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がんばるよりも、まずは一目置かれなさい:ビジネスと人間関係で軽く扱われない基本 価格：￥ 1,470（税込） 発売日：2012-10-25 |
評価 
（2点/5点満点）
この本では、フリーアナウンサーの岬麻紀さんが、一目置かれている人たちが実践しているノウハウや、一目置かれるための知恵を紹介します。
能力や人格、努力の程度に大きな違いがないにもかかわらず、話を聞いてもらえ、自分の意見や企画が通りやすい人とそうでない人がいるものです。その違いが、一目置かれているかどうかということです。
一目置かれるための基本的な行動は、自分の思いを言葉や態度で外に向かって表現していくこと。そのための技術とコツが本書に詰まっています。
・一生懸命仕事をしているのに、なぜ上司に認められないのか？
・こんなに努力している自分より、なぜアイツのほうが可愛がられ評価されるのか？
そんな感情を持って日々仕事をしている若手・中堅ビジネスパーソンに読んでもらいたいと思います。上司からの目線が分かります。
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入社1年目から使える「評価される」技術 価格：￥ 1,365（税込） 発売日：2012-11-21 |
評価 （2点/5点満点）
営業成績トップにもかかわらず、出世コースから外れ左遷された経験もある著者の横山信治さんが気づいた「評価される」技術が本書のテーマです。
「評価される技術」とは、「人に好かれる」技術そのものです。「人が何を求めているのか」「それに応えるにはどうしたらいいか」という心の仕組みを理解することが重要です。
若気の至りで上司や同僚につい歯向かってしまい、年をとってから後悔している人をよくみかけます。そんなことをしても損をするだけだということにあとで気づくのです。人に嫌われない、さらには人に好かれるのは意外と簡単だということがこの本から分かります。あとは実践あるのみです。
入社後なるべく早い段階で身につけてほしい技術の1つです。
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結果を出すリーダーはみな非情である 価格：￥ 1,575（税込） 発売日：2012-10-26 |
評価 （3点/5点満点）
経営共創基盤（ＩＧＰＩ）代表取締役ＣＥＯの冨山和彦さんが、気概ある若手・ミドル世代に向けて、人間のダークで醜い部分を含め、現実経営で「実行力」となるリアルなリーダーシップ、リーダー力の鍛錬・習得の要諦を伝えます。
課長は重臣よりも身軽で動きやすい。また、現場であるフロントラインと、役員などの上層部の両方から1次情報がとれて、あらゆることの実態をつかみやすい立場にあります。そんな課長クラスにエールを込めて、なぜ若いときからリーダーシップを発揮する必要があるのかという理由と、リーダーとして鍛えるべき思考法やスキルがまとめられています。
特にリーダーとして外せないのは「合理的思考」力です。これは、いかなる場面でも必要になるが、社長になってから鍛えようと思っても一朝一夕に思考のクセな直らないものです。だからこそ、若いうちから意識的に訓練して強化したほうがよいのです。
本書は、過去のリーダー論、ミドルマネジメント論の名著で指摘されている事柄とは、極力重複しないテーマを選択しています。リアルな経営の現場で効く、リアルなリーダーシップとは何か、かつて産業再生機構ＣＯＯだった著者の経験がふんだんに盛り込まれています。
自らが社長のごとく決断・実行できるリーダーシップを、ひとりでも多くの若手が身につければ、その組織の基礎体力は飛躍的に向上するでしょう。
また、トップのリーダーシップと、ミドルのリーダーシップがシンクロし連動することが、日本企業のみならず日本の経済社会全体が眼前の難局を乗り切っていくための必須条件となることを、この1冊から学び取りました。
【my pick-up】
◎実質的な意思決定に必要なのは3人だけ－少数のトップリーダーとミドルリーダーで会社を回せ
