「作る」「売る」「使う」「聞く」の循環全体からの発想

未唯へ。映画を月に１本観ようと決めています。１１月は「２０１２」で、１２月は「のだめ」で、観る場所は隣のミッドランド・シネマを予定しました。問題なのは、上映時間です。その週にならないと、分かりません。「２０１２」は４時半始まりの次が８時始まりです。５時・６時始まりの週を待ちます。

この会社に足りないものがわかりました。それは、「作る」「売る」「使う」「聞く」の循環全体の流れを見る部署です。今、私がやっているようなことを考える部署が必要なのです。

営業本部が販売店の活動として、全体をおさえているいるかと思っていたが、どうも違うみたいです。販売店での「情報共有」に対して、メーカーでの企画部署を調べたが、どこにもありません。営業本部は「売る」ためのシステムだけに専念して、条件反射的に動いているだけです。そんなことで売れないことは目に見えているのに。

私が１８年前に、東富士で考えたのは、クルマを通じた「お客様とのコミュニケーション」を確立することでした。それがないと、この会社は危ないと思っていました。それを実現するために、マーケティング部門に異動希望を出しました。

当初は、メーカーが直接、お客様とコミュニケーションをとることを考えたが、それを行うと、この会社の強みが弱みになることが判明したので、販売店を通じて、行う手段に切り替えました。

販売店システムを行っているが、ターゲットはあくまでも、お客様です。販売店の先にいる、お客様です。お客様と一緒に、クルマを徹底的に使い、要望を聞くためには、全国の販売店レベルを合わせないといけません。サービスすればするほど、聞けば聞くほど、安くなる仕組を作らないといけません。

メーカーの視点はあくまでも、お客様です。お客様に対して、いかに平等にしていくのか、ということです。各販売店が凸凹ならば、その影響を蒙るのは、お客様です。スタッフの能力だけに依存させてはいけません。体系としてやることで、お客様に対して、平等になることが可能になります。

販売店個別にやっていては、システム費用がかかりすぎます。「売る」ことに比べると、「使う」「聞く」ことは、すぐには効果が出てきません。箱モノ的な先行投資は避けるべきです。それぞれがバラバラだと、横の展開ができません。メーカーがインフラとして提供する、一つの理由です。