不況がもたらしたもの

先週金曜、仕事で戸塚に行きました。
仕事が終わって、部下と一緒に軽く飲もうということになり、駅前の某大手チェーンの居酒屋に。

そしたら、金曜の７時半くらいの時間だというのに、ガラガラ。

かなり大きな店だというのに、我々を入れて、全部で５、６組くらいでしょうか。

普通、ありえないです。

当たり前だけど、活気もない。
店員のやる気もない。
店員同士でおしゃべりしてる。
気が抜けたような店内です。

混んでてうるさいと、それはそれでやだなあ、と思うのだけど、
こうも空いてると、静か過ぎて、飲みに来た高揚感がない。

大手チェーンで、これじゃあやっていけないだろうな、ひどいな、と思いながらひとしきり飲んで食べて、

やっぱり腑に落ちないので、帰りにレジの店員に聞いてみました。

「いつもこんなに空いてるんですか？」

「いえ、４月までは、いっぱいでした。
　金曜は特に混んでいて。」

「はっ、じゃ、どうしたんですか？今日は。」

「実は去年の秋からずっと、千円で飲み放題をやってたんですよ。
　宴会コースでなくても、２時間千円で。
　それを４月末でやめたんですけど、その途端にこうなってしまって。

　なんでやめたんだという電話が、ものすごく多くて対応が大変なんです。
　来てくれるお客さんよりも、電話の方が多いんですよ。　
　飲み放題やってた４月までは、軽く１日、４～５０万は行ってたんですけど。
　（簡単に客に売上げ高しゃべっちゃっていいのかい？）
　本社にまたやりたいといってるんですけど、本社の許可が出ないんです。
　他の店ではやってるところもあるんですけど。
　これじゃあ、悲惨ですよ。まずいですねえ。」

いや、ほんと、まずいですよ。
こんなんじゃ閉めた方がいい。

去年の秋のリーマンブラザーズ以降、
不況でどこの店も客が来なくなった。
来ても、少ししか使ってくれなくなった。

会社として、
採算が取れず、
営業会議かなんかで、現場に対して
このままじゃまずい、
なんか打開策を考えろ、
と指示した。
これなら客は来ると思います、と出てきた提案がこれだったんでしょうね。

例えば、枝豆だけ頼んで、２時間思い切りめちゃくちゃ飲んで、
１３００円、ってこと。

短期刺激策ならまあいいかもしれないけど、どう見ても、サステイナブルじゃない。

本来の商品を充実させるとか、店員の教育に力を入れて、サービスで他店との差別化を図るとか。
仕入先や物流を見直すとか、多少価格をいじるとか、
サービス業、外食産業としての、まっとうな努力をするべきです。

客が来ないからと言って、こういうところに打開策を求めてしまったら、結果こうなってしまいますよね。

使ってはいけない切り札だと思います。

若くてさわやかなイケメン風だけど、
元気のない店員の顔つきを見て、なんかかわいそうになりました。

企業価値の極大化

ちょっと前の凡人さんの記事、「自分の会社」について。部分的に引用させてもらいます。
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なんだか、とっても、辛い　世の中になっています。
自分の会社は、いったいどーなっているのか、儲かっているのか、大丈夫なのか…

って、自分の会社？
自分が勤めている会社、でしょ。
あんたの会社じゃないんですよ、社長の会社です。

そっか、この会社、オレの会社じゃ、ないんだっけ？
じゃー、どーなったって、いーじゃんって。

いやいや、そーはいきませんよ。働かないと生活できなくなっちゃいますから…

さて、どーなんでしょー。
自分の会社　だと思って働いているんでしょーか。

「自分の会社」だったら、
必要なことをするために、いろいろと　改善していけば、もっと、効率良く仕事ができて、結果的に会社のためになるって思わないのでしょうか。

それとも、「自分の会社」じゃなくて、
必要があって、雇われているんだから、必要なことだけやって、
余計なことはしないよーに、するのが　ふつう　なんでしょーか。

だけど、
よかれと思って、やったことが、
おまえの会社じゃないんだから、勝手に余計なこと、するんじゃねぇーよ。

って、言われちゃったら、そりゃー、元も子もないもん、ね。

一方では、
売上げが上がらないって、あんた、自分の会社だと思って働いているのか。
自分の会社だったら、もっと　一生懸命になるでしょ。
自分の給料分は自分で稼いできなさいっ。