よく「日本企業が戦略性に欠けるのは、トップのリーダーシップが弱いからだ」という教科書的な批判がある。しかし、私はアメリカのＣＥＯ独裁モデルやアジアのオーナー経営者専制モデルが、そのまま日本で機能するとは思っていない。日本企業の固有の強み、ＤＮＡと言ってもよい強みは、やはりすり合わせ力、ボトムアップ力に裏打ちされた、集団としての現場力、実行力にある。これを活かしつつ、経営のダイナミクス、意思決定力を取り戻すには、まさにミドルレベルの要所に、ミドルリーダーと呼べる人材が配置されていることがカギとなる。
トップリーダー層（ＣＥＯプラスせいぜい2人）、ミドルリーダー層（部長クラス、課長クラスそれぞれ3人）に、合計最大9人、本当にリーダーと呼ぶに値する人材、いつどんな立場にいても「経営トップのごとく考え、決断し、行動する」人材がいれば、規模の大小にかかわらず多くの日本企業は見事に蘇るはずだ。
◎薄情けは人のためならず
中途半端に優しい上司は、結局、薄情な上司だと思ったほうがいい。ミドルマネジメント時代は、目の前にいる失敗して弱っている人間、それもあまり組織階層上で偉くない人間に対して、「君自身が望んでいるこの分野では、おそらくこれ以上、上にいくのは無理だ」と、ある意味「死刑宣告」をやらなければならない。その「死刑宣告」を下すというタフな「厚情」を持つことができるか。これもミドルリーダーを目指すときに、必ず越えなくてはならないハードルである。
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絶対達成マインドのつくり方―科学的に自信をつける4つのステップ― 価格：￥ 1,470（税込） 発売日：2012-11-02 |
評価 （3点/5点満点）
この本のテーマである「絶対達成マインド」とは、期限内にやりたいことを達成してしまうマインド（＝「自信」）のことを指します。「意気込み」「やる気」「気合い」などの精神論、根性論とはまったく別のものです。
本書では科学的に自信をつける方法を紹介します。自身をつけるのに「モチベーション」は100％必要ないということです。
考えなくても行動できる「あたりまえ化」の4ステップ
１．わからない状態（知らないからできない）
２．わかっちゃいるけど状態（知っているのにできない）
３．がんばる状態（意識しているときはできる）
４．あたりまえ状態（無意識にできてしまう）
これはＮＬＰ理論（神経言語プログラミング）の「学習の4段階」に則したとてもシンプルな思考で、「あたりまえ化」すると時間が未来から流れてくるようになるので、「逆算思考」が手に入ります。つまり行動量と行動スピードがアップし、「思考ノイズ」がカットされ、成果を挙げることができます。
また、本書の5章で登場する、先送り習慣を治療する「倍速管理」という手法は、ビジネスパーソンにとって一読の価値があるかと思います。
【my pick-up】
◎先送り習慣を科学的に治療する「倍速管理」
「倍速管理」をひと言で書くと、期限を2つ折り（半分）にして、2倍速で仕事を片づけるやり方です。
たとえば今日が火曜日だとして、上司から「翌週木曜日までに資料をつくってくれ」と言われたら、多くの人の頭にインプットされる期限のデータは「翌週木曜日」であって、火曜日から翌週木曜日までの実質的な期間ではありません。
「期限」のデータとして「翌週木曜日」しか頭に入らないと、多くの場合は「翌週木曜日までにやればいい」という発想になってしまいがちです。
「翌週木曜日までにやればいい」と考えると、ついついその期限前日の水曜日にその作業をしてもまに合うかもしれない。ひょっとしたら当日に始めてもいいかもしれないと思い込んでしまうものです。
期限を2つ折りにしなければ「期限は翌週木曜日だな」と曜日が頭に残るだけですが、期限を2つ折りにしようとすると、「半分はいつなのだろう」と計算しなくてはならなくなります。
期限を2つ折りにするだけで、想像以上に脳が働くのです。
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会計リテラシーが仕事も人生も変える! 価格：￥ 1,470（税込） 発売日：2012-09-21 |
評価 （3点/5点満点）
