評価 
（3点/5点満点）
計数感覚とは、会社数字と企業活動の関係を理解できる能力のこと。「感覚」という言葉は、数字を正確に計算するというよりも、概要をつかむという意味で使っています。
会社数字（計数）を関連させて物事（＝経営）の概要を理解すること、そして最終的には経営の本質を理解するという域に到達することが、計数感覚の目標です。
この本では、数字を使って考えることが楽しくなる30問のドリルが用意されています。「マーケティング・営業」「開発・製造」「人事・組織」「戦略・投資」の経営の4分野に沿って、正確性を求められる経理や財務の仕事とは別次元の能力や判断を解説します。
本質的なテーマに絞って出題しているので、時代を超えて通用する内容になっています。あと、知識をいかに活用するかにも及んでいます。
評価 （3点/5点満点）
仕事のスピードと質は、同時に上げることができる。
この本では、10000万人中6％の人だけが持っていた「仕事が速くて、デキる人の思考」のメカニズムに基づく33の仕事の習慣を紹介します。
結論から言うと、仕事のスピードと質を上げるには、一般社員も、テクニカルスキルよりコンセプチュアルスキルを磨く必要があるということです。一般社員の人が磨くべきコンセプチュアルスキルとは、自分の仕事の優先順位づくりです。多くの人が、正しい優先順位設定の考え方を知らないのです。仕事に正しく優先順位をつけられる人は、「やるべきこと」と「しなくてよいこと」を自然と分ける習慣が身についているのです。
では、正しい優先順位の考え方を持った人が、具体的にどのように日々の仕事を行っているのか？そんな「仕事が速くてデキる人」の33の」習慣を、「仕事を始める前」「仕事の進め方」「コミュニケーション」「時間管理」の4つの章に分けて記載しています。
著者の鳥原隆志さんは、日本でのインバスケット・コンサルタントの第一人者として、最近出版も多いですが、本書ではこれまでの鳥原さんの著書にあるインバスケットの問題やストーリーがありません。従来の3分の1の時間で1冊の本を仕上げることに、今回挑戦したそうです。
著者自身が、本書の主旨に合わせてやり方を変えてみようと行動し、失敗を通して最適なやり方を見つけることを実践されています。
評価 （3点/5点満点）
今回から、2018年の新たな200冊がスタートします。
・本書は、日本企業へのダメ出しと理想論を述べた本ではありません。
・本書は、楽な働き方、ゆるい働き方を提案する本ではありません。
・本書は、外資だからできる方法を語る本ではありません。
・本書は、個人の仕事を効率化するための方法だけを述べた本ではありません。
・本書は、特別優秀な人だけが実践できる方法をすすめる本ではありません。
・本書は、リソースに恵まれた組織だけが実行できる施策をすすめる本ではありません。
個人の働き方と組織の体質を変革し、長時間労働を脱却する方法を提案するのが本書です。
具体的には、長時間労働体質を変える方法を、「長時間マインド」「無駄な業務」「仕事の受け渡し」「不毛な会議」「過剰品質な資料」「回らないPDCA」「ギスギス職場」という7つの切り口から説明しています。
本書が提案するのは、著者の清水久三子さんが外資系で学んだ、ある意味とても厳しい働き方です。徹底的に効率化と生産性アップを図った結果として、これまでより短い時間で成果を出せるようになり、結果として長時間労働を脱却することが狙いです。
個人の働き方を変えて、組織の体質を変える最大にして最後のチャンスは今。残業できない時代を前提に、働き方を変えていかなくてはいけないのです。
【my pick-up】
◎サービスレベルアグリーメント
サービスレベルアグリーメント（SLA)とは、サービスを提供する側とその利用者の間に結ばれるサービスのレベル（定義、範囲、内容、達成目標等）に関する合意書です。ここでキモとなるのが、「先に」言うということ。
