生え抜きを育てる

前回に引き続き、転職がらみの人材育成についての論文を読んだ。ハーバードビジネススクールのグロイスバーグらの調査によると「スタープレーヤーを中途採用するよりも、生え抜きを育成するほうが、企業にとってメリットがある」という。

彼らは、1988年から1996年まで、米国の投資銀行78社に勤務していた花形アナリスト1052人を調査した。その結果、スター・プレイヤーが引き抜きによって別の組織に移ると、本人の業績が低下するとともに、一緒に働くグループやチームの業績も低下する傾向があることを発見している。

なぜか？

第1に、個人の能力で働いている代表格のような金融アナリストでさえ、彼らのパフォーマンスの大半は勤務している組織の力によるところが大きいためである。組織の力とは、コーポレート・ブランド、調査システム、ＩＴシステム、協力的な上司、営業チームのサポート、研修プログラム、同僚の能力水準などである。ある調査によると、投資信託の業績のうち、個人能力で説明できるのは30％であり、70％は組織能力によるという。

第2に、組織を移ったスター・プレイヤーの大半が、新しい組織のルールを覚えたり、その組織に合うように自分の慣れ親しんだ仕事のやり方を捨てることができないためである。自分からすすんで組織に溶け込もうとする人も少なく、新しい会社で、市民権を得られずに別の組織に移る例も多いようだ。詳しく調査した24の投資銀行のうち、スタープレイヤーを自社の組織文化に溶け込ませるのに成功したのは3行だけだった。

第3に、高給取りのスタープレーヤーがやってくると、既存のメンバーはおもしろくない。自分たちが期待されていない、と思ってしまう。また、個人間で衝突が起こり、グループ内のコミュニケーションが断絶されるという。ある投資銀行のマネジャーは「スター・プレーヤーを採用することは、臓器移植のようなもの。移植後に、他の臓器が拒絶反応を起こす。」と語っている。

ただ、リサーチ・アナリストや営業職、トレーダーといった、一緒に働いていたチームごと移る場合には、1人で移るアナリストよりも業績は高いらしい。料理人や医師が転職するときに、職場チームごと移るのはよく聞く話だが、これだと以前のパフォーマンスを保てるようだ。

グロイスバーグらの研究によると、業績の高い信託銀行では、根気良く人材を選び、骨身を惜しまずトレーニングして、生え抜きスターを育成しているという。外部からスター人材を雇い入れる際には、人格を重視し、既存メンバーの意見を取り入れ、事前に同僚たちが協力しやすくする、といった環境整備を怠らない。

人材の流動性が激しい欧米では、「時間をかけて育成よりも、手っ取り早く優秀な人材を採用したほうがよい」というのが常識だと思っていたが、意外だった。この記事を読んで、（昔の）日本企業の強さを再認識した。この論文は、「人材育成力」が企業の競争力の源泉であることに気づかせてくれる。しかし、今の日本が、逆の方向に進んでいるように思われる点が気がかりだ。

出所：グロイスバーグ、ナンダ、ノーリア「スター・プレーヤーの中途採用は危険である」ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス2004(October)

転職先でつまずく管理職

欧米では、日本に比べて転職する人が多く、管理職の能力もポータブル（持ち運びができる）であるといわれている。つまり、たとえ会社が変わっても管理職として持っている力を発揮できる、といわれてきた。しかし、ある調査によると、米国の管理職が転職する際に失敗する確率は40％にのぼるという。

なぜか？それは、新しい企業の文化に適応する力が足りないから、らしい。企業が変わると、仕事の進め方や評価のポイントが異なる。それを把握せずに、以前いた企業のやり方を貫くことで失敗するわけだ。

コンサルタントのWatkinsによれば、以下の点で企業における仕事の流儀（文化）が異なる。
・上位下達の企業と、分権的企業
・目標を設定する際に、所定の手続きを重視する企業と、人間関係を大切にする企業
・外部のものに抵抗する企業と、寛容な企業
・会議の席で、問題の解決策を話し合う企業と、あらかじめ決めておき追認する企業
・対立をオープンに解決する企業と、水面下で解決する企業
・結果さえ出せば手段を問わない企業と、手段にこだわる企業

転職は、学習機会の一つであるが、新しい職場経験から学びを引き出すためには、まずその組織の文化を学ぶ必要がありそうだ。ただ、その組織にあまりにも適応しすぎると、組織を変えることもできなくなってしまうところに気をつけなくてはならないだろう。

