事ができる人が集まって会社を成長させていくことが大事」と述べていた。前回、ここまでが日本電産トップ人事の粗筋です。

9月2日その社長兼COOであった関氏(61歳)が辞任し、その後任に古部博志氏(73)副会長が就任しました。古部氏は、日本電産を創業した4人のメンバーの一人。永守氏との付き合いは、職業訓練大学校以来55年に及び、自他共に認める永守氏の「子分」であると報じられています。同社は、23年4月に社内から副社長を5人選抜、その中の1人を24年4月に新社長に起用する。こんな記事が9月3日付けの新聞に載っていました。
　
つまり日本電産は、社外からの後継者登用に行き詰まって、社内から候補を選ぶことにしたのです。同社が4月に発表した22年3月期決算は、売上高、営業利益、純利益がいずれも過去最高でした。しかし関氏が担当する車載事業は、原材料価格の高騰などで業績不振。「経営者は結果。結果を挙げないといけない」、22年4月関氏をCEOからCOOに降格させた理由です。そしてほぼ4ヶ月後の、9月に関氏を退任させたのです。

日本電産は企業買収を繰り返すことで成長を遂げてきました。永守氏は、買収した会社に対しては、自ら工場を回り、従業員と共に食事をするなど、つきっきりで指導しました。「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」という「永守イズム」を浸透するためです。ある幹部は、「日本電産のスピードは、他社の10倍速い。一般の会社で育った後継者候補やその取り巻きとは、文化やスピード感が全く違う」と明かします。関氏もCOOに事実上降格した今年の4月の会見で、「特徴のある日本電産に社長でポッと入る難しさを感じた」と漏らしていました。

9月2日のオンラインで開催された会見には、永守氏と小部氏のみで関氏の姿はなく、「関氏に経営手法を学んでくれと頼んだが、だめだった」「社員よりもっと良いのが外部にいるんだという思い込みがあった」。永守氏のこの言葉は、耳を疑いたくなるほどです。「外部は私のことを老害というが、ダイキン工業や信越化学工業の会長のように高齢で活躍している人もいる。年齢のことをとやかくいわれる筋合いはない」。この永守氏の発言は、私としては人格を疑いたくなるほどです。

それに引き換え8月24日に死去した稲盛和夫氏は、65歳で京セラの会長を退任しました。73歳まで取締役に残りましたが、社長は数年単位で交代する体制を構築します。いうまでもなく、稲盛氏は京セラやKDDIを創業し、それぞれ1.5兆円、4.9兆円を超える大企業に育成しました。倒産したJALの会長に就任すると、僅か2年8か月で再上場へと導きました。更に中小企業経営者の勉強会「盛和塾」の塾長を務めた他、日本発の国際賞「京都賞」を創設し、人類社会に多大な貢献をもたらした人物です。

永守氏は、「絶えず京セラのような会社にしたい、稲盛さんのような経営者になりたいと頑張ってきた」と語っています。39年前京都銀行の役員が、「永守さん、これから会社を大きくしたいと思うなら、稲盛さんと一度会っておいたほうがいいですよ」といわれ、一席を設けてくれたそうです。京セラは創業20年を越えて大いに驀進していた時、稲盛氏51歳前後、永守氏39歳前後の頃です。会食が終わったのは10時、それぞれ二人は会社に戻って仕事をしたといいます。永守氏にとっての稲盛氏の印象は強烈で、経営者として強く意識するようになったと自身が回顧しています。

二人には共通点が多くあります。京都で創業し、一代で名だたる企業に育て上げ、仕事の鬼で、社員が気を失う程叱り、共に過去米国IBM社からの大量受注で会社が救われています。間違いなく稲盛氏はカリスマですが、しかし老害とはいわれていません。それどころか、高齢に至って新たな分野で名誉・名声を得ています。永守氏に対し辛辣な言葉を使ってしまいましたが、私も老害といわれないように、自分への戒めとして書きました。

カリスマか老害か(その２)

〜江上氏のコラムの続きです〜

「相談役」という立場の人たちがいる。この人たちは「老害」になり得るだろう。相談役とは、社長などトップを経験し、人事や経営に相談という形で口を出す人のことを言う。現トップを選んだ人たちが会社内に居座っていると、どうしても人事や経営の重要事項について相談せざるを得なくなる。それが問題の根本解決や経営改革を遅らせる。後継者に道を譲った人は、静かに会社を去り、後事を託すことが必要なのではないだろうか。

