鉄とレジャーランド

わが社に隣接する東京ディズニーリゾートですが、ディズニーランドが開園して30年が経ち、そしてディズニーシーが開園して11年が経ち、今や入園者は二つを合わせると年間で2600万人を超えると言われます。

しかしその母体となる会社は、当初から米国のディズニーランドを誘致する計画ではなかったのです。浦安沖の海を埋め立て、商住地域の開発と一大レジャーランドの建設を行い、国民の文化・厚生・福祉の寄与することを目的に創られたものでした。今から53年前の、何と昭和35年に設立された会社です。

京成電鉄と三井不動産が共同出資して創ったのが、その会社である㈱オリエンランドです。設立当初に直面した難事業が、浦安沖の埋め立てに伴う、魚業協同組合との漁業補償交渉と言われます。後に浦安埋め立ては、千葉県と共同的な事業として実施され、苦難を重ねながらも着実に進んでいきます。

その浦安沖埋め立て地の一部に着目したのが、現在の浦安鉄鋼団地協同組合です。交通問題や倉庫工場の手狭さの悩み等を抱えていて都心にあった鉄鋼流通業者は、昭和37年この計画を知ると、大よそ200の会社が進出を希望しました。

そこで業界の代表が千葉県と交渉し、地元の理解を得ることによって、昭和39年に分譲協定を締結しました。当時視察に来られた方々は、未だ埋め立てていない海を見て、自分達の倉庫や工場をイメージして将来の夢を語り合ったと言われます。

昭和43年に第一鉄鋼団地の埋め立てが完了して第一陣が入居しました。そして昭和48年に二回目の分譲協定が締結され、6 年後に第二鉄鋼団地の埋め立ても終わり、第一陣も含め約260社が進出したことになります。こうして誕生したのが日本で最大の鉄鋼業流通団地です。

一方オリエンタルランドは、一大レジャーランドの建設の計画はあったものの、埋め立ての方が先行しながら、一部埋め立て地は住宅用地や商業用地として分譲されます。現在のディズニーリゾートが位置する舞浜地区の埋め立てが完了したのは、昭和40年代の終わり頃。

そしてわが社が現存する千鳥地区の埋め立ては昭和50年中頃となり、直後の高洲地区の埋め立てを最後に、浦安市の埋め立ては現在まで行われていません。

～次回に続きます～

環境か自社なのか

先日の日本経済新聞“マーケット商品”欄に、浦安鉄鋼団地協同組合の会合で、その参加したメンバーが発言した話しなどが実名で載っていました。会社名やその発言者も、私が知っている方々でした。

『鋼材問屋、商い厳しく』とか、『メーカー直売増え取扱量低下』とか、『店売り市場、生き残り模索』とかのタイトルが並んでいました。大手製鉄会社は今期増収を見込むが、鋼材問屋が介在しないメーカーの直売などが増え商い規模は縮小を続け、問屋を中心とする店売り市場で危機感が消えない。そんな記事でした。

鉄鋼団地の鋼材取扱量はピークだった1993年で825万トンから、昨年は調査開始の82年以降で最小の408万トンに落ち込んだ。一方で国内粗鋼生産量は年一億トン前後で、全く減ってはいない。タイトルを裏付ける数字も出ていました。

わが社の前期46期の決算もほぼ締まり、第47期が7月からスタートしています。新年度の経費予算も出揃って、47期の利益目標を設定しました。しかし、わが社においても新聞の記事と同じような環境であることは否めません。

この年度初めに利益目標を立てるのは毎年苦労しています。一年間の状況や環境の変化は目まぐるしく、一年後の数字に本当に意味があるのか。そのような議論を毎年繰り返してはいます。

そもそも利益目標の達成は、仕事を確保する任務の営業部隊にとって責任は大です。しかしあまりにもこれを重要視すると、営業部隊への不満にも繋がりかねません。また営業部隊も、達成出来ない理由を取り巻く環境のせいにし易く、つまり外部要因のせいにしてしまうと責任の転嫁になる恐れもあります。

営業は、お客様とより良好な関係を地道に構築する。工場は、今まで加工したことのない鋼種や切り方に挑戦して絶対に納期を間に合わせる。業務は、引合いに対し外注を駆使しても徹底して断らず明るく対応する。

利益を創出する為に、前年度上手く行ったことを再認識して、シンプルに全社でどう頑張るかを明示することにしました。例年と違って、今年度強調したことです。数字はその結果であとうと思います。

考えを新たに

毎年この時期になると自宅に分厚い小冊子が届きます。大学時代に所属していたワンダーフォーゲル部の名簿と文集です。文集と言っても、現役の一年間の活動報告やOBの山行の投稿、そして会費の会計報告やら盛りだくさんです。

ワンダーフォーゲルとはドイツ語で渡り鳥の意味ですが、二十世紀の初めドイツにおいて、社会の矛盾に抵抗し自然の中に新しい文化と生活を求める青少年の行動を言います。ヨーロッパに広まり、そして戦前の日本に伝播しました。

我が大学での創部は昭和10年ですので、今年で78年の歴史を誇ります。物故者を除き、OB・OGは現在千名を超えます。今や多くの大学にワンダーフォーゲル部が存在し、ドイツの若者達の一つの行動が形を変え定着したことになります。

