人を育てる

こんばんわ。　東京都北区　人事コンサルタント・社会保険労務士　内野光明です。


「人材。人間は成長する生き物であり、

木のように育っていく。」



ご存知、楠田先生（賃金表の作り方、職能資格制度等、著書多数）は

このように教えてくださいます。



木を扱う代表的な職業は大工さんです。

木のことを知りつくした宮大工の棟梁である、

小川三夫氏の著書「棟梁－技を伝え、人を育てる－」

が文庫本になって発売されています。



「育成のコツは教えないこと」

と小川さんは日経新聞紙上でお話されていたことが

とても興味深く覚えています。



もう一度、「棟梁－技を伝え、人を育てる－」

を読み直してみたいと思います。


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彼の部下はいつもＢ評価

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考課者によっては

中心に評価が偏る人がいます。


いつも彼の部下はＢ評価（Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄの５段階を仮定）

ばかり。

極端にいえば、Ｂ評価以外付けたことはない。


部下はいくら頑張ってもいつもＢ評価。

だからやる気をなくしている・・・。



こんな実態はありませんか？



評価に自信がない

部下の日々の行動を捉えていない

皆頑張っているので差がつけられないと考えている


等々の場合、評価が中心に集まる傾向があります。



考課者としては残念ながら失格です。


評価を通して育成や賃金等に反映しなければならないのに

活用ができません。


人事考課者として評価の必要性を勉強し、

自信をもって評価できるようにならなければなりません。

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真ん中のＢ評価とは

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評価の段階はＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄと一般的には５つあります。



