以下文の一部は、２０１７年現在のＨＰ・米国HARVARD BUSINESS SCHOOL「Trouble at Tessei」の内容の一部をコピー等していますが、誤訳が多々あるかも知れません。直接ＨＰを見たらTrouble at Tesseiに対する反響等を知ることが出来ます。
日本が世界に誇る新幹線の価値を、心を込めた清掃で更に大きく高めているとも言われる素晴らしい真心を持った新幹線の清掃人、新幹線のホームで何時でも見ることが出来ます。
株式会社・JR東日本テクノハートＴＥＳＳＩ（テッセイ）は、東京都中央区に本社を置く東日本旅客鉄道グループの清掃会社で、平均年齢５０才以上の名も無き人達です。
ユーチューブ・「7Minute Miracle（７ミニッツ ミラクル）・７分間の奇跡」は、米国ＣＮＮ等でも紹介され海外でも話題となり、多くの人達の感動を呼びました。２０１７年９月現在、再生回数が６３４万回を突破しています。東京駅における東日本旅客鉄道グループの清掃会社、ＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）の新幹線清掃作業の様子です。
この映像は当時、東京都の仕事で来日したアメリカ人のビデオ記者チャーリーさんが撮影したものです。新幹線が停車後、その作業はたった7分間の間に行われます。作業員１人につき１００席の清掃と確認作業が行われます。１席につき１２秒という速さです。その間にも荷台等の忘れ物のチェックも行われます。
床も清掃され、シートも元の位置に戻されます。１人の作業員は一日約２０台の新幹線の清掃にあたります。清掃作業員の平均年齢は５２歳、そしてすべての清掃が終わると、きちんと一列に並びお辞儀をします。見事と言うほかありません。
７分間の間に、「心、魂」を込めて車内を点検、清掃し、きちんと皆さんに対し、お辞儀をする作業員たちのキビキビした動きは、同じ日本人から見ても間違いなく称賛に値すると思います。
この動画、7Minute Miracle（７ミニッツ ミラクル）・７分間の奇跡はユーチューブで何時でも見れます。是非、皆さんも見てください。
過去、東日本旅客鉄道グループの清掃会社、ＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）を訪れたフランスの国鉄総裁が新幹線・清掃人の仕事ぶりを見て大変感動し、これをフランスに輸出したいと溜め息を漏らしましたが、結論はやはりフランスでは不可能、何故か・・・日本人の心が無ければ難しいと言われたそうです。
過去、米国カリフォルニア州知事のアーノルド・シュワルツェネッガー氏や米国運輸長官ラフード氏も、日本を訪れた際にわざわざこのＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）を視察しています。是非、日本人の清掃作業等に対する姿勢、生き様等をこの眼で見たいとのことでした。勿論感激、感動して帰国しています。
２０１４年、米ハーバード大のイーサン・S・バーンスタイン准教授（専門分野、経営管理と組織的行動）と、ライアン・Ｗ・ビュエルl准教授（専門分野、テクノロジーと運用管理）らがＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）を訪問しています。ＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）の事例を経営大学院の教材に載せることについて議論するためです。
２０１５年、新幹線お掃除劇場をテーマにした、テッセイのトラブル“Trouble at Tessei” という「教材」が出版され大評判となりました。上記の２准教授が執筆しています。Trouble at Tesseiは、米ハーバード大学のＭＢＡ（Master of Business Administration、日本では経営学修士 、経営学の大学院修士課程を修了すると授与される学位）プログラムの学生の教材となりました。
２００５年当時、取締役企画部長、矢部輝男氏は新幹線清掃を担当する、ＪＲ東日本の子会社テッセイ従業員６６９人の清掃作業内容等の向上、定着等々を求められていました。
営業上の間違い、顧客の苦情、安全上の問題が存在し、従業員の離職率はテッセイに対する需要が増え続けている中でも、過去最高値に近いものでした。
以前の指導者たちは、経営に対する厳しい目と作業内容等々の要求のみを増やし、テッセイの問題を解決しようとして失敗したことを考えると、矢部輝男氏は組織が直面しているモチベーション、能力、調整の課題を克服する独創的なアプローチを模索しました。
彼はツールとして透明性を選択しました。彼は透明性を実現するための高度にニュアンスのあるアプローチを採り入れている点でユニークです。
従業員の意見を良く聞く、みんなを幸せな気分にする。
お客様はもちろんのこと、従業員も幸せな気分にならなければ、現場力は成り立ちません。
清掃業界には、職を転々としてくる人が少なくありませんでした。誇りをすっかり失って、弊社に入ってくるような状態の人もいます。やはり、誇りや生きがいといったものを持ってもらわないとこの会社は生き返らないという強い思いです。
現場からの提案を実現していくことで、従業員間にも矢部さんに言えばちゃんとやってもらえる、私の提案が通ったといった感動が広がっていきました。それまでは、上に何を言っても通らず、誇りが何度も踏みにじられていたのです。
その過程で、彼は素晴らしい組織の転換を導くだけでなく、テッセイの現場従業員にとって、他に「汚い」仕事をより意味のあるものにする助けにもなりました。
このようなテッセイのケースはリーダーシップ、組織行動、運営管理、サービス運営等をＭＢＡの学生に紹介し、巧みに作成された透明性戦略が強力なリーダーシップツールとしてどのように機能するかを考える機会を与えました。
上記文の一部原文
In 2005, Teruo Yabe is asked to revive Tessei, the 669-person JR-East subsidiary responsible for cleaning its Shinkansen ("bullet") trains. Operational mistakes, customer complaints, safety issues, and employee turnover are at or near all-time highs, even as the demands on Tessei continued to grow.
