評価 
（3点/5点満点）
「自己肯定感の低さがお金持ちになることを阻んでいるのでは？」という問題提起から始まります。
自己肯定感の低い人は物事の悪い面に目がいきがちだからです。
自己肯定感を上げるには、達人の真似をするのがいちばんです。
この本に書かれているお金持ちの習慣を1つでも2つでもいいので真似してみましょう。
評価 （3点/5点満点）
元鳥取県知事の片山善博さんが、30年以上の管理職経験から導き出した、個の力を引き出す最強のチーム術について紹介します。
片山さんが思う「管理職としてすべき仕事」
１．チームや課のミッションをみんなで考えて、共有する
２．大どころを押さえたら、部下に仕事を任せる
３．部下一人ひとりが能力と意欲を遺憾なく発揮できるように目配りする
４．自分やチームの仕事を減らす
５．先のことを考える（次にどんなポジションに就く可能性があるか。そこに移ったら何をしたいかに思いを馳せる）
６．人材配置と予算配分を適正に行う
管理職になれば、仕事のやり方を変えられるなど、職場の課題を直接解決する権限を手に入れられます。
人を束ねる仕事は、慣れてしまえばそんなに苦ではなくなります。
管理職になったときには、職場の問題にポジティブにコミットして解決するんだという意欲をぜひ持ちたいですね。
【my pick-up】
◎人事異動はうずもれている人材を発掘する貴重な機会
自分以外の上司に「力がない」という評価を下されたメンバーが自分のチームに配属されてきたときは、過去の評価を気にする必要は全くありません。人間は感情の動物であり、人によって見方が違うんです。ある人がその部下にばってんを付けたからといって、絶対評価ではありません。何か評価をゆがめる要因があったかもしれないのです。人の評価は多面的に多なうべきであって、その意味でも人事異動は重要です。１人の人が長いこと人事権を持つことで、ずっとうだつが上がらずに苦しむ人が出てしまう可能性はあります。人事異動は、うずもれている人材を発掘する機会でもあり、組織にとって貴重です。
◎家族との食事の時間をともにする
共働きで管理職をしている皆さんにお伝えしたいのは、できるだけ毎日家族一緒に食事をしたほうがいいということです。朝ごはんだけでもいいですし、夕ごはんも一緒ならなおいいです。家族は共同体ですから、一堂に会してコミュニケーションする場は大切です。お互いがどんなことをしているか、何を考えているか、どんなことがあったか、顔色一つ見るだけで分かることもあります。今は、それぞれ時間が合わず、ばらばらに食事を取る「孤食」が増えているようですが、食事はできるだけ一緒にしたほうがいい。ときどき週末に家族で外食して「家族で食事をしています」という家庭もありますが、「それはちょっと違うな」という気がします。
◎このポストに就いたらこういうことをやってみたいと思う
着任のタイミングで自分のやりたいことを伝えるには、普段から前もってよく考えておくことが大事です。自分が「次にどんな職場に行かされるだろうか」ということに関心を持っておいたほうがいいですよね。もちろん考えられる選択肢はいくつもあります。「あの部署は今、どういう問題を抱えていて、何が焦点なのかな」とか。新聞を読みながら「税制がこてんぱんにやられているな」「自分が今、税制の仕事をするとしたら、こうするしかないよな」などと考えるのです。
◎「女性だから庶務係」の慣行を覆す
多彩な経験を積んでいる男性と庶務の経験しかない女性を比べたら、明らかに能力差が出てしまいます。男性は大きな仕事をする過程で県庁の内外でいろいろな人と知り合えて、ネットワークも手に入れられる。管理職になってから仕事がしやすいわけです。この状態で「ではどちらを管理職にするか」といえば、男性を優先するに決まっています。こうした状況をつくっておいて「県庁の仕事は女性には向いていない」というのは明らかに偏見です。これはジェンダーの違いに基づく能力差ではなく、つくられた能力差。いろいろな経験を積む機会を与えられた男性と、経験を制約された女性がいて、10～15年たてばどうしても能力差が出てしまいます。
◎「女性にだけ下駄を履かせるのか」への反論の仕方
今、女性向けの研修や女性管理職の積極的な登用をすると「女性にだけ下駄を履かせるのか」といった発言が上がる場合があります。私は「女性ばかり優遇する」という問題の設定がピンと来ないんです。鳥取県では女性を優遇したわけではありません。女性が庶務係にばかりならないように人事配置を調整するなど、不当にチャンスへのアクセスを閉ざされていた人たちのバリアを取り除いて平等にしただけです。そこから先は本人の実力で公平に評価したら、女性も男性も管理職に上がるようになった。だから女性を優遇したという意識は全然ないんです。あと確かに私も「女性ばかり優遇する」というセリフを耳にしましたけれど、男性は今まで見えない下駄を履かされてきたんですよ。権力に近くて、力を持っている人は知らず知らずの間に下駄を履いているんです。その下駄を脱いでみなさいよ、と。
評価 （3点/5点満点）
「噛み合わない会話（対人関係）」はどうして起こるのか。そしてどうすれば改善できるのか。
本書では、この原因や対策を明らかにしていきます。
・個別の課題を相談したい部下に対し、抽象的な理念ばかり語る上司