Ｂが真ん中の評価だとすれば、

Ｂの定義はどのように書かれていますでしょうか？



Ｂは「期待どおり・・・」「期待水準・・・」と書かれていませんか？



「普通」という記載ではないと思われます。



普通の仕事ではなく、期待した仕事が

できていたかどうかを問うています。

そして、期待どおりであればＢ評価となるのです。



Ｂは「普通」ではないのですね。


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他人の給与はだいたい分かっています

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誰がいくらくらい給与をもらっているか、

社員の皆さんは、だいたいのところ

が分かっているらしい。



隠そうとしていても

隠しきれないのでしょうか。



給与計算担当者から漏れたりするのかもしれません。



今の若い人たちは、給与明細を見せあうことも

普通になってきています。



さて、他人の給与が分かると不都合なことが

生じる場合があります。



なぜ、あの課長はあんなに高いのか・・・。

どうして成績を出していないのに、

私より高いのか・・・。



どうして今年の昇給は、あの人より低いのか・・・。

評価されていないのか・・・。



などなど。



これらの声にこたえることができることが

大切です。



やる気をもって明日からも活躍してもらうために

「なぜ」「どうして」に応える必要があります。

賃金制度や人事考課制度のルールを整える

理由のひとつがここにあります。


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絶対額の高さより昇給を

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賃金の絶対額がいくら高くても、

人間は満足しないようです。


むしろ絶対額はそこそこでも、

評価を受けて、少しでも昇給のある方が満足度が

高まる、と話す専門家の方が多いです。


基本給にはシングルレートといって、

基本給は原則的に変動しない支給方法

があります。


人件費管理の上では、昇給がないので経営者には

好かれます。


ところがシングルレート方式だと基本的に

昇給がないので、働く側のモチベーションが

下がってしまう恐れがあります。


基本給を設計するときには

モチベーションの観点からも、

シングルレート方式がいいのかどうか

検討する必要があります。


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評価について

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「人が人を評価することなどできない、

だから人事考課は必要ないのでは・・・」


人事考課制度を導入すると、

このような声も聞こえてきます。


一方、人事考課を実施していない会社では、

「頑張った結果をちゃんと評価してほしい」

という意見もあるでしょう。


最大の不満は、自分が会社から

どのように評価されているのか

分からないことなのかもしれません。


人は本来、認められたい、評価されたいという

潜在的な欲求を持っています。


評価していない、評価はしない、

となると

人間の生来ある欲求に、

背を向けることになります。


仕事のやりがいの源泉は、

賃金の高さだけではありません。


評価をきちんと行うことも極めて大切な要素です。


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優秀な社員はいつも優秀か

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「彼はとても優秀だ」「2年前に社長賞ももらった」

「優秀だから彼に仕事はいつも任せっぱなしだ」


どこの職場でも優秀な社員はいるものです。

確かに優秀に違いありません。


ところが人事考課をするときは、この「思いこみ」が足を引っ張ります。


「2年前の社長賞」は、評価対象期間からは外れてはいないだろうか。

評価対象期間内のパフォーマンスを確認することが人事考課です。


優秀な人が、いつも優秀とは限りません。

人間ですからミスもします。


頻繁にミスをしているのに、相変わらず「優秀」だと思いこんでいることは

事実を確認していない考課者の明らかなミスなのです。


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中国、春節後の工員集め

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本日、上海で勤務されている日本社員の方から現地の状況を聞くことができました。


中国では春節後、故郷へ帰った工員が帰ってこない、という深刻な話があります。

それも年を追うごと戻らない工員が増えている、との実態があるようです。



内陸部でも就労できる機会が急増していることが主因とのことです。

現地化されている日本法人は、春節後の工員減対策を色々と講じているようです。



たとえば、ボーナスについて。

今までは春節前に満額支給していたものを

春節前に半額、春節後に戻ってきてからもう半額を支給するなど。



工員を集めることが、年を追うごとに難しくなっていることは、

日本でも報道により、ご存知のことと思います。



実態は、報道以上に難しいようです。

各社は人集めの工夫を講じているのが実態です。

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人事労務のセカンドオピニオン

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「セカンドオピニオン」は医療の世界で増えております。

先日も私の友人は、別の医師の意見を聞きに、他の病院に行っておりました。



税理士の世界でも「セカンドオピニオン」が増えているように感じます。

税理士の指導の違いにより、節税に結びつく等。


この流れでいくと、

「セカンドオピニオン」は我々の人事労務分野においても

増えそうな気がします。



たとえば、残業問題で悩んでおられる経営者が多くいらっしゃいます。

変形労働時間制を活用したらどうか等、今までの専門家とは別の発想が

出てくるかもしれません。



４月の昇給問題についても、別の専門家であれば今までの専門家とは

違ったアドバイスがもらえるかもしれません。



他の専門家の意見を参考にすることも必要なのかもしれません。


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「君しかできないんだ、頼むよ」

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声をかけられて嬉しくなることがあります。


「○○さんの意見を聴かせて」

などと上司から言われると、認められていると

感じ、嬉しくなるかもしれませんね。



「○○さんしか、この仕事はできないからよろしく頼むよ」

などの言い回しも同じで、一生懸命取り組む意欲が

湧きます。



言葉をうまく活用し、皆のやる気を高めている上司が職場にれば、参考に

したいものです。


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メンタル不調者と休職

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メンタル不調者が増加するなか、わが社でも

いよいよメンタル不調により休職者が発生した

あるいはその恐れがある、ということはありませんか。



労基法上、就業規則において休職を必ず規定化することを、

求めていません。



ただし、記載がなければ休職の手続きを踏まず、いきなり解雇か！？等

問題を抱えることとなります。



そこで通常は、就業規則に休職規定を設けます。

ただし、メンタル不調者の休職は骨折等の休職とは質が異なります。



就業規則は、メンタル不調者が発生したとき、どのような基準で

休職してもらうか等、記載することとなります。



復職の要件は？

リハビリ出勤は？

プライバシーの保護は？

パートさん、60歳以降の嘱託者にも休職が適用されるか？



などなど就業規則に記載しておくことが必要となっております。


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60歳以降の雇用整備

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65歳まで定年を引き上げなければならない、という決まりはありません。