Given previous leaders' failed attempts to fix Tessei's problems with increased managerial monitoring and controls, Yabe seeks a creative approach to overcome the motivation, capability, and coordination challenges facing his organization. Like many contemporary leaders, he selects transparency as his tool. He is, however, unique in adopting a highly nuanced approach to implementing transparency. In the process, he not only leads a fantastic organizational turnaround but even helps to make otherwise "dirty" work more meaningful for Tessei front-line employees. The case therefore presents students, particularly in leadership, organizational behavior, operations management, and service operations courses, with an opportunity to think through how a well-crafted transparency strategy can act as a powerful leadership tool.
イーサン・S・バーンスタイン准教授と、ライアン・Ｗ・ビュエルl准教授談
テッセイの皆さんが成し遂げた偉業を、ハーバードの学生達に伝えたいと思い著書にしました。
清掃スタッフの皆さんが非常に複雑な作業を短い時間でこなしていることに、ただ驚くばかりで、清掃なんて簡単な作業だろうと思いがちですが実際そうではありません。ＪＲ東日本が運航する新幹線は様々なクラス、車両があり、その構造をすべて理解していないとあれほど短時間で清掃を終えられないのです。新幹線を清掃するというのは、ただの清掃作業ではなく、非常に複雑なオペレーションです。
清掃スタッフだけではなく、従業員がやりがいをもって働けるような職場をつくりあげた作業担当責任者、管理職の方々も素晴らしいです。
ハーバードの学生達は将来、多くの問題に直面するでしょう。しかし、問題がやってくる時に、これはオペレーション、リーダーシップの問題ですよと書いてあるわけではありません。ただ解決しなければならない問題があるだけです。
今、多くの企業が直面する問題で最も難しいのは、様々な部門が関わっている問題でもあります。テッセイのケースはそれを象徴しているとも言えます。
特に強烈な印象を残すのは、授業で議論をする際、教員、学生もリーダーシップ、オペレーション、人事など多面的な視点で考えなければなりません。こうした機会を与えてくれる事例はなかなかありません。
子供連れの母親にこんなことを言われたことがあったそうです・・・親の言うことを聞かないと、あのような人になるのよ。
私の両親は、私がどこで働いているかを他人には言いませんでした。
娘が清掃会社で働いているのは恥ずかしいことだ、と考えていたからです。
こんな報われない仕事をしている人たちをどうやって、やる気にするのか。
それとも、やる気になってもらうことはあきらめて、離職率が高くても何とかやっていく方法を考えるのか、そこを学生に考えてもらいたいと思います。
略歴を見れば、従業員の方々が様々な職業を経てテッセイで働くことになったことが分かります。それは、望んでいた就職先ではなかったかもしれません。恵まれた環境に育っていれば、おそらく別の道を歩んだかも知れません。
部下がどういう人なのかを理解する。これは特に、ＭＢＡプログラムの学生にとっては大変重要なことです。何故なら、若い彼らは自分の部下になる人は、自分と同じような環境で育ってきた人だと勘違いしてしまいがちだからです。ところが、現実の世界でそのようなことは勿論ありません。
実際には、自分とは全く違った環境で育った人の上司となることのほうが多いのです。 卒業後、彼らは様々な人々の上司となることになります。
テッセイの事例を通じて、部下にやりがいをもって働いてもらうには、一人々を人間として理解する必要があることを学んでほしいと思います。
テッセイの問題は、もとをたどれば従業員一人々が直面している問題になります。現場の人々が主体的に解決してくれない限り、問題は無くならないのです。そのために管理職は部下がどんな人なのかを理解するというのは不可欠なことです。
私達日本人が忘れている古来日本人の心でもある、人の役に立つ喜びを善しとする日本の心、大和心・・・日本の多くはこれら無名の人達に支えられ、日本の価値を高めていると言っても過言でないと思います。
新幹線・清掃人の生き様は、一生賢明社会で働いている人達に無意味の仕事はありません。私達に一人々の誇り、人生の価値を見出すこと、与えることの大切さを訴えかけているように思います。
