いつも喜んでいなさい

『いつも喜んでいなさい』
（テサロニケ人への手紙5章16節）

嫌なことや辛いことがあるとき、それをネガティブにとらえるか、ポジティブにとらえるかで、そのあとの展開が変わってくるように思う。何が起こっても「喜ぶ」ことは、前向きに生きることにつながるのだろう。

週次売上ランキング

営業担当者の売上ランキングを発表する企業は多い。ただ、通常は、半期や四半期ベースの集計だ。

ペットフードのユニチャームペットケアでは、毎週売上ランキングを発表しているという。

なぜか？

週次にすることで、下位の営業担当でも下位の営業担当でも上位に顔を見せる可能性が高まるからだ。ペットフードの営業は、ドラッグストアやスーパーなどにまとめて納入するため、一週間単位の売上はかなり上下する。

同社には、毎週金曜日、全営業社員が参加するテレビ会議で、上位10名が勝因をコメントするという慣例がある。誰もがヒーローになれるから、社員のモチベーションも上がる仕組みになっている。

ユニチャームペットケアでは、前向きの内部競争によって、社員全員が切磋琢磨できる雰囲気が醸成されている、と感じた。

出所：日経ビジネス2008.11.24.p28

コールセンターの内製化

以前リコール問題を起こした三菱自動車は、外部委託や派遣中心だったコールセンターを正社員主体の自前運営に切り替えた。2004年のことである。

それから4年たった今、苦情件数は3分の1に減少したという。どのような取り組みをしたのだろうか？

第1に、徹底的な社員教育を行った。電話対応をする相談員は合計6年におよび専門教育を受ける。例えば、実際に車両を整備する研修を通じて、車の専門知識の定着を図っている。

第2に、電話対応時に必要となる知識を体系化した。社内ネットで共有するQ&A集は4000ページ分あるらしい。研修に使う資料や教材は、社員の手作りである。社員同士で知識を体系化し、教えあう体制にすることでコストも抑えられる。

第3に、OJT体制。4年目以降になると、相談員は数名単位のグループをまとめるスーパーバイザーになるための研修を受ける。先輩社員は、若手の顧客対応録音テープを聴きながら指導する。

こうした努力が実を結びつつあるのだろう。

実を言うと4年ほど前、僕は所有していた三菱車の調子が悪くなったときに、本社のコールセンターに電話したことがあった。そのときの対応ははっきり言って悪かったのを覚えている。たぶん内製化がスタートしたばかりの時だったからだと思う。

コールセンターをアウトソーシングする企業が多いようだが、顧客からの苦情や相談は宝の山である。顧客情報を「営業、広報、商品開発」に結びつけたいと思うなら、コールセンターを内製化することが大切になるだろう。なぜなら、顧客と接する社員が、営業や商品開発の担当者と直接話し合うことができるからだ。Face to Faceのコミュニケーションは情報の密度が高い。

コールセンターの運営方法は、企業の顧客志向の強さを示しているように思う。

出所：日経産業新聞2008.11.21

中間発表会（第1弾）

昨日の経営学原理Ⅱは、中間発表会の第1弾だった。

「食堂の混雑解消」と「購買部の品揃え」という問題に取り組んだ11チームが発表した。プレゼン時間は3分。どのチームも、写真や図を使いビジュアルに訴えていたので、とてもわかりやすかった。

「食堂の混雑解消」の解決策としては、

・飲食の4分の１を占める麺類の食券を事前に販売する
・すぐに食べ終わる人のための「クイック席」を設ける
・カウンター席をはじめ、座席レイアウトを工夫する
・計算に時間のかからないIC専用のレジを設置する

「購買部の品揃え」の解決策としては、

・食堂の食材を使って弁当を販売する
・文具を減らして、食品を増やす
・陳列を変えて、パンの品揃えを増やす
・アイスが売れない冬に、簡単にチンできる冷凍食品を置く

などが提案された。

各チームの発表後には、生協側からの質問があり、「採用」「条件付採用」「保留」のうち、いずれかの判定が言いわたされる。

結果は、採用1件、条件付採用6件、保留4件であった。中間発表としては、まずまずというところだとう。

保留となった原因は次のような点だ。

・安全面の確保
・コスト・手間
・売上効果
・具体化
・改革による新たな問題の発生
・仕入れ条件

これらのコメントを踏まえて練り上げ、最終発表では、より効果的・現実的な提案にしてもらいたい。

来週は、中間発表の第2弾だが、今日の発表会の内容を生かしてブラッシュアップしてほしい。

『戦艦大和誕生（上）』（読書メモ）

本学・経済学科の江頭先生に薦められて、前間孝則著『戦艦大和誕生（上）』（講談社α文庫）を読んだ。

トヨタ生産方式をはじめとする日本製造業の基礎を築いたといわれる「西島技術大佐の未公開記録」という副題も魅力的だった。

まだ上巻を読んだだけだが、実はそんなに西島大佐が前面に出ているわけではない。また、引用が多いので、そんなに読みやすいともいえない。

しかし、日清・日露戦争に勝利して上り調子の日本の様子が伝わってくる。特に、資源や技術が劣るにもかかわらず、がむしゃらに頑張って欧米諸国と対抗している日本の姿が涙ぐましい。

上巻の中で一番心に残ったのは、西島大佐の製造プロセス改革の話ではなく、戦略の重要性である。

大正・昭和における日本海軍の基本戦略は「大鑑巨砲主義」であった。大きな大砲を積んだでっかい戦艦を作ることが戦争に勝つための鍵である、という考えである。しかし、実際には戦闘機の力が勝負を左右する時代に入りつつあった。

