5.2 ローカルとグローバル ２／１０

　（つづき）

　従来のやり方に固執します。

　販売店での仕事は、本部が考え、店舗が従う。店長が考え、スタッフが従う、というやり方でやってきた。メーカが「いいモノ」「安いモノ」を提供すれば、モノが売れた時代の成功体験から作られたやり方です。今後もそれでいいのか

　売るために、本社からの指示に従って、行動して、結果を返す。そこで必要な情報は売るためのクルマの情報とお客様の情報です。それをメーカーはシステム化してきた。ふつうの小売業に比べて、甘やかしてきた。

　「働き方改革」と言いながら、労基署の関係で、決まった時間に動くようにするのが目的です。費用も最低限にできます。働く人のモチベーションとか、知恵の横展開は考えないのですか。


　いろいろとヒアリングしています。

　個人単位での組織から押し付けられるのではなく、プロジェクト単位でのグループ・コミュニティを活かしていく。ポータルには、会社が決めたグループで、安全に、安心して、意見が言えて、蓄えられ、表示されるシステムを準備している。

　売るためのスタッフから、お客様との接点のスタッフになることで、スタッフは多様なお客様のニーズに目を向けるようになる。そのために、より多くの情報と知恵を欲するようになる。そんなシナリオです。

　店舗の活性化を支援していきたい。スタッフが知恵を出し、行動できることを中心におき、そのために情報を的確に提供できるようにする。個人レベルからグループレベルにアップすることで、意見を言うことが行動につながっていく。


　ヒアリングと同時に観察しています。

　知るためには見ることです。個人が行っていることを知るためには能力が必要です。ローカルをどう認識するかの理念も必要になります。

　知恵を出すために、何が障害になっているか、どういう機能が必要なのか、どのような運用が考えられるかの原因を考えます。そこから、イメージすることから始まります。

　気をつけないといけないのは、管理と監視です。それらは一律を押しつけます。ユーザーが自分の環境のよさを自覚してもらい、管理と監視に対峙できるようにする。それが東富士の環境から学んだことです。個人の能力を大切にしていきます。

　（つづく）