サービスレベルを決める前に、社内で自部門に対する「満足度調査」をする。「私たちの部門に期待することは何ですか」要望が高い仕事については優先的にやる。あまり期待されていない仕事についてはやめる。
「できるだけやってほしい」という要望が出てくるのは、どれくらい手間がかかっているかを相手が理解していないだけ、ということもあります。
評価 （3点/5点満点）
「社員が常に働きやすいと感じている状態」にあれば、それは「ホワイト」と言えます。
この本では、チームを「ホワイト化」する仕組みとマネジメントを話をします。
その会社が「ブラック」だと判断されるかどうかは、経営トップも含めてマネジャーの力量次第で決まるというのが、本書のポイント。
・メンバーが自分の限界を取り払い、その潜在能力を存分に発揮できるようにすること。
・メンバーの成長を促し、その機会を増やすこと。
・チームの生産性を高めること。
・そのための自由闊達な組織風土をつくること。
ひとりのマネジャーがすべての問題を解決することは不可能です。メンバーが持つ能力を活かし、信頼・協力するチームにするのが、優れたマネジャーの真のミッションです。
【my pick-up】
◎マネジャー自ら率先して「休み」をとる
国際会計基準では、未消化の有給休暇は企業の「負債」として扱われます。マネジャーが休める職場では、メンバーも休みやすいのです。「やることをやって、大手を振って休もう」「働き方改革」をコインの表と裏の関係にあるのが「休み方改革」。リフレッシュするためには、休暇は最低でも2週間は必要です。長い休みをとることで、仕事に対する価値観も変わってきます。新しいアイデアや、いままでの自分のやり方のまずかったところ、さまざまなことが見えてきます。「ホワイト」な職場にするためには、まずマネジャー自らが、しっかりとした計画のもとに長期休暇をきちんととる。
◎「8時に出社、18時に退社」が働き方の基本
まず原則は、朝一番に出社して、定時に帰ることです。9時始業の会社であれば、8時くらいに出社すればいいでしょう。定時に帰るのは、残業をさせないための率先垂範と考えてください。現場で仕事をしているわけではありませんから、エグゼクティブと呼ばれる人ほど、実は時間的な余裕を持って働いているのです。8時に出社して、18時に帰る。マネジャーはそれ以上、会社にいる必要はありません。それ以上会社にいても、迷惑に思われることはあっても、プラスはありません。
◎優秀なメンバーは3年で「卒業」させる
優秀な上位のメンバーを「卒業」させること。3年いれば、マネジャーがそのメンバーに教えられること、与えられるのも少なくなってきます。「卒業」させる場合には、異動する先も明確にする必要があります。「卒業」後の進路を示し、そこに行けるようにするためには、他部署に対しての人事力なり、社内的な信頼が必要です。一方、自分のもとに残った、中位6割と下位2割のメンバーで、また2：6：2になるということは、「新しい上位2割が生まれている」ということ。
評価 （3点/5点満点）
現在、中国で成功している日本企業は、我々が思っているよりずっと多い。
・中国人の給料は本当に上がり、生活は豊かになった。様々な物価は本当に日本と変わらなくなってきた。
・今やっと、日本製品の市場が本格的にできた。すでに日本2.5個分ぐらいの市場は生まれている。
今の中国を理解する一番のキーワードは、人件費上昇です。たくさんの日本企業が採算が取れなくなり中国を去った一方で、これを追い風に変えた日本企業もあります。
今、中国で勝つ日本企業のトレンドのひとつは、FA(ファクトリーオートメーション＝工場の効率化）、それに関連するロボット、センサー、工作機械などです。
本書で登場する日本企業は、三菱電機、富士電機、伊勢半、キューピー、良品計画、ユニチャーム、名創です。
著者曰く、日本はあと10年は中国で稼げると。今やっとできた〝平和な〟分野の市場を取らぬ手はないです。でも逆に言えば、中国企業も追いつけ追い越せなので、日本の優位性を強く保てる期間も残りわずかということでしょうか。