なんて、言われたりしませんか？

「あんたの会社」じゃないけど、「自分の会社」だと、思って　働け。
っていうのは、なんだか、都合が良すぎるなぁー、。

きっと、働かされてるっていう　感覚は、そういうコトが原因なんじゃないかなぁー。

働かされてる　って思ったとたんに　働く気　なくなるよねぇ。
もっと、働こう　って思うためには、やっぱり、自分事に会社のことを捉えられないとできないよねぇ～。

　＜中略＞

では、「オレ達の会社」っていう　のは、どうでしょうか。
働いている　私たちの会社。
ちょっとだけ　目線が違ってきます。上から目線じゃなくて、。
働いている人たち同士が、頷ける会社のあり方っていうのが　ちゃんとあるのが、理想でしょうか、ね。

特にこーいう、時代なので、経営はそーとーに厳しいでしょう。
現場でも、それぞれが一生懸命になっても、なかなか思うような成果は得られない。
今まで以上に、意志を統一して、ヒト、モノ、カネを集中しないとならない。

そして、成果があったら、それをみんなに配分しないと。

「オレ達の会社」と、みんなが言えるような、思えるような、方向を、誰かが示さないと
それこそ、「自分の会社」を、間違って勘違いしてしまう。
「オレ達の会社」という方向があって、そこに向かっていくための「自分の役割」。これが、それぞれが「自分の会社」と思うことの大切さ、なんじゃないかな、と。
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凡人さん、悩んでるのかしら？（笑）
それとも問題提起？

オレの会社、あんたの会社、自分の会社、オレたちの会社、という言葉がでてきたので、最近読んだこの本を思い出しました。

だから、会社が儲からない! 嶋津 良智 日本実業出版社 このアイテムの詳細を見る

前作の「だから、部下がついてこない!」という本について、ゴールのイメージ、ＣＨＡＮＧＥ　と　ＣＨＡＮＣＥという記事を書きました。
そして、なんと、嶋津さんご本人からもお礼のコメントいただいちゃいました。

この新作もとっても読みやすく、わかりやすかったです。

ここにはこう書かれている。

会社は大きくなるにしたがって徐々にステージが変わっていく。

それに伴って経営者も進化していかなければいけない。

「会社の３つのステージ」

１.ＭＹカンパニー
起業して間もない頃。従業員が数人程度。経営者の一存で次々と推進していくステージ。

２.ＯＵＲカンパニー
従業員が増えてきて、経営者独断では決められない。
社長の意見だけでなく、従業員の意見、考えが会社を動かすようになるステージ。

３.ＹＯＵＲカンパニー
会社が社会的な役割を十分に担っていて、自分たちだけの会社ではなくなってくるステージ。
社会にどう貢献するのか、社会の中でどのような位置づけとなるのかを考えなければならない。

会社が置かれているステージに比して、ＭＹカンパニーの感覚がいつまでも抜けなければ、決して会社は大きくならない。

会社は経営者だけのものではない。従業員を含めた皆のもの。
その意識で採用、人事、評価制度などを組み立てていれば、結果として従業員満足度が上がり、その後を追うように顧客満足、株主満足も高まってくるはず。

そうやって企業価値は極大化していく。

今、会社が置かれているステージに、経営者の意識が合ってない場合、変革が必要な状況といえる。

皆さんの会社はどうなんでしょうか？

極端な例だと、北朝鮮は、いまだにＭＹカントリー。

将棋連盟はどうなんだろうか。

経営者も３つのタイプがあると書かれてます。

１．新しい事業で会社を起こすのに向いている社長
２．いまある会社（事業）を成長させるのに向いている社長
３．いまある会社（事業）を安定継続させるのに向いている社長

