2021年45冊目『花王の経理パーソンになる』は、一企業の経理業務の詳細を紹介する貴重な一冊

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評価　（3点/5点満点）

2019年まで30期連続増配という東証一部上場企業最長記録を更新し続けている花王。創業130年を超える老舗企業でありながら、持続的に成長をし続けている日本を代表する会社と言えるでしょう。

 

この本では、断片的な企業の実践事例の寄せ集めではなく、花王という非常に優れた一企業の管理会計や原価計算・原価管理を中心とした経理業務の全体的取り組みから学べることがユニークです。

 

また、入社後の研修期間を経て、工場経理部門への配属、入社3年目に本社管理部（管理会計グループ）への転属、4年目に本社財務部への転属、6年目に本社経営企画部（プロジェクト推進）への転属、というキャリアパスを経ていくストーリーで構成されています。

 

花王は、日本における管理会計発展史を1社で体現しているような貴重な事例です。

読者の皆さんの自社の取り組みと比較する上でのリアリティの高さから、有用性を発揮できる1冊になると思います。

 

【my pick-up】

◎花王の経理の仕事

花王の経理では「経営の羅針盤」という言葉がよく使われる。経営の羅針盤とは文字通り、経営に「道筋を示す」という意味合いであり、3つの領域（管理会計・制度会計・財務）のなかでも将来の情報をあつかう管理会計は特にその色合いが強いといえる。制度会計は財務諸表の開示を通じて、株主や債権者、投資家とコミュニケーションを取る非常に重要な役割を果たす。

そうしたなかでも、花王は伝統的に、将来の予測数値を非常に重要視している。実績はただの過去の情報にすぎず、経営意思決定に役立つのは圧倒的に将来の情報である。実績の集計には時間をかけず効率的に、他方、将来の予測には多くのリソースを割く、そのような意識が経理部門全体に根づいている。

◎原価管理－原価検討会

花王の原価検討会は、経理部門が主体的に提案できる好機となっている。普段確認している数値から問題点を洗い出し、関係部門に対して改善策を提示する経理部門主導の提案となる。こうした提案が軌道に乗ると、経理部門は定常業務とは違ったおもしろさを感じることができると同時に、関係部門からの依頼に応えるという普段の関係性に加えて、経理部門から現場への矢印がうまれ、双方向のコミュニケーションが活性化することにもつながっている。

◎業績管理－事業別損益管理

ブランドは、ブランドごとの営業利益目標の達成に責任を負う。ただし、営業利益は、製造部門の変動費差異や固定費差異など、ブランドマネジャーにとって管理不能な要因の影響を受ける。それにもかかわらず、花王ではブランドマネジャーが、管理可能な要因だけでなく管理不能な要因も反映した営業利益に責任を負う。つまりそのブランドの損益に関わるすべての事象を把握したうえで、営業利益目標を達成するためのマネジメントができることを意図している。

そうしたなかで重要な役割を果たすのが、収支検討会という会議体である。管理会計グループでは各事業に担当者を置き、毎月、事業部長やブランドマネジャーに対して予実差異分析の報告や年間の着地見込、さらなるコスト削減提案などをおこないながら、事業と協働して予算の達成を目指していく。

◎EVA（経済的付加価値）

資本コストを上回る「真の利益」を増大させることで、花王のEVA経営は成果を上げてきたが、EVAの活用術は決して一朝一夕に手に入るものではない。EVAは資本コストや投下資本を用いて算定することから、その活用には貸借対照表を正しく理解することが不可欠である。従業員に資産の最大活用の意識を浸透させるのはもちろん、経営陣がEVAを活用するためにも、継続的な研修や教育が重要となる。

◎経営管理ツール－国内SAP導入

プロジェクトの最も困難な会計課題は、予算編成回数を年に2回から1回に削減することであった。これまで上期と下期の年2回の予算編成をしている日本を、外部ステークホルダーには年間でコミットメントしていることに歩調を合わせ、アジア・欧米と同様に年1回の予算編成に変更した。もちろん予算編成回数を減らすことで、年度後半の予算精度が落ち、下期の予算と実績を比較することへの否定的な意見も聞かれたが、販売予算から生産・調達予算まで品名ベースで積み上げる膨大な予算編成作業が、半分に効率化された効果は大きかった。