評価 
（3点/5点満点）
「どうすればいいチームができるのか？」
「どうすれば部下が動いてくれるのか？」
ほとんどのリーダーの悩みがここにあると思います。
この本では、著者・永松茂久さんの15年のリーダー人生を通しての経験や体験の中から導き出したリーダーの条件が述べられています。
リーダー論と言うよりも、永松さんの経営する会社等で実際にやってきたことを中心に書いています。
共感できた個所は即、実行してみましょう。
【my pick-up】
◎進化勢力と抵抗勢力の綱引き
生き方をはっきりさせるということは、同時に別れを覚悟する必要があること、これは覚えておかなければいけないリーダーの宿命なのだ。
しかし、別れがあれば、次の出会いがある。そして次に出会う人、それは、あなたの理念に共感し、ともに歩む仲間だ。
評価 （3点/5点満点）
マネジャーになったとたんに仕事がうまく回らなくなったら、その原因の1つとして、「政治力」が問われているのかもしれません。
「社内政治」のエッセンスがまとめられた本書では、人間が集まればそこには必ず政治が生まれるという実態のもと、一人ひとりが政治力を身につけ、組織さらには会社を発展させる考え・方法が紹介されています。
これまで、正面から社内政治を扱った本はほとんどなかったと思います。特に、経営と現場の接点に位置する課長の果たすべき役割は非常に大きく、社内政治に初めて本格的に関わる課長、及び課長昇進が視野に入ってきたビジネスマンに読んでもらいたいと思います。
【my pick-up】
◎必要ならば、躊躇せずに部下を切る
より多くを依存している方が、力関係では「弱い立場」に立つことになります。相手に言うことを聞いてもらうためには、その相手に対する依存度を下げる必要があるのです。
Aさんは、契約書業務という特殊性をもとに、社内で自分に有利な依存関係をつくっていました。それを、課長の権限を行使して取り上げる。その結果、表立ったコンフリクトを起こすまでもなく、Aさんを懐柔することに成功したわけです。
このように、部下に対する依存度を下げるのは、「不健全な不満分子」に対処するきわめて有効な手段です。そして、それでも態度を改めない場合には、「異動」などのより強硬な権限行使も辞さない。しかも、それを見ている他の部下たちへの牽制にもなるはずです。
「刀」を抜くときは、一瞬でかたをつけることです。
評価 （3点/5点満点）
Ａ．Ｔ．カーニー株式会社マネージャーの笛木克純さんが、「勝ち続ける」ためのノウハウを、「どこで戦うか」「誰と戦うか」「どうやってスキルを身につけるか」「目標をどう定めるか」の4つの観点から解説します。
企業経営の世界においても勝ったことがない会社はほとんど存在しません。どの会社にも何らかの成功体験が存在します。同様に、成功体験がないビジネスパーソンもほとんどいません。どんなビジネスパーソンでも何らかの成功体験を持っているものです。しかし「勝ち続ける」となると、一気にその難易度は上がります。
どうすれば勝ち続ける企業になれるのかを解き明かすのが、経営コンサルティングと言えますが、若手コンサルタントの育成に携わる中で、笛木さんはこの「企業が勝ち続けるための方程式」が個人のキャリア育成にも生かせるのではないかと考え、本署が誕生しました。
具体的には、「土俵理論」という形で紹介されています。勝負をする前に自分がどこで勝負をするか（＝自分の土俵）を見極め、そこでの戦い方（＝勝ちパターン）を確立することに取り組むものです。
効率的に勝てる方法を身につければその分、他のことに使える時間や資金が増えます。それを様々なことに使うことによって得られる経験は、やがては自分自身の仕事の幅を広げるインプットとなることでしょう。
経営コンサルのノウハウを個人のキャリア育成にわかりやすく展開した1冊です。
評価 （4点/5点満点）
あまりに仕事のど真ん中にあり、あまりに身近で、ゆえに何気なくやりがちな「打ち合わせ」。その打ち合わせのクオリティを上げ、仕事の質を上げるにはどうすればいいのか。
アートディレクターの佐藤可士和さんが提言します。
打ち合わせの心構えから、設計、イメージの重要性、時間管理、気遣い、ファシリテーターの役割、ブレインストーミングの大切さ、社内の打ち合わせ、そして夜の会食まで、可士和式・打ち合わせの極意が詰まっています。
クリエイティブ系らしい内容も含まれていますが、どの業種・職種でも使える打ち合わせ術として、改めて私も効率的かつ効果的な打ち合わせのあり方について考えさせられました。
打ち合わせを変えることで、無駄を減らし、仕事のクオリティ・全体量を上げていきましょう！
【my pick-up】
◎打ち合わせでは、かならずしゃべる