そして、『経営できる人と、経営し続けられる人は違う。』
という言葉で結ばれています。

あなたは今の会社のステージにフィットした経営者ですか？

と問いかけています。

これからの会社にとって必要な経営者。

もっとも重要な戦略は、「人と組織」をどう構築していくか。

企業の価値とは、「従業員価値」×「顧客価値」×「株主価値」

そして、「経営者に一番大切なことは自分を知ること」ということです。

経営者の方々、見てますか？

この本、ほんと、お勧めですよ。

素人化現象

先日書いた《言い訳が多いよ》という記事に対して、川島さんから下記コメントいただきました。
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過剰な気遣い。 (川島孝之（表参道の小さな広告屋から）)

私も最近、安い料金表示の「ただし…」という
小さな注釈について書きました。
2009/01/08「米印（※）があればいいのか！」

確かに注釈は誤解を与えないために必要なのでしょうが、
そもそも、そこまで複雑にして（無理な表示をして）
安さをうたうな！と思っています。

広告は、nanaponさんが指摘するように
「おっかなびっくり」の注釈が増えるのと同じように、
キャッチフレーズさえ とがった表現は書けなくなっています。
「あぶない言葉」という意味ではなく、
本来広告は（ターゲットをしぼっている場合は）
そのターゲットに深く届くように「とぎすます」ものですが、
昨今は「誰にでもわかる」「クレームがこない」
（ターゲットが若者でも）「広告主の役員にわかる」
ことを求められる。キャッチフレーズって、
「解説文」とは違うはずなんですけど。
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ほんと、よくわかりますね、最近の世の中の傾向。

世の中素人ばかりです。

保身とか、コンプライアンスとか、
問題が起きないように、突っ込まれないように。

典型的サラリーマン根性。役人根性。

役員、上司に諮ってみないと。

「いい企画だと思うんですけど、私では、力足らずで。

私が決められるんだったら、御社の企画を通すんですけど、権限、ないんですよ。

異動の時期でもあるし、いつまでここにいられるかもわかんないし。

とりあえず、すぐに上司を捕まえて、またご連絡しますので。」


お前は仕事やる気あんのか？

お前の考えや、こうすべき、これがいい、という強い意見はないのか？

仕事に対する気概や、プライドはないのか？

上司がどう言おうが、それを説得、突破するくらいの根性はないのか？

あー、ちょっと熱くなりすぎですね。

年取ると、怒りっぽくなる。すぐに説教して嫌われる。

自戒。

でも、これじゃあ、いいものはできない、と信じる。

課題を解決するため、
クオリティを上げるため、
効果を上げるため、
コストを下げるため、
見えないところでどれだけの人が苦労していることか。

経験も技術も豊富なプロフェッショナルたちが、
どれだけ緻密に、情熱をかけて、智恵を集結してきたというのに、
それが素人には何もわかんない。

新入社員や、事務の女性も含め、多数決で決めるんですか？
はああ。

ははあ、誰か一部の特定の人たちが決めると、
裏でなんかあるかもしれない、ズルしてるかもしれない、となるわけですな。

公平に、わかりやすく、誰からも文句の出ないように。

いや、素晴らしい。

しかし、それはイコール、誰も責任取らないってこと。

結果、選ばれたものは、

とがってない。研ぎ澄まされてない。

ぐざっと届かない。心が動かない。響かない。

中庸。平均。誰にも広く。問題が出ない。

こういう仕事はつまらない。
気合が入らない。
できればしたくない。
金になるからやってと言われてもね。

はい、もうやめ。
帰ろ、帰ろ、さっさと適当に済ませて、飲みに行こう。

マニュアルの価値

柿ピー問題の発端になった、トーマツ イノベーションの白潟敏朗さんのメルマガ。

これも興味深いので、一部、引用させてもらいます。
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仕事で重要なことは、誰がやっても一定の品質を保つことです。
そのときに役立つのが「マニュアル」です。
　
　＜中略＞

東京ディズニーランドには、職場ごとにマニュアルがあります。
その数は約４００種類もあるそうです。
ディズニーランドを訪れた人が感心するのはキャストと呼ばれる従業員のサービスの良さです。
キャストの気持ちの良い応対は一人ひとりの資質だけではなく、マニュアルとキャストのアドリブによってできています。

ディズニーランドのマニュアルは何が違うのでしょうか？

それは、必ず最初に『仕事の目的』が書かれていることです。
目的・形・注意の順番でマニュアルはできています。

＜例＞チケットブース（入場券販売）のマニュアル

【目的】　あなたの仕事は『チケットを売ること』ではなりません。
　　　　　東京ディズニーランドにおいでになったゲストと
『最初にコミュニケーションをとること』です。

