2024年195冊目 『結果を出すチームのリーダーがやっていること』は、マネジメントにボトムアップの要素をいかに組み入れるか

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評価　（3点/5点満点）

本書で紹介するのは「ビジネスリーダーとして成功するためのコツやノウハウ」です。

 

・現場のメンバーの声を吸い上げ、仕事の進め方にそれらを反映するボトムアップなやり方のほうが、トップダウンの指示をする場合よりメンバーのモチベーションが上がること。

・メンバー一人ひとりに責任を持たせ、役割と権限を与えることで、メンバーは自分で考え、自ら動くようになること。

・多数のチームメンバー全員に指示を出すことをやめ、直接指示をする人数を限定することで、より効率的に組織が動くようになること。

 

「あるべきリーダー」となるには、このようななぞるべき「型」があることに著者が気づいたのは、50歳を超えてからだったとのこと。

トップダウンのマネジメントスタイルにボトムアップの要素も組み入れて、メンバーの一人ひとりに寄り添う方式に変えたことがポイントですね。

 

【my pick-up】

◎「できること」と「やりたいこと」2つの重なる範囲に役割をつくる

「やりたいこと」と「やりたくないこと」の違いは、その本人の能力によって無意識に決まると私は思っています。何かをしようとするとき、私たちは自分自身の能力を瞬時に見極めて、自分にそれを実現する能力があるか、あるいは今はその能力がないけれど将来できる可能性がある場合に、その「できること」を「やりたいこと」にします。逆に、自分はそれを現在も将来も実現できないだろうと判断した場合には、その「できないこと」は興味の対象から無意識に外し、「やりたくないこと」にするのです。そして「やりたいこと」を何度か行って、実際に自分にそれを行う能力があることを確認すると、それが「好きなこと」に変わります。

◎直接指示するメンバーは7人まで

メンバーが多すぎるときにはサブリーダーを立てていました。ただし、逆方向のボトムアップで、現場の声も一番上の私まで上がってくるようには注意していました。各サブリーダーが、リーダーである私に現場の声を躊躇なく伝えられるよう、風通しのよい雰囲気づくり、場づくりにも常に気を配っていました。またサブリーダーを飛ばして、直属ではないメンバーが私に直接、現場からの声を伝えられるようにもしていました。

自分が直接指示をするサブリーダー、つまり直属のメンバーを7人までに限る。また1人のサブリーダーが直接面倒を見る人員も7人までに収めてください。最近は組織は極力フラットにすべきという声もありますが、人数が7人以上のチームはピラミッド型にしなければ、リーダー1人の負荷が大きすぎていずれ回らなくなります。

◎長期の仕事では毎週、状況確認もする

1か月以上などの長期にわたる仕事の場合、アウトプットとなる成果物に納期間近に何か問題が見つかったとしても、1か月も放置していたら、もうどうにもなりません。そのため、週に1回は進捗状況を確認する定例の場を設ける必要があります。メンバーに1週間、仕事を進めてもらえば、必ず何かしらの課題が発生します。その課題を解決できていないと、メンバーはストレスを抱えます。こうした課題や進捗の遅れなどをきっちり把握するために、毎週1回リーダーとメンバー双方がアウトプットを定期的に確認する場を設けるのです。課題があれば早めに手を打ち、少しずつでも着々と業務を進めてください。

◎メンバーとの会議予定を安易に変更しない

「せっかくリーダーと話せると思って準備していたのに、急用で延期された」「先週も中止、今週も中止」といった急なスケジュール変更に関する不満の声が意外なほど多く聞かれます。しかし相手がお客さまやクライアントであっても、上司であっても、「先約があるので調整させてください」とは言えるはずです。「リーダーが自分との約束をどれだけ大事にしているか」は、スケジュールの変更をするかしないかですぐに伝わるのです。気軽にメンバーとの予定を変えることはやめ、きっちりと約束を守ることを心がけてください。