出所：Michael Watkins「転職組の管理職がつまずく理由」ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスOctober 2007

導く人がいなければ、どうしてわかりましょう

『導く人がいなければ、どうしてわかりましょう。』
（使徒の働き8章31節）

この箇所は、エチオピアの高官がエルサレムから帰る途中で聖書を読んでいたとき、クリスチャンであるピリポから「読んでいることがわかりますか」と問われて発した言葉である。ピリポは、高官が読んでいた箇所が、イエス・キリストのことを書いていることを教えてあげた。

私たちが何かを学ぶとき、一人では学ぶことはできない。やはり、「導いてくれる人」が必要である。ちょっとしたきっかけを与えてくれる場合もあるし、手取り足取り教えてくれるときもある。この御言葉を読んで、自分を導いてくれた人を忘れないこと、そして、今、導いてくれている方々に感謝することが大切だと思った。

「自分で動く」人を育てる

「もっと教えてほしい」という新入社員が増えている、と聞く。こうした要望に対処するため、3年目あたりの先輩社員が新入社員の相談にのるメンター制やブラザー・シスター制をとり入れている企業もあるようだ。

この制度、ちょっと違和感がある。なんだか受身の社員ができそうだからである。そんなとき、ソフトブレーンというソフトウェア開発会社の試みを知った。この会社では、新人から質問されたり、営業の同行を依頼されたとき、断ることはできないルールがあるそうだ。部長だろうが、社長だろうが「ちょっと教えてください」「仕事を見せてください」と新人から言われれば、「それはこうなんだ」「よしついてこい」ということになる。

同社には「自分で動かないと仕事が回ってこない」という文化があるらしく、新人教育のポイントは「自主性を引き出すこと」に重点が置かれる。自らが情報を掴んでくる姿勢を養うわけだ。ブラザー・シスター制度のように、聞く相手が固定化されておらず、自分から動く習慣が身につく。ベテランも、新人がくっついてきたらいいところを見せないといけない。

こうした試みに加えて、ソフトブレーンでは、新人に積極的に業務システムの開発を委託している。達成感を覚えさせるためである。ただし、開発コンペ形式にして新人同士を競わせる。

「誰も教えてくれない。雑用ばかりやらされる。」という若手の不満に対して、「わからないことがあれば何でも聞け。やりがいのある仕事にチャレンジしてみろ」という非常にわかりやすい対応だ。

人の成長は「経験の質」によって決まるが、それを左右するのは本人の姿勢である。ソフトブレーンの事例は、仕事に対する姿勢を養うことを考える上で貴重なヒントを提供してくれる。

出所：日経ビジネス2008年3月3日号「自分の先生を逆指名：ソフトブレーン」

『火宅の人』（檀一雄）

千歳空港の本屋さんでふと目にとまった『火宅の人』（檀一雄）を買った。

上下巻を読んだ感想を書こうとしたが、なんとも言葉にしにくい。「とにかく読んでください」というしかない。男性であれば、何かを感じるはず。単純だけど複雑で、妙にインパクトのある小説だった。

ストーリーは、奥さんや子供たちを放ったらかして、自分の思うがままに女性とつきあう小説家の物語。作者、檀一雄さんの自叙伝的な小説であるらしい。しかし、放ったらかしている子供たちに注がれるあたたかいまなざしや、自分のしていることをどこかで「おかしい」と感じつつも、天然の旅情にわが身をまかせる主人公の「揺れる気持ち」が伝わってくる。

文体があっさりとしていて、明るいので、暗くなりがちな内容も抵抗なく読める。シンプルだけど読ませる文章は、さすが「日本浪漫派」の作家だけある。20年をかけて書かれたというこの小説の大半は、豪快でハチャメチャな生き方が描かれているが、最後の方は、仕事や収入も減って、女性も去っていき、物悲しい雰囲気が漂う。

人間の弱さや愚かさを、そのまま描き出した、凄い小説だと思った。

やりたいことをやらせる

「自分のやりたい仕事とは違う」といって会社を辞める若者が多いらしいが、「やりたくないことも、やらなければいけないのが仕事なんだ」という声が聞こえてきそうな日本企業。しかし、「やりたいことをやる」ことから生まれるエネルギーは大きい。

液晶パネルや太陽電池向けの製造装置で世界のトップシェアを握るアルバックでは、120人の新卒を採用し、辞めるのは年間一人か二人だという。なぜか？理由は単純である。「やりたいことをやらせる」からだ。