【形】　　目と目をあわせてにっこり笑って一声かける

【注意】　「いらっしゃいませ」とは言わないでください。
例えば、
「おはようございます」、「こんにちは」、「こんばんは」。
　　　　　なぜ「いらっしゃいませ」ではいけないのか。
　　　　 それは日本では「いらっしゃいませ」には
誰も返事をしない習慣があるからです。
　　　　　ゲストから返事をいただいて
　　　　　初めてコミュニケーションがとれたことになります。

いかがですか？

仕事の目的を明確に書けば、手順の記述（形）は簡単でよいのです。
目的の記述によって従業員の意識は変わります。

『チケットを売ること』ではなく『最初にコミュニケーションをとること』か、どんなコミュニケーションをとろうかな？

このように従業員の意識は変わり、自分で考えるようになります。

東京ディズニーランドを運営するオリエンタルランドでは、
今年テーマパークの合計入園者数が過去最高を記録しています。
この成功は『マニュアル』にも一因がありそうですね。

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★
マニュアルにはまず 『仕事の目的』を書きましょう。
つぎに『形』・『注意』。これで完成です。
★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★
　　　　　　　　
ちなみに、松下幸之助にまつわる話で以下のようなものがあります。

ある時新入社員が、上司から伝票の転記作業を命じられました。
そこへ幸之助さんが通りかかります。
「君、何をしているんや」
幸之助さんが新入社員に尋ねました。
「伝票の転記をしています」と答える新入社員に幸之助さんは質問しました。
「その目的は何や」
「さあ、分かりません」
その言葉を聞いた幸之助さんは、すぐに主任を呼びました。
「この仕事をしてもらっている目的は何や」
主任も答えられないでいました。
「課長を呼べ」
今度は課長もその場にやってきて、主任とともに幸之助さんから叱られました。
「たとえ新入社員であっても、何のためにこの仕事をするのかを説明せんかったら、この人の能力を発揮してもらえないやないか」
-----------------------------------------
いい話ですよね。

今の時代、ある意味「マニュアル」化時代。
システムというもの。
水平展開で、効率化集約化で、高利益を生み出す。

要は目的をまず最初に言うこと。

ただ、これをこういう風にやって、と言って、そのことが表面的にうまくできたとしても、目的を意識しているのとしてないのでは大違い。

そのことができたことと、目的が達成できたことは違う。

要は、「それは、なんのため？」ですね。

前に、ＷＨＹを積み重ねる事、という記事書きましたが、ほんと、そういうことがキモです。

仕事で言えば、
なんでこれをするの？その仕事の目的は？じゃあ、それをする意味は？
と、どんどん積み重ねていけば、
最後には、企業理念、働く事の意義、ということになりますね。

社会の中での存在意義。

チケットを売ること、コピーを取ること、
急に、大きな意味があり、大事なすごい仕事ということに思えてきます。

何をするにしても、考えること、考えなければならないこと、いっぱいありすぎて大変です。
しかし、逆に言えば、人生楽しいですね。

メリークリスリーマス！！

昨日、アップしようとしたのだけど、間に合わず。
旬ではなくなったけど、クリスマスネタ。

以前も、《分身と言える本》、《柿の種のバランス》の記事で紹介したトーマツイノベーションの白潟敏朗さんのメルマガのクリスマスバージョンです。

引用させてもらいます。
-----------------------------------------
ジングルベール☆　ジングルベール☆　メリークリスリーマス！！

実はこの言葉、クリ“スリーマス”は『３つのマス』を表します。
「スリー　マス　＝　３つ　の　マス」なんです。

【社員のやる気をアップさせるための方程式ご紹介！】

やる気　＝　□ × □ × □　　　　　　　　　　　　　　

さて、上の『３つのマス（□の部分）』に何が入ると思いますか？

「うーん。やる気になるには、まずは給料だな。
次に褒められることが重要じゃないかな。
そして最後に認められること。この３つだな！
お金がもらえて、褒められて、認められたら、やる気が出る。
どうだね白潟さん。今回はズバリ正解だろう？」

