評価 
（3点/5点満点）
この本では、元超ブラック企業の取締役だった著者が、どうして残業も長時間労働もしないで売り上げを上げる会社をつくることができたのか、お話します。
業務スピードを上げる6つの社内ルール
１．社内資料は作りこまない
２．会議は30分
３．メールで「お疲れ様です」は使わない
４．社内のスケジュールは勝手に入れる
５．プロジェクト化
６．社内の根回し
この手の本は、残業ゼロにするための考えや働き方を紹介するのが中心となりますが、本書では定時に帰れるだけでは社員は幸せになれないとも言っています。経営者が会社の価値観をきちんと説明し、社員がやりがいを持って働くことで、会社は明るく幸せな雰囲気になるのです。
経営者が忘れがちな、社員の声を本気で聞くことの大切さにも触れた1冊です。
評価 （3点/5点満点）
この本は、時短仕事術をテーマにしています。
残業せずに仕事を速くこなして成果を上げる。これは今、すべてのビジネスパーソンに求められる働き方ではないでしょうか。
本書では、メール、日々の業務、段取り、コミュニケーション、時短の考え方、書類・郵送物、生活習慣、働く姿勢において、シンプルかつすぐに試せて効果のある具体的な作戦77項目をイラスト入りで紹介します。
・真の効率化にために行き着いたのが、「もう必要以上に仕事をしない」ということ。
・遠慮せずに自分主導の仕事スタイルを持つこと。
ある程度の仕事のレベル（たとえば7～8割）まで来たら、それ以上時間をかけるのはあまり効果のないこと。そして、スピードが求められる現代では、その仕事レベルで十分であることを知りましょう。
評価 （3点/5点満点）
千田琢哉さん114冊目の本書では、素晴らしい目覚めを実現するための知恵を公開します。
「早起きすれば成功できる」のではなく、「自然に早起きしてしまうほど大好きなことに没頭すれば成功しやすい」のだ。（P.20）
また、睡眠こそが人生の中心だということにも気づかされます。
【my pick-up】
◎出社時間は、人生の集大成だ。
サラリーマンの出社時間ほど雄弁なものはない。口では嘘をつけても、出社時間は嘘をつけないのだ。仮に遅刻しなくても、いつもギリギリセーフの人はやる気がないと評価されても文句は言えないのだ。反対に、寡黙なのに朝イチ出社の常連で、仕事でも淡々と成果を挙げ続けていたらどうだろう。あなたはその人のことを「やる気がある人だ」と思うに違いない。もし出社時間が遅いなら、出世はほぼ絶望的だ。
出社時間を早めるには家を出る時間を早めればいい。家を出る時間を早めるためには早く起きること。早く起きるためには早く寝ること。早く寝るためには早く仕事を済ませて早く帰宅すること。あなたの出社時間が、あなたの人生の集大成である。
評価 （3点/5点満点）
心理学では、人間の行動の95％以上が無意識で成り立っていると言います。それを「自動思考」と呼びますが、ポジティブな結果をもたらす自動思考もあれば、ネガティブな結果をもたらす自動思考もあります。
この本は、心理学的なアプローチで、ネガティブな自動思考を捨てる方法を、世界の偉人たちの名言と合わせて紹介します。
・あなたにはあなたの良さがあり、それをしっかりと認め、受けとめてあげること
・無意識まで浸透させるためには、行動を変えることが効果的
心理学から見出された52の捨てる習慣から、自分の現在の状況や思考のクセに合ったものを選び、小さな改善行動を起こしてみましょう。より快適な毎日を送れるようになるはずです。
評価 （4点/5点満点）
知的生産性というのは「思考の技術」そのものよりも、情報をどう集めるかとか集めた情報をどう処理するかといった「行動の技術」、いわゆる「心得」によってこそ大きく左右されます。
どんなにピカピカの学歴を持った頭脳優秀な人材でも、動き方を知らないとまったく知的成果を生み出すことができないのです。
その「知的生産のための心得」について書かれたのが本書です。コアなターゲットとして想定しているのは、知的生産性を高め、自分が所属する組織や社会により良い変化をもたらそうとしている30代のビジネスパーソンです。
インプット⇒プロセッシング（集めた情報を分けたり組み合わせたりして示唆や洞察を引きだす）⇒アウトプットの一連の流れの中で使える99の心得・行動の技術には、参考となるものが多かったです。
このような知的生産のプロセスのどこに自分の強みと弱みがあるのか、明確になることでしょう。
【my pick-up】
◎管理職の大事な役割は、「ここまでやれば及第点」というラインを提示すること
知的生産活動に従事する管理職の大事な役割は、「ここまでやれば及第点」というラインを提示することです。プロフェッショナルというのは80％の力でクライアントを継続的に満足させられる人のことです。常に100％の力を出そうとするのはむしろアマチュアです。プロというのは常に、求められている水準をギリギリ最低限の労力でクリアする人たちなのです。
◎質問を明確に語尾まで言い切る
わたしたちは普段の仕事や生活の中で、語尾をあいまいにすることなく明確に質問として言い切る、ということを実はほとんどやっていないのです。質問を明確に語尾まで言い切ることが求められます。
◎「現地現物」を「現地見物」にしない
現地見物とはつまり「ただ単に行って見てきました」ということです。現地見物を避けるためのポイントは2つあります。1つはあらかじめ「問い」を持って現場に臨む、ということです。2つ目の方法論は「仮説」を持つことです。仮説を持つというのは、つまり「問い」に対する現時点での答えを持って臨む、ということです。
◎答えは探さず、来させる
「よい答え」というのは、ニュアンスとしては、力ずくに探し出すものではなく、ごく自然に目の前に立ち現れるものなのです。思考スキルをさまざまに駆使しながらウンウン唸らないと答えがひねり出せないなどという状況は、そもそもプロセッシング以前の「問いの立て方」か「情報のインプットの仕方」に問題があると考えた方がいいのです。
◎ベクトルではなく、到達点を伝える
「推進」「加速」「強化」「向上」といった言葉は、全て「向き」＝ベクトルに関してしか言及しておらず、座標上の任意の点を示していません。これでは、指示を受けた関係者や取引先は、何をどの程度までやればいいのか分からず、組織としての足並みが揃いません。アウトプットが「ベクトル」から「到達点」に変わることで、関係者にとって、何をいつまでにどれくらいまで進めればいいのか、ということが明確になります。到達目標が明確化されることで関係者の目線も揃い、活動の足並みも揃うことになります。
◎アウトプットが出ないときは、インプットを見直す
アウトプットが出ないときは、基本的にインプットが足りない。アウトプットが出ないときこそ、インプットに再度目を向けて、「聞くべき人に話を聞いているか」「読むべき資料にちゃんと目を通しているか」という点をチェックしてみましょう。
◎欠損があっても構わない
チームで働くことが前提となるビジネスの世界において、全方位に知的ストックを形成することの費用対効果はそれほど大きくないのではないでしょうか。むしろ、全方位に中途半端な知的ストックを作るくらいであれば、一部に特化していて偏った知的ストックを持つ多様なメンバーを集めて、チーム全体として高いレベルの知的ストックが形成できた方がよいのではないかということです。