社員の9割を技術者が占めている同社のポリシーは、技術の選択と集中はせず、技術者がやりたいと手を挙げるテーマは100％承認すること。諏訪社長いわく「やめろとは絶対言わない。昨年度は396件の提案があったが、全部取り組ませている」。

しかし、ただやりたいことをやらせればいいかというと、そうではないように思う。やりたいことをやらせて、それがイノベーションにつながるには、次の2点が関係しているようだ。

第1に、毎月1回、新しい研究開発のテーマを募集して議論する場である「技術企画会議」が開かれる。ここでは、社長から新人技術者までが参加し、意見をとことん聞いて議論を深める。ときに深夜まで及ぶこともあるという。このとき、若手社員の発言もちゃんと聞く。自分のやりたいことを、他メンバーが聞いてくれる場である同時に、「やりたいこと」が本気かどうか試される場でもある。

第2に、成果主義ではなく年功序列の賃金制度をとり、失敗しても給与が下がらない仕組みがある。安心して新しい技術に挑戦できる環境を提供しているのである。ただし、優秀な若手を30代前半で部長にするなど、抜擢人事はある。要は、職位による処遇の格差を小さくしている。

多くの企業では、短期的な結果が問われる成果主義が広がり、「縮こまりながら、びくびくして仕事をしている」感じがする。言い換えれば「安心して思いっきり挑戦できる環境」が少なくなっている。「安心感」の提供は、組織学習やイノベーションを促進する上でも大切になる。自分の好きな分野で、のびのびと挑戦させるというアルバックの方針は、世界的なバイオ企業である林原や、「おもしろおかしく」の社是をかかげる堀場製作所とも共通点がある。

・メンバーの思いを尊重し
・フィードバックを与え
・安心して挑戦させる

こうした環境で、人は成長し、イノベーションが生まれる。単純ではあるが実行するのは難しい。アルバックでは、こうした環境を徹底的に整備することで、世界のトップシェアを獲得するほどの競争優位を確立しているのだろう。

出所：日経ビジネス2008年3月3日号「若手のやる気に100％応える、アルバック」

先の事どもを思い出すな

『先の事どもを思い出すな。昔の事どもを考えるな。見よ。わたしは新しい事をする。』（イザヤ書43章18-19節）

これは、先日、ある牧師先生が、メッセージで引用した言葉である。ポイントは「昔のことをいろいろと思い出したり、将来の心配ばかりしてもしょうがない。神様は、前向きに生きなさい、と言っている。」ということ。

聖書には「あすのことはあすが心配します（マタイの福音書6章34節）」という言葉もある。前向き・楽観的な姿勢は、免疫力も高め、健康な身体を維持する上でも有効らしい。そういえば、楽観性は「経験から学習する」ときにも重要になる。計画を立てることも必要だけど、一日一日を楽しみながら生活することの方が大切かもしれない。

リーダーシップとマネジメント

「リーダーシップとマネジメントは違う」。これは、ハーバードビジネススクールの名誉教授ジョン・コッターの有名な言葉である。

コッターによれば、リーダーシップは「変革を必然的に生むもの」である。マネジメントは「計画や予算の策定、資源・人員の配置、フォーマルな組織を通した統制」を通じて複雑な環境に適応すること。これに対し、リーダーシップは「将来のビジョンを描き、それをメンバーに納得させ、インフォーマルな人間関係を通して、彼らのモチベーションと能力を高め」変革を成し遂げるものである。

では、リーダーシップは、マネジメントよりも大事なのか？そうではない。コッターは「すばらしいマネジメントが存在してもリーダーシップに欠けていれば、窮屈な官僚主義が発生してしまい、また強力なリーダーシップが発揮されていてもマネジメントが劣悪では、カルト集団になってしまう」という。両者のバランスが重要になる。

ここで問題となるのは、リーダーシップを発揮する場である。コッターは、現場で陣頭指揮をとるミドルマネジャーと、経営陣の対話が少ないことを指摘する。人事部が企画する企業内大学や研修という場が、外部講師を招く単なる勉強会になっていることを嘆く。

一つのロールモデルは、GEのクロートンビル研修所。今は引退したCEOジャックウェルチが、「会社をどの方向へ導きたいのか」についてマネジャーと深いコミュニケーションをする場となっていた。GEの事例は、研修という場が、やり方次第で、リーダーシップを発揮する場に転換できることを示してくれる。

出所：ジョン・Ｐ．コッター「瞑想するアメリカ企業内大学：マネジャー研修とリーダー教育は異なる」ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2002(December)