正解は、

やる気　＝　やりたい　×　やれそう　×　やらなきゃやばい

なんです。

「へぇー、なるほど・・・
やりたい仕事がやれるなら、誰でもやる気が出るよなぁ。

次がやれそう、か。
確かにものすごく難しい仕事だったら、
やりたくとも手が出ないな。

そして最後がやらなきゃやばい。これも確かにそうだよな。
ある程度のプレッシャーは必要だと思うよ」

社長、ご理解いただけましたでしょうか。
言葉を変えて整理すると、

やる気　＝　仕事の魅力　×　達成可能性　Ｘ　危機感

となります。
これは心理学のモチベーション理論のうち、
「期待理論」と呼ばれているものです。
この方程式は社員のやる気を引き出すときに非常に役立ちます。

ポイントはこの方程式が掛け算になっているということです。
３つの要素のうち、ゼロのものや、やたらと小さいものが１つでも
あったら、残念。「やる気」はゼロ、
または、ほとんどゼロに近い状態にしかなりません。

いかがでしょうか？
「やる気」がないように見える社員のＡ君やＢさんは、３つの要素の
どこが低いのでしょう？

「この仕事、やりたいなあ」と、
魅力を感じてくれていないのでしょうか？

「やらなきゃいけない！」という危機感を持たず、
のんびりし過ぎているのでしょうか？

そもそも「こんなの、できるわけがないよ」と、
諦めてしまっているのでしょうか。

３つの要素のうち低くなっている所を見極めて、対応してあげると
とても元気で「やる気」いっぱいになってくれたりします。

社長の会社ではいかがでしょうか？
やりたい　×　やれそう　×　やらなきゃやばい
で社員のやる気を高めましょう。

★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆

社員のやる気を引き出すには『３つのマス（スリーマス）』を意識しよう！

やる気　＝　やりたい　×　やれそう　×　やらなきゃやばい
　　　　　　（仕事の魅力）　（達成可能性）　（危機感）

（心理学のモチベーション理論のうち「期待理論」）
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『柿の種のバランス』の話は、

何かを成し遂げようとした時、ちょうど柿の種とピーナツのバランスと同じで、
ストレス：非ストレス＝６：４がいいということ。

今回は、そのやる気というものは、３つの要素を意識することが大事、という話。

これは、部下や社員に対してとか言うこともあるけれど、
将棋でもダイエットでも、何でもいいけど、自分ががんばりたい時、思いをかなえたい時、
うまくことを運ぶための「生活の知恵」と言うこともあります。

まずは、自分の意欲。自分事として捉えて、実現したい、達成したいと心から願う事が大事。

そして、目標を設定する。
その頃合いが大事で、あまりにハードな目標設定をしたらやる気がおきない。
ちょうど達成可能な、１２０％くらいの設定をする事が大事。
いつもより、普通より、多少無理するくらいでがんばること。
長い事がんばり続けないとできないということになると、続かない。
体力、気力が持たない。
努力を継続できることがキー。

そして、それだけではなく、
この６：４の６のストレスをどう設定するのか、演出するのか、です。

やらなきゃやばい、できないとやばい、という状況を作ること。

プレッシャー、負荷、強迫観念、自分を追い詰める、退路を断つ。

人間、なんだかんだ言っても弱いものなので、がんばろうと思っても、すぐにめげる。

今日はいいか、となる。
明日やればいいし、となる。
楽な方にどうしても流れる。

それを食い止めるには、「やらなきゃやばい」の「やばい」、をどう設定できるか。

その一つのわりと簡単な方法は、『有言実行』。

黙ってやるのでなく、まわりの人に宣言してしまうこと。
やると決めたら、まず言ってまわる。

そうすれば、それが「やばい」という要素になり、めげそうな時に背中を押してくれる事になる。

言っちゃったから、やらないと、できないと、
恥ずかしい、馬鹿にされる、信用されなくなる。
プレッシャーがきつくなる。自分のプライドもあるし。

ということで、『やらなきゃやばい』という環境をいかにうまく作れるかということ、大事だなあ、と思った今年のクリスマスでした。

市場主義の効能

ガソリンの値上げで、　「ロードサイドビジネスの断末魔」だそうだ。

『企業は株主だけのものか』
と題する8月16日の西日本新聞の社説です。
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　経営陣による自社買収（ＭＢＯ）を仕掛けた企業トップが、ＭＢＯを支援した投資会社に解任された。思惑が外れた外食大手すかいらーくの横川竟・前社長は無念の思いに違いない。