会計は過去を見るためのツールだという考え方は、会計の片方の側面でしかありません。会計には、もうひとつの側面があります。それは、「未来を良くするためのツール」であるということです。
・会社の利益を増やすにはどうすればいいのか？
・利益を出せる商品・サービスをどう作ればいいのか？
・本当に採算がとれているのかを把握するにはどうすればいいのか？
・会社内の評価をどうすれば、従業員のやる気はアップするのか？
「なぜ」という過去の分析が大事なのではなく、むしろ「だから何なの？」という、〝未来のあり方〟から「今どうすればいいの？」を導くことが大事です。
そのためには、会計をただの「知識（ビジネススキル）」ではなく、仕事で使える「感覚（リテラシー）」に昇華することが必須になる・・・というのが本書のテーマです。
経理と財務の違いから始まり、損益分岐点（変動費と固定費）の考え方、キャッシュの重要性、財務諸表のざっくりとした読み方、上場の目的など、従来のいわゆる会計本と同じようなテーマを扱いながら、会計を専門としていない一般のビジネスマンの日頃の業務にひきつける形で書かれています。
「会計感覚（リテラシー）」を伝えることで、会計をマスターしなくても仕事で会計を使えるようになる方法を紹介するという、今後の会計本を占うなかなか難しい課題に挑戦した意味のある1冊だと思います。
【my pick-up】
◎日産のゴーン改革を損益分岐点の視点で考える
損益分岐点を表す図を理解すると、会社を改善するためには、適切な順番があることがわかります。
①キャッシュの確保、②固定費の削減、③変動費の削減、④売上アップ
カルロス・ゴーン氏が日産の社長に就任してから行った改革も、実は、①～④の順番を忠実に守っています。
固定費から下げることで、損益分岐点が一気に下がり、利益が出やすい体質を作ることができるのです。これは変動費の改善では見られない効果で、その後日産は、売上が上がると一気に利益が計上できる会社に変貌したのです。
◎Ｂ／Ｓで会社の本当の実力がわかる
実は貸借対照表と損益計算書には、重要度に差があることは誰も語りません。結論からいうと、大事なのは貸借対照表です。
会社の本当の実力は、貸借対照表に「積み重なって」いるのです。貸借対照表がしっかりしていれば、最低限のリスク（倒産など）は回避できるのです。
経営的に考えるのであれば、貸借対照表で数字目標を立てるべきなのです。
◎キャッシュフローの5類型
Ｐ／Ｌ上の利益とキャッシュフローの3ポイント（①営業活動のキャッシュフロー、②投資活動のキャッシュフロー、③財務活動のキャッシュフロー）から、ほとんどの企業は、以下の5つのパターンに分けることができます。
（1）利益100 ①100 ②△50 ③△30
もっとも事業が順調に推移しているパターンです。利益にともなったキャッシュを稼ぎながら、その範囲内で先行投資を行い、かつ借入なども返済しています。
（2）利益100 ①100 ②△200 ③100
事業でキャッシュは稼げているものの、事業の拡大等で先行投資が多額に発生して、借入などでまかなったパターンです。
（3）利益100 ①△50 ②△50 ③50
利益とは裏腹にキャッシュが減っています。売掛金の回収に困っているか、売上は計上できるもののキャッシュの回収が遅い業種の会社です。
（4）利益△50 ①100 ②△50 ③0
赤字でも本業でキャッシュが増えています。売掛金の回収ができた場合にこのパターンになります。
（5）利益△100 ①△100 ②200 ③△100
利益とともにキャッシュ状況が厳しく、通常はマイナスになるはずの投資活動のキャッシュフローがプラスになっています。設備や機械などを売却してまでキャッシュを捻出している会社です。
◎本当に価値あるものとは？
なぜ「会計だけで正しい意思決定はできない」かというと、会計とは「お金が動かなければ認識できない」からです。
お金を払っていない、もしくは払ったのだけど、どこに貢献したかわからないものは、会計上認識することができません。代表的なものがこれらです。
ブランド、ノウハウ、顧客リスト、従業員のレベル
どれも、将来利益を生む源泉という意味では、会社にとって価値があるものばかりです。しかし、どれもＢ／Ｓの資産には計上されないのです。
