過去の失敗から何を学ぶか

数年前不振を極めていた電機業界でしたが、何とか各社それぞれ
の生きる道を見つけたようです。尚も業績不振から抜けだせない
企業もありますが、電機業界全体の一寸先が見えない状況ではな
くなりました。

過去5年の電機業界を振り返ってみるとまず経営危機が表面化した
のはシャープでした。液晶市場を切り開いた過信からか身の丈以
上に液晶分野に多額の資金をつぎ込んだことが結果的に深刻な経
営危機の引き起こしました。日本での液晶テレビ市場で一時は４
割超の市場シェアを握り確かにシャープのテレビはブランド力が
ありました。

しかしこの過信が過大な目標に会社を駆り立てました。海外市場
ではやはりシャープ製品は二流扱いだったのでしょう。液晶テレ
ビのブランド力は日本のように高まらず、海外メーカーとの価格
競争に敗れ巨額な資金を投じた大型パネル工場は低稼働に苦しみ
ました。液晶事業への巨額な投資が裏目に出て経営危機に陥りま
した。太陽電池事業の不振も重なり最終的には鴻海に救済される
ことになりました。

次に経営危機が表面化したのは東芝でした。不正会計問題で会社
の屋台骨が揺らいでいる状況でさらに巨額な資金で買収した米国
の原子力子会社の経営危機が一気に東芝を窮地に追い込みました。
東芝は結局次の成長の柱である医療機器子会社と半導体子会社を
売却することで何とか経営危機を乗り切りました。

もっともそのツケは決して小さくありません。世界の大手ファン
ドから資金提供を受けたことで次の成長ストリーをどのように経
営陣が描けるのか。大株主に収まった大手ファンドからのプレッ
シャーを逆手にとって東芝再生を軌道に乗せられるのか経営陣の
責任は大きいようです。

企業の成長に欠かせないのは投資です。積極投資はしばしば株式
市場に好意的に受け止められますが、リターンを生まず大きな足
枷になることもあります。今や電機業界は日米欧企業だけが競争
相手ではありません。ここ10年大きな力をつけてきた韓国や中国
企業には多くの分野では既に日本企業は太刀打ちできません。ど
の分野で勝てるのか確かなストリーが必要です。

自動車メーカーと違って電機業界は家電から重電それにFA関連な
ど事業領域は多岐にわたっています。大事なのは過去競争力があ
り主力事業だった分野でも環境の変化で会社の足を引っ張るお荷
物分野になることもあります。シャープや東芝のケースで示唆し
ているのはたとえ黒字事業でも事業の将来性が見えなくなったら
如何に早くその事業から撤退するかです。ずるずると事業を続け
て結果的に大きな損失を抱えることはもっとも愚かなことです。

勿論、事業撤退だけでは会社の将来は見えてきません。ですから
常日頃から次の主力事業を育てる準備が必要です。主力事業が
健在なうちに次の柱となる多くの新規事業を生み出せるか経営者
には求められるようです。