また、「中興の祖」と呼ばれる人たちが長く会社に君臨しているケースがある。会社の危機に際し、火中の栗を拾い、経営改革に成功した人たちであるが、彼らも「老害」になる可能性が高い。伊庭貞剛という人物がいた。別子銅山の煙害問題に取り組み、「住友の中興の祖」と尊称された人物である。改革を成し遂げると、彼は周囲や当主(オーナー)が引き留めるのを振り切って57歳で住友総理事の座から降りた。

彼は退任に当たってこう話している。「事業の進歩発達に最も害するものは、青年の過失ではなくて、老人の跋扈(ばっこ)である」。伊庭は、老人の価値は経験であるが、それに重きを置き過ぎ、少壮者を服従させようとし、少壮者もそれに従おうとするのが「大変な間違いである」と言う。そこで「少壮者に貴ぶ所は敢為の気力である」と、少壮者に失敗を恐れず挑戦することを勧めるのである。

伊庭は、もう一人の中興の祖である広瀬宰平に引導を渡す役目を果たした。広瀬が長くトップに君臨し、権力を握り、周囲には追従、忖度する者ばかりが集まるようになった。そこで伊庭は、自ら刺し違える覚悟で広瀬を説得し退任させた。叔父であり、自分を住友に引き入れてくれた恩人を退任させることは、さぞ辛かったであろう。伊庭は、この経験から自分がそうならないようにと、役目を終えたと判断した時、速やかに後継者に道を譲った。伊庭の優れたところは、後継者に自分と全くタイプの違う積極果敢な43歳の若手を選び、経営を任せると一切口を出さなかったことである。

日本の企業の経営者は高齢化し、現状維持、変化に鈍感、変化したくない、「おっくう経営」になっているのではないだろうか。哲学者モンテニューは、年齢を重ね老いることについて、「私の精神も私の身体も、力を増したというよりは減じたし、進歩したというよりは退歩したことは確実だ」と言っている。衰えは誰にでも平等に訪れるのだ。それ故に、日本経済がもう一度活気を取り戻すためには、社長自身が老いを自覚し、自らに引導を渡し、思い切って若手に経営を譲る決心が必要ではないだろうか。

コラムは以上です。物事に絶対はありません。勿論前回の二人の大経営者が、全てが間違いだとも言い切れませんが、後継人事のやり方が絶対だと思っているなら落とし穴があるでしょう。私の持論は、会社は存続無限で、経営者は正味有限です。そして経営者は、公器である会社を絶対に(敢えて使います)私物化してはなりません。コラムで取り上げられていた伊庭氏の会社経営には、どこをさがしても私が無く、いさぎよさがあります。

世代交代とは若返りです。暫くは社長と会長は伴走したとしても、先人が引かなければ後進は前に出れません。先人が居座ってしまうと後進の活躍する場を奪っていることになり、会社の若返りは難しくなります。では先人が未練を残さず会社から離れるにはどうしたらよいのか。古巣の場所で「老害」にならないためにも、新天地で次にやることを決めたらよいのではないかと思います。

2012年に51歳で、経営危機にあったソニーグループの社長に就いた平井一夫。超小型テレビなどソニー製品に胸を躍らせた原点に戻ろうと試みる一方、1万人を削減するリストラに踏み切り、周囲の反対を押し切りパソコン事業の売却等推進、苦い決断の連続だった。57歳で社長を退く(前述の伊庭氏と奇しくも同じ年齢)。今の肩書はシニアアドバイザーだが氏には引退の言葉が馴染まない。と、日経新聞のコラムに“人生100年を考える”と題して氏が登場していました。

健康管理の為毎日の運動、会議や講演の合間にはカメラや鉄道模型を楽しみ、やることがいっぱいあって時間が足りない。21年一般社団法人「プロジェクト希望」を設立、経済的に厳しい家庭の子供たちを演奏会に招待したり、最先端のITに触れる機会をもうけたりする取り組みを始める。これらが自らのワクワクを創り、平井氏の活力源になっている。とあります。

そのコラムには、人生100年時代が迫り、若手に迷惑をかけず自力でアクティブに活躍する高齢者が紹介されていて、「シニアが支えられる側でなく、シニアが支え手として存在を増すとき、経済や社会の構図はガラッと変わる」と書かれていました。害を与えてしまうシニアとは対照的でした。　　～次回に続く～