高年齢者雇用安定法９条では、

「①定年の引き上げ」
「②継続雇用制度の導入」
「③定年制の定めの廃止」

のいずれかの措置を講ずることを求めております。



平成21年の厚生労働省の統計によると、82%は「②継続雇用の導入」を

選択しています。



不安定な経営環境下にあって、仮に③を選択した場合、

社員からみれば、末永く勤務することが可能となり

安心して勤務できます。

モチベーションアップも図れるかもしれません。



しかし、経営サイドからすると不安定な時代にあって、

本当に定年制の定めを廃止し、

雇用を約束できるか、その約束を裏切ることはないか、

という疑問が生じるところです。



また、長期的な人件費予測も立てられない状況となり、適切な経営判断が

できない状況にならないか等、不安も顕在化します。



労働力人口が減少するなか、高年齢者への雇用整備が一層の課題と

なっております。



わが社にフィットするルールは何か、模索が続きます。



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企業文化を醸成する必要性

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「私の部屋では、絶対にそんなことはありえない。」

「そういう雰囲気ではない」

「そんなことをしたら、破門する決まりになっている」


今回の力士による八百長問題を受け、

兄弟横綱である若貴の母である藤田憲子さんの言です。



雰囲気が相撲部屋によって異なるようです。

八百長は絶対に許さない、という指導者のいる部屋は、

力士も親方も八百長など考えられないのでしょう。



さて、この「雰囲気」とは、組織を永続させる要素として、

とても大切な要素だと思います。



雰囲気は企業文化とか、組織風土という言い方をします。



「八百長はしない」「不正な会計はしない」等、

当然の事柄であり、あたりまえのことで、

「固いことを言わなくても、皆、分かっている」と言われそうです。



ところが、トップは当たり前のことと受け止めていても、

力士や社員は日常業務に忙殺されて

心が緩んで曖昧になったり、大切なことを忘れていたりするのも実態でしょう。



わが社で大切にしなければならないことは何か、

絶対に覚えておかなければならないことは何か等を

機会のあるごとに、やはりチェックする必要があろうかと思います。


チェックを通して、組織風土、企業文化が醸成されることと思います。


そして、チェックするタイミングは例えば人事考課の実施時期なのだろうと思います。


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定期賃金調査結果

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経団連では「2010年６月度 定期賃金調査結果」をこの１月の下旬に発表しました。


調査の目的は、従業員の賃金の実態と動向を把握し、今後の賃金対策の参考

とするためとなっております。なお、この調査は１９５３年より毎年実施されております。


調査の結果をみると、

管理・事務・技術労働者（総合職）の

標準者賃金※を主な年齢ポイントでみると、


大学卒では、
22 歳 208,540 円
35 歳 387,524 円
45 歳 534,445 円
55 歳 623,740 円

高校卒では
18 歳 164,571 円
22 歳 192,168 円
35 歳 328,844 円
45 歳 430,519 円
55 歳 494,164 円

となっております。


※「標準者賃金」とは、学校卒業後直ちに入社し、

引き続き在籍している従業員（標準者）で、設定

された条件（学歴、年齢、勤続年数、扶養家族）に

該当する者の所定労働時間内賃金のことを指しています。



詳細は以下までアクセスして下さい。

■「2010年６月度 定期賃金調査結果」の概要■







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組織の存続

こんばんわ。　東京都北区　人事コンサルタント・社会保険労務士　内野光明です。



八百長メール問題により、相撲界に前代未聞の激震が走っています。

力士が我々の前で相撲をとる日の目途はたっていません。


八百長問題は、相撲の歴史を汚すことでもあります。


たとえば、千代の富士の５３連勝、若貴の活躍・・・・等

手に汗を握る熱い戦いにも八百長が関与していたのか、疑問の目が

向けられます。

もちろん、そんなことは決してなかったものと信じています。


今回の事件は国民に対する背信行為であることは間違いありません。



たった数名の行動が、相撲界を崩壊させていく、

たった数名の行動により、その他の力士が同じ目線で見られてしまう。



分野は違えど、２１世紀に入って食品偽装、耐震偽装などの問題が

顕在化しました。これらは利益を優先にした経営の結果

引き起こした事件であり、社会から強く非難されました。



最近の経営者のコメントをみると、年頭のあいさつ等をとっても、

「社会の中の会社」「CSR」等をよく目にしたり、聞いたりします。

つまり、共生の時代へとシフトしているのです。



個人が倫理・道徳を忘れ、利益の追求のみに突っ走った時、

所属する組織の存在が危ぶまれます。



相撲が好きな私にとっては、いち早く健全な組織へ

戻ってもらいたい気持ちでいっぱいです。


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