私は社会人なり二年経って、会社の現場で大腿骨を骨折し、その後遺症も残ってしまい、以来山登りは断念をしました。体育会系に近いクラブでしたので、大学の頃の山登りは、どちらかというと厳しく辛い印象の方が強く、そのような形で山登りを封印してきました。

三十代の頃は、医者の指導や勧めもあってゴルフもしましたが、歩き過ぎると大腿骨関節に痛みを感じてゴルフも断念しました。今はその痛みは治まっていますが、怪我をした左足をカバーする為に長年右足だけを酷使してきたせいか、最近は右足の微妙なしびれやだるさが取れなくなっています。

或ることを切っ掛けに、最近階段を積極的に登ることを心掛けています。以前は2～30段登っただけで、右足がパンパンになってしまいました。しかしこの頃は、上手く左の足の方にも力を分散することで、150段位は平気で登れます。

この歳で人間性や精神を変えることは至難の業ですが、まだ筋力や体力は変えられることに驚いています。もう足を鍛えることは出来ないと。自分の先入観とは恐ろしく、やる気と工夫次第では変えられるとつくづく感じました。

そこで、低い山ならば登ってみたい気持ちが湧いてきています。山登りとは本来、自然に親しみ歩いた達成感を味わう、楽しいものだと考えを新たにしています。それにしても毎年届く名簿の文字は小さく見え、益々霞んで見えてきています。

部下と上司との差

経営者や学識者でつくる日本生産性本部が、国内企業に実施した調査の内容が小さな囲み記事で新聞に載っていました。上司の教育・指導と、部下のその受け止め方についての調査ですが、興味深いものでした。

『その叱責、効果がある？』とのタイトルです。叱ることが部下の「育成につながる」と答えた課長級が89％に達したのに対し、部下である一般社員は56％が叱られると「やる気を失う」との回答であった。一つの調査結果です。

その結果を踏まえると、叱責の効果に対する上司と部下の意識の差は大きく、熱血漢の指導は必ずしもやる気アップにはつながっていない、との新聞の論説でした。

確かに私もそう思います。大雑把に言えば上司の殆どは叱責が育成になると捉え、半分の部下はそれでやる気を失っている実態が浮き彫りになっています。しかしその他の半分の部下は、どのように受け止めているのでしょうか。

ここから先は私の憶測です。中には叱責が育成だと受け止める部下もいるでしょう。しかしその叱責を、無視している社員も残り半分の中にはいるのではないでしょうか。つまりやる気を失うとかの前に、上司を認めていない部下です。

人間をそこまでひねくれて考えなくてもよいかも知れませんが、最近の経験や学習などで、特に部下と上司との関係は、つまり部下が上司を見る目は、その前提に立った見方の方が間違いないことを私は感じています。

上司も人間である以上、部下の指導において自分のやり方は正しいと思い込みがちです。目先の部下の言動だけで、相手の受け皿も考えずに、衝動的に言葉の使い方をよく考えずに叱る。部下が将来どうなって欲しいのかも描かず、ロングスパンでの育成も考えずに、場当たり的に叱る。

少なくともその結果が、89％対56％との差となって、部下のやる気を失わせていることは確かです。89％の上司はこの差を全く知らないで、叱責している怖さを感じます。

因みにもう一つの調査結果です。「部下を褒めると」答えた課長級は80％に上ったのに対し、「上司が褒めてくれる」と答えた一般社員は51％にとどまった。上司が褒めたつもりで部下はそう取っていない。ここにも差が出ています。

軽トラックの購入

軽トラックの新車を購入することを決めました。耐用年数は4年とのことですが、上手に使えば10～15年は持つようですから、その時私は70歳を超えています。頑張っていればですが、自分の歳を考えるとちょっと驚いてしまいます。

当初営業部長からの伺いは中古車を前提としていました。わが社には既に4ｔと2ｔトラックはあります。主に4ｔ車はスポットで仕入れた材料の引き取り用に、主に2ｔ車は販売した加工品(切板)を配送する為に、自社で所有してきました。

最近切板を二次加工業に納品することが増えその会社の間口が狭い、ユーザー開拓を強化している中で小ロットが増え営業車で運べない物がある、2ｔ車はほぼ毎日ルート配送をしており短納期などに対応出来ない、これを運送会社に手配すれば運賃もかかる。これ等が軽トラックを購入したい理由でした。

伺いとしては、中古車は安く新車は高いし当面は中古車で良いのではないか、そのような発想でした。中古車の価格は調べていましたが、新車の価格は見積もってはいませんでした。では何故、中古車ではなくて新車にしたかです。

念の為、車体価格、税金、車検費用等をそれぞれ想定してみました。それも10年スパンで比較検討をしてみた結果が、何と新車と中古車のトータル費用はほぼ一緒になりました。であるならば新車を購入すべきとの結論になったのです。

中古車の耐用年数については、購入した車によっては当たり外れがあり想定しづらいものですが、安全度を踏まなくてはなりません。故障してしまうリスクも考えるなら、新車の方が確実に安心です。

「新車の選択肢は、初めは全く無かったです」と、営業部長は素直に答えてくれました。私は社内では物事を最終的に判断する立場になりますが、もとより私は当事者ではないことです。

だからこそ私は、当事者とは違う視点を持つことが出来るのであると思っています。果たして中古車で良いのかどうかは、購入した後に皆が大切に使うかどうか、そのようなことも考えてみました。

物事を決めるのは難しいことではありますが、比較する選択肢が多くあれば納得出来るものだと思います。