5.2 ローカルとグローバル ６／１０

　（つづき）

　スタッフも知恵を出すのが仕事です。

　メーカー側が「いいモノ」「安いモノ」を提供していれば、お客様は満足するという構図が変わってきた。多様なニーズを持つ、お客様との密着度を要求されている。スタッフにナレッジが要求されている。

　スタバのアイデアシステムには興味があります。サード・プレイスとして位置付けられていたが、店舗の雰囲気がファーストフード並に捉えられて、評価を下げてしまった。スタッフなどの再教育などを行ったが、効果なし。「アイデアシステム」で復活してきた。

　ローソンの業務改善では、「わからない」「時間がない」から、「わかる」「時間ができる」ようにすることで、発注の考え方がわかった、日々の発注時間が減った、お客様の事を考える時間が増えたへ向かわせた。


　活動の中心はスタッフです。

　現在の販売店店舗では、「売る」ことのみで、お客様からのヒアリングは業務ではない。スタッフの知恵を使って、時間を融通するしかない。新しいミッションは販売店でのマーケティングから与えられる。

　イントラ独自のIPアドレスで接続され、統一した認証をベースにしている。ネットの上位でクラウドと接続し、インターネット技術でつなげば、マーケティングを横軸にできる。イントラネットのインターネットの拡大が可能です。

　最大の武器はお客様データベースの活用です。お客様情報は、個別のお客様を扱うことを基本に作られている。グループ・コミュニティでグループでの活用になり、スタッフがお客様の思いをカテゴリー化することで、全体のデータベースから、切り出すことができる。既存システムからお客様情報を解放する。


　対象とするシステム構成を考えてみた。

　サーバ集約タイプを作り上げるときに、いかに使いやすいもの、変化に対応できるもの、規模にとらわれないものを作るかです。電算部主導のガチガチシステムでは対応できない。クラウドタイプが最適になります。

　電算部では限界です。販売店でのサファイアネットワーク、ポータルは電算部の能力を超えてしまった。大量データ処理の経験も技術も保有していないので、トラブルが長期化し、コストがかかって、先に進めない

　とりあえずは、販売店のスタッフのナレッジ化を進めると同時に、新マーケティング会社と共同で「投票システム」を使える環境を作り上げる。その時のキーウーマンがほしい。具体的なカタチで意識づけるしかない。


　店舗を活性化させる。

　組織の流れとしては、TG⇒AG⇒TL⇒ALの順に行うのが、正しいが、営業本部（TG)にとって、販売店店舗（AL)が見えていないので、企画できません。従って販売店本社（TL)ごとのバラバラな取り組みになっているのが現状です。

　メーカーの改善チーム（TG）から直接、店舗（AL）に対して活動してきた。工場のラインでの成功体験を展開してきた。ある店舗での劇場効果は可能ですが、改善する人と改善対象の人に分離されてしまって、中途半端に放置されてきた。

　（つづく）