改善マン

航海・航空計器大手のトキメックは、「全員参加の改善活動」によって、毎年、生産性を7～8％向上させているという。その秘訣は、改善活動のリーダーである「改善マン」の働きだ。改善マンの任期は２，3年。統率力がありそうだと思われる者が各職場から推薦される。

改善マンは、年に３から４のアイデアに集中して、改善のノウハウを習得する。改善マンと他の社員の違いは、月に30時間、自分の持ち場を離れて設備やライン全体の改善に集中すること。特に、月に1回開かれる「改善道場」で各工程の進捗状況を発表し、情報を共有するという役目は重要になる。

またトキメックでは、毎日午後3時5分からの15分間、ラインを止めて全員が改善活動を行うという。このときも、改善マンや改善マン経験者が、職場の活動を率い、指導する。工場長いわく「毎日ラインを一度止めるのは一見非効率だが、長期的には効果を生む。」という。

私たちは、目の前の仕事をこなすのに忙しすぎて、中長期的にやらなければいけないことを先延ばしにしがちである。トキメックの改善活動で注目したいのは、社員が目の前の仕事だけでなく、少し先のことを考えたり、会社全体のことを考えたりする仕組みがあること。改善マンの役割がそれを促している。

また、改善マンの任期が２～３年であるため、職場ではどんどん「問題解決の中核人材」が育っていく。生産現場だけでなく、オフィス・ワークにおいても、こうした改善マン制度を導入できるのではないか、と思った。

出所：日経産業新聞2008年1月25日