つまり、戦略が間違っているために、日本海軍の活動のピントがズレてしまっているのである。山本五十六中将の「これからは空軍の時代さ」という考えも受け入れられなかった。

もう一つ印象に残ったことがある。それは、部門間、上下間でオープンな話し合いをすることの大切さである。

昭和初期に、数隻の戦艦が相次いで遭難・沈没する事故が相次いだ。その原因は、船を軽量化するあまり、無理な設計になっていたからである。

当時の海軍では、戦う側である軍令部の力が強く、設計側に無理がかかっていた。さらに、設計部門においても、部下は上司の言うことに従わざるをえない状況だったという。

つまり、作る側と使う側、上の者と下の者が、ぶつかることを恐れず、互いの知恵を出し合いながら協力し合っていれば、こうした事故は起こらなかったといえる。

最後に、西島亮二が生み出した生産管理方式。彼は、徒弟的でコストを無視した前近代的な生産現場に、科学的生産方式を導入したのだが、まずは「成果が出やすく、導入しやすい」ところから手をつけていった。また、彼は現場のことを熟知していたので、現場で働く職人たちを掌握していた。

こうして見ると、時代が違っても、組織のあり方は同じであることに気づく。状況にあった戦略を立て、現場を知りつつ、ぶつかることを恐れずにオープンに話し合う。それができれば競争に勝てるが、できなければ負けてしまう、ということだろう。

主はあわれみ深く

『主はあわれみ深く、情け深い。怒るのにおそく、恵み豊かである』

（詩篇103章8節）

旧約聖書に出てくる神様の第一印象は「怖いなあ」というものであった。しかし、よく読むと、自分勝手な人間に対して寛容であり、忍耐強く、恵み深い方であることがわかる。

ボトルネック

「ザ・ゴール」で有名な制約条件理論による改善は、工程のなかの「ボトルネック」を探すところに特徴がある。

日本総研の久道雅基氏によれば、次の５つのステップを踏むという。

１）制約になっている工程（ボトルネック）を特定する
２）ボトルネックをどう活用するかを考える
３）他の工程の作業速度をボトルネックに合わせる
４）ボトルネックの能力を高める
５）新しく移り変わったボトルネックを探す

要は、ボトルネックを基準にして全体最適を実現させることが大切になる。

このとき、「他の工程の作業速度をボトルネックに合わせる」第３段階が一番難しいような気がする。一時的に能率が落ちるように感じるだろうから。

職場全体がこの改善手法の意味を理解することが、改革を上手く進める鍵になると思った。

出所：日経産業新聞2008.11.20

「完全なリーダー」という神話

MITのアンコーナらは、「完全なリーダー」という神話のプレッシャーと戦っているリーダーが多い、と指摘している。

つまり、組織のリーダーは、スーパーマンのように「何でもできることが期待されている」、もしくは、「何でもできないといけないと思い込んでいる」ケースが多い。

彼らによれば、リーダーに必要な能力は次の４つ

・状況を認識する
・ビジョンを描く
・人間関係を築く
・創意工夫をする

しかし、これらを完全に備えている人は希であり、通常は一つか二つの能力において特に優れているという。

では、足りない点はどうすればいいのか？

「自分の弱点を補ってくれる仲間を探せばいい」というのが答えである。

互いの能力を補い合って、チームとして集団や組織をひっぱっていくことを「分散型リーダーシップ」あるいは「共有型リーダーシップ」と呼ぶ。何でも一人で抱え込むことをやめるとき、無用なプレッシャーから開放され、新しいリーダーシップのあり方が見えてくる。

出所：Ancona, D., Malone, T.W., Orlikowski, W.J., and Senge, P.M.「完全なるリーダーはいらない」Diamondo Harvard Business Review, September2007, 48-61.

発表準備

昨日の経営学原理Ⅱの授業は、来週から始まる中間報告会の準備。

各チームは、たたき台のパワーポイントの原稿を用意して、提案内容を練った。次の３点がポイントである。

１）具体的
２）効果的
３）現実的

つまり、「即、実行可能なレベルで提案すること」「現状よりも改善が期待できること」「コストや時間をかけずに実行可能なこと」を考慮に入れて提案を練ってもらった。

各グループを回ったところ、観察、インタビュー、アンケートなどを通して現状をしっかり理解した上で提案を練っていたので感心した。ただ、解決策の方針は定まっているが「具体化」となるとあと一歩という状態。もう一ひねりしてほしい。

来週と再来週の中間発表では、生協側に提案内容を審査してもらう予定。各チームは次の３つのうち、いずれかの判定を受ける。

・採用
・条件付採用
・保留

中間発表には、生協関係者の方もたくさん見学に来る予定だ。

成功を振り返る

先日、テレビのチャンネルを動かしていたら、NHKの「プロフェッショナル」に、北島康介選手を育てた平井コーチが出ていた。一瞬しか見なかったが、とても印象に残ることを言っていた。

「良い結果が出たときの理由をわかっていないと、悪い状態になったときにどうすればよいかがわからなくなる」（たしか、こんな感じのこと）

某社とのOJTに関する共同研究で、「育て上手」のビジネスパーソンにインタビュー調査を実施したのだが、そのとき、彼らも同じようなことを言っていた。

「成功したからといって、ただ喜んでいてはいけない。なぜ成功したのか、再び成功するためにはどうすればいいのか、より成功するためにはどうすべきかを後輩や部下に考えさせることが大切になる」

たしかに、失敗は振り返るが、成功したときにはあまり振り返らないことが多いような気がする。上手くいったときこそ、冷静に成功要因を見極めることが必要なのだろう。