・より深い理論や背景を知りたい新人に、具体的な手順だけを教える先輩
コミュニケーションを噛み合うものにするには、話の目的・全体を捉える抽象的な視点と、話の詳細を捉える具体的な視点の両面が必要だと言います。
この「具体と抽象」をキーワードに、コミュニケーションの本質に迫ります。
目の前の現象や言葉に振り回されるのではなく、その時点、その立場、その状況において最も大切なものは何かを把握する。
そんな本質を捉えて対話ができるようになれば、自分の考えを堂々と伝えられて、かつ相手の思いも適切に受け取れるようになります。
具体に偏りすぎると目先の細部にとらわれ、抽象に偏りすぎると現場のリアリティを失いがち。
だからこそ、どちらのレベルも高め、必要なときに適切なバランスを取れる柔軟性が必要だと思います。
【my pick-up】
◎「噛み合わない会話」が生まれるのは、単に性格や相性だけの問題ではない
・ある分野に詳しいかどうか
・大づかみの話が得意（抽象が得意）なタイプか、細部重視（具体が得意）なタイプか
・相手の状況や背景に目を向け、合わせられるかどうか
こうした〝知識の深さや考え方のクセ〟が噛み合わないとき、会話はどんどんズレていってしまうのです。
評価 （3点/5点満点）
多くのミドルの転職を支援してきた著者が、これから長く仕事キャリアを築こうとされる方に知っておいてほしいことをまとめています。
人手不足と言われていますが、ホワイトカラー自体の需給についてはむしろ厳しくなってきていると言います。
「今いる会社で必要とされ続ける」「転職活動の選択肢を増やす」「独立後の成功確率を上げる」
いつでも会社を辞められる自分になるということは、自分の人生の主導権を自分の手に握り直すということです。
40歳、50歳からまったく新しいことを勉強し、キャリアを自ら再編集していくことが今後スタンダードになる可能性もありますね。
【my pick-up】
◎「40歳」で周囲からの「見られ方」は一変する＆会社員の「キャリアのピーク」は45歳
40歳を超えてくると、もう現場第一線、若手とは言われなくなるのです。周囲の期待としては一段重みが上がってくる。転職マーケットでも、一プレイヤーとしてではなく、管理職として仕事がどれだけできるのか、組織を動かして結果を出していける人なのかどうかが問われ始める。それが40歳を超えてからです。一管理職としてだけではなく、さらに高い期待をする会社は、将来の経営幹部候補として期待できる人物かどうかという目線でも見ます。
そして45歳を過ぎると、とりわけ50歳以降は、キャリアの「オワコン化」との闘いになる可能性があります。あなた自身の経験資産に需要が少なくなり、社内でのプレゼンスが低下していく下り坂との闘いが、45歳の絶頂期から始まるのです。つまり40歳を超えた段階からは、常にスキルをアップデートしながら、仕事との向き合い方や人との付き合い方などを厳しく見直して、下り坂のその傾斜をいかにゆるやかにしていくかを考える必要があります。
評価 （3点/5点満点）
東京都知事選出馬で話題となったITエンジニア・安野貴博さんが、何かをはじめるための「技術」について語ります。
STEP1：達成したいゴールを発見する
STEP2：ゴールに至るための勝ち筋を見出す
STEP3：仲間を集めてチームをつくる
はじめられさえすれば、その後はやりたいことをAIが助けてくれます。
でも、はじめることだけは人間がやらなければなりません。
デジタル民主主義という未来をデザインし動いている安野さんの思考・行動・チームのルールです。
【my pick-up】
◎期待値を下げる
多様性の時代といわれますから、自分の「当たり前」が相手の「当たり前」でないことなど、いくらでもあります。基本的に人はわかり合えないものだと思って期待値は下げておいてほうが、むしろコミュニケーションはうまくいくように思います。相手がわかってくれないと、がっかりします。でも「わかってくれる」ことを基準とするのではなく、「基本的にはわかり合えないよね」というくらいの期待値でいれば、相手がわかってくれたときにうれしいものです。「期待値を下げる」のは、自分の心持ち次第でできるので、コストゼロでできる自分のモチベーションを下げない施策ともいえます。なかには、相手に高い期待を持ちすぎていてなんでも「察して」もらおうとしていたり、自分と完全に同じ意見を求めたりする人がいますが、それでは議論が成り立ちません。議論においても「伝わらないことが前提、それでも伝えようとする努力」が鍵です。
◎ブロードリスニングで政策の内容が変わる
政策のカテゴリ分けを行政と有権者の間で揃えることもできました。「安心・安全」は都の政策としてよく使われてきた表現で、戦略の柱としても採用されてきたのですが、収集された声を分析すると、実は「安心・安全がほしい」と考える人はあまりいませんでした。その代わりに「治安が向上してほしい」「防災がしっかりしていてほしい」という2つの意見のカタマリが浮き彫りになりました。そこで、従来の「安心・安全」カテゴリを分割し「治安」と「防災」に分けました。このような行政が考えていることと市民の認識のズレを可視化し修正できたのも、とても大きな成果だと考えています。