黙っている人は、本人にその気がなかったとしても、打ち合わせの場に「負のオーラ」を漂わせてしまうのです。黙っているから反応がわからず、相手は不安になっていく。これが、しゃべるパワーを邪魔します。しゃべらない人が入らない打ち合わせを事前にお願いすることもあります。そのくらい「しゃべらない負のオーラ」は大きいのです。
◎否定をするなら、かならず代案を出す
否定をするのであれば、代案を出す。しかも、その代案は、相手のアイデアを凌駕するような、相手よりもレベルの高いアイデアでなければいけません。出したことによって、相手や周りの人が、「そうだよね」「そっちのほうがいいよね」と言えるくらいの意見を言うのが、代案です。
◎「打席に立つのは誰か」をはっきりさせる
席順を決めることには、「打ち合わせの意図をもたせる」というメリットもあります。「今日は、あなたが決めるんですよ」「君がやるんだよ」ということが席でわかるようにする。
◎まずは「イメージ」をやりとりする
アイデアという言葉を安易に使わない。それよりも、「イメージ」という言葉でやりとりをする。このほうが、正しいか正しくないかはさておき、打ち合わせに入っていきやすい。打ち合わせの場を、イメージしてきたことを出し合う場にするわけです。アイデアの一歩も二歩も手前でまったく構わない。方向感でもいい。感触でも感覚でもいい。そういうものを出し合う。そうすることで、いろんなことが言い合えるようになる。みんなのイメージが次第にひとつの方向性になっていく。
◎すぐ作業に移れるよう、なるべく具体的な指示を出す
打ち合わせの最後の5分では、何をいつまでにやるのか、実作業に落とし込めるまで伝えます。打ち合わせに出席して話を聞いているのだから、具体的なことは言わなくてもわかるだろう、という楽観的な考えは危険です。打ち合わせで決められることは、意外に抽象的なことが多いからです。具体的に何をしなければいけないか、はっきりと伝えたほうがいい。そうでなければ、スタッフは間違ったタスクを理解しかねないのです。上司やリーダーは、バンバン具体的な指示を出すのです。それでは部下の成長につながらない、という声が聞こえてくることもありますが、学び取れる部下というのは、それで十分学び取ります。これは僕の経験ですが、だんだんと僕が言った以上のこと、「プラスα」のことをやってくるようになります。仕事のステージがひとつずつ上がっていくのです。少し不安があるようなら、「この先、やるべき作業が見えていますか？」と僕はかならず尋ねます。
◎ファシリテーターになると「仕事」が「自分ごと」になる
自分でファシリテーターをやりたいと思うということは、少なくとも「これは自分の仕事だ」と認識しているということです。思わないということは、自分の仕事ではないと認めているようなものだからです。他人事だと思っているということです。ファシリテーターを早く経験することが意味を持ってくるのです。ファシリテーターが出てこないプロジェクトは心配です。それこそ、仕事を「自分ごと」にできる最も簡単な方法が、ファシリテーターに手を挙げることです。ポジションの序列は、ファシリテーターをやるかどうかに関係はない、と思っていたほうがいい。上司は部下に、どんどんファシリテーター経験を積ませることです。
◎最後はプロジェクトのリーダーが決断する
リーダーは「意見は割れているけれど、こうしよう。なぜなら、こういうことだからだ」とはっきり言えるかどうか。作らなければいけないのは、「そうか、リーダーがそういうなら、それでやってみようよ」という空気です。実際には、正解はわからないのです。だから「とりあえず、これでやってみよう」と言えるかどうかが、実はリーダーには問われます。
評価 （3点/5点満点）
『30日で人生を変える「続ける」習慣』『マイナス思考からすぐに抜け出す9つの習慣』などの著書を持つ習慣化コンサルタント・古川武士さんの最新刊は、完璧主義思考から最善主義思考に移行するための思考・行動の習慣をお伝えします。
「なぜ、あの人は早く帰っているのに成果が出ているのか？」
「なぜ、あの人はいつも余裕なのに納期をきちんと守れるのか？」
仕事で高い成果を出す人は、力の入れどころと抜きどころを知っている人です。仕事の本質を見極め、成果が出るポイントに全力投球し、それ以外の部分は上手に力を抜いているのです。
完璧主義で思うように成果が上がっていない方、完璧主義を手放す考え方と実践法を本書から学びましょう。
【my pick-up】
◎八方美人は損をする
上手に力を抜く人は、嫌われること、否定されることをある程度許容します。仕事で新しいことをしようとすると、必ず反対する人、陰口を言う人が出てきます。そんな中、本当に支持してくれる人に認められればいいと割り切っている人が多いのです。「嫌われない努力」を手放すと、時間・精神的な余裕が生まれます。
