amazonへのリンクはこちら
評価 
（4点/5点満点）
すでに人間関係や風土、文化ができ上っている〝アウェー〟のコミュニティに送り込まれ、そこで「外から来た〝よそ者〟」の立場で、いきなりリーダーを任されるケースは、増えているのではないでしょうか。
そうした状況に置かれたとき、いったい何を考え、どう行動すべきなのか。何を意識し、どう対処すればいいのか－。
どうすれば、どういう意識で臨めば〝よそ者〟の強みを活かし、〝よそ者〟ならではのイノベーションを生み出すことができるか。
「よそ者ゆえの方法論」を知ることが本書の目的です。
突然〝よそ者リーダー〟としてアウェーの現場を任されるといった事態は、誰にとっても他人事ではなくなっています。既存のコミュニティに後から参加する〝よそ者〟の立場は、たしかにハンディにもなりますが、それ以上に、生え抜きにはできない抜本的なイノベーションが可能という大きなアドバンテージがあるのです。
〝よそ者〟だからこそ可能な組織運営がある。
凡人にしか発揮できないリーダーシップがある。
〝よそ者〟や凡人ゆえに、到達できるゴールがある。
（おわりにより）
また、同じ組織内であっても〝よそ者〟感を覚えるケースもあると思います。
そうした意味でも、社長やリーダーを任された人だけでなく、組織に身を置くすべてのビジネスパーソンに、この本で紹介する〝よそ者〟の仕事の本質を、ぜひ参考にしてほしいです。
【my pick-up】
◎「この会社」など、他人事のように聞こえる表現は避けること
着任後、自分の会社のことを「この会社」と呼び人がいます。社外の人との会話で、「この会社は〇〇ができていないんです」「だからこの会社は〇〇なんです」時には社内でも、「この会社は何でこうなんだ」リーダーとして避けなければいけない表現です。「この会社」を耳にした従業員は、「社長は会社をキャリアアップのステップとしてしか見ていない」「社長にとって会社は他人事だ」と感じてしまい、従業員も「この社長は味方ではない」と距離を置いてしまいます。
◎自分は「社長」という役職に配属されただけの「新入社員」の一人
「自分にとっては初めての業種（会社）で知らないことばかり。みなさんのほうが先輩なので、いろいろ教えてください」最初からこのくらいのことを、堂々と言ってしまうほうがいい。
◎早い時期に「全従業員と面談」する
「全員との面談」は、よそから来た凡人社長が経営を進めるにあたって、絶対にスルーできない必要不可欠なプロセスになります。従業員が100人前後までなら全員と、それ以上の規模の場合でもキーパーソンを中心に同じく100人程度と、なるべく早い時期に〝サシで〟話す機会を持つことは、社長の必須業務と考えましょう。
ここは有言実行の精神で、着任後に行う朝礼などで「半年以内に、みなさん全員と面談する時間を設けます」と宣言してしまいましょう。この面談には、費やす時間に代えられない大きなメリットがあるのです。
◎社内の「インフォーマルグループ」とは距離を置く
仕事と直接関わりがあるかないかではなく、「社長が特定のグループとだけ親しく交流しているという事実」そのものが、社内に不公平感や不平肥満を生み出す原因となることもあるからです。自分の趣味や楽しみは、学生時代の友人など会社との接点がないところに求めればいいこと。社長は会社では〝孤高〟の存在であるべきだと、私は思います。
◎パソコン画面でわかる「データ管理」意識
その人のデジタルデータの管理意識がわかりやすく表れる場所があります。それはパソコンの「デスクトップ画面」です。要注意なのは、アイコンやファイルやフォルダが画面いっぱいにところ狭しと、びっしり並んでいるケース。ファイル探しに手間と時間を取られて、仕事にロスが出ていないか。業務がＩＴ化され、かつペーパレスも進んでいる時代。「デジタルデータの整理整頓に対する意識」も、会社の力量に関わる重要な要素になっています。
◎ざっくりとした「お金の流れ」を把握する
ＰＬで、大きくさかのぼった過去の実績において、会社設立以降、最大となった売上額や利益、大きな伸びを見せた年度とその理由はぜひともチェックしておきましょう。また着任前にＢＳに目を通して、会社の運営資金がどこから出て、どこを巡り、どこにどういう形で留まっているかという大きな流れを把握します。その会社の財務書類を初めて見たとき、お金の流れに何かしらの引っかかりを感じたら要注意。そこには会社経営の支障となるような問題が潜んでいるかもしれません。
◎トップは率先して定時に出社し、定時に帰る
社長は定時になったらさっさと帰る－これは私の持論であり、自分に課しているルールです。いつまでも会社に残ってダラダラ仕事をするのは、時代の流れに大きく逆行する行為でしかありません。部下が「定時で帰ります」と言えないのは「上司が定時に帰らない」から。いくら言葉で「残業削減」を呼びかけても、組織として「上が帰るまでは、下も帰りにくい」空気が変わらなければ業務改善はそう簡単には進みません。「社長はこういう時間管理をする人なんだ」という認識を浸透させることが、全社的な働き方を変える第一歩になるのです。初日こそ、潔くサッと帰る姿を見せるほうが今後のためになります。よほどの緊急事態でない限り電話やメールで対応できるのですから、経営トップこそ、定時退社を徹底するべきなのです。
◎社内の人間とは極力飲みに行かない
社長の職に就いている間はあえて、従業員と個人的に飲みに行く機会を封印していたところがあります。そしてその時間を社外の方と会う時間に割くことで、「社長」としての私にしか得られない情報を集めたり、対外的な関係性を強めたりすることに注力しました。極論すれば「飲みに行くなら全員と同じ回数、同じ店で、同じ話題」でなければ本当の意味での公平にはなりません。また、1回飲みに行っただけで「オレ、社長とよく飲みに行くんだ」というアピールをして、事をややこしくするする人もいます。特に着任した初日から数日間は、特定の誰かと飲みに行かないほうがいい。
◎経営施策は「3年」で成果を出すことを考える
経営者にとっての「3年目」とは、「3年間取り組んで成果が出せないなら、自分はこの会社の経営に向いていない」という、自分自身の資質を見極めて、場合によっては社長としての自身に見切りをつけるタイミングでもあるのです。「自分に与えられた期間は3年」「自分は〝3年契約〟の身」というくらいの意識と覚悟を持って、全力で経営に臨むべきだと思います。