　すかいらーくは、横川氏ら創業家が国内最大規模の外食チェーンに育て上げ、東証一部上場を果たした。

　ＭＢＯで上場を廃止したのは、業績が悪化した２００６年９月のことだ。株式を非公開にし、経営の自由度を高める。横川氏ら経営陣は「短期的な利益を求める株主の干渉を受けずに大胆な経営改革を進めるため」と理由を説明した。

　しかし、経営改革や業績改善は期待通りには進まなかった。消費低迷や原材料費高騰などの影響で０６、０７年と２年連続で赤字経営が続き、最後は主要株主となった投資会社２社の干渉を排除できず、退陣を余儀なくされた。

　国内では０５年の衣料品のワールドを皮切りに、食品のポッカコーポレーション、すかいらーく、外食のレックス・ホールディングスなど、株式取得金額が１００億円を超す大型のＭＢＯが相次いだ。

　業績が落ち込んだ企業が少なくないように見える。経営再建のため、既存店閉鎖など抜本的な事業の整理・縮小に着手した場合、売上高が減少し、もうけも減ることが予想される。それが一時的でその後は業績回復が見込めるとしても、安定した配当や株価上昇を期待する株主の理解を得にくいことが、ＭＢＯが増えた理由のようだ。

　「物言う株主」の増加も背景にはあるのだろう。株価が低迷したかつら最大手のアデランスホールディングスは５月の定時株主総会で、社長ら取締役の再任案が外資系ファンドなどの大株主ばかりでなく、個人株主にも反対され、否決されたことが象徴的だ。

　だが、ＭＢＯで非上場になっても株主の存在を無視することはできない。ＭＢＯで新たな株主となったファンドなどが出資のリスクに見合う利益を望むのは当然のことだ。すかいらーくの場合、投資会社２社は再上場によって株価がＭＢＯの際の取得額を上回ることを期待した。そのめどが立たなかったことが解任に踏み切らせたのである。

　今後は新社長が主要株主の理解を得ながら新たな再建計画を策定していくことになる。今度こそ再建を軌道に乗せてもらいたい。再建がうまくいかず、トップと主要株主が対立を繰り返すようではブランドイメージが傷つくばかりだ。

　そう考えれば、新社長を指名した投資会社２社の責任も重い。すかいらーくグループは、九州を含む全国で「ガスト」「バーミヤン」「小僧寿し」などの名称で約４０００の店舗を展開している。再建の行方次第では、そこで働く正社員やパート・アルバイト、取引先従業員らの生活が揺らぎかねない。企業は株主だけのものとは思ってほしくない。
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このニュース、ＴＶ・新聞→週刊誌→（今は）月刊誌、というように、
いろんなところで取り上げられていますね。
そして、最近この手の（外資系）投資ファンドが、経営を牛耳ろう（口出そう）とする局面が多いです。

８０年代、９０年代、世間を席巻した、ファミレス界の帝王、外食産業の雄、が、こんなことになってしまってます。

「一流ホテルの味が、家族四人で３千円程度で」
というコンセプトが受けて、折りしも、マイカー、モータリゼーション、ニューファミリー、アメリカナイズの時代。

どこへ行っても同じメニューで安心。
遅くまでやってるし、駐車場も広い。
いろいろな利用動機に対応できる。
親子のコミュニケーション。
子供たちの笑顔。

郊外の家族のハレの場の象徴的なシーンだった。

今までの生活の中で味わった事のない、幸せな中流階級の豊かなシーンだった。

味わい、ふれあい、すかいら～く♪

って覚えてますか？あのサウンドロゴ。

そんなことを思い出すと、寂しいです。

厳しい時代の波、ということなんでしょうけど。

日経ＢＰのすかいらーくＭＢＯの深層を見てください。

ＭＢＯという手法で再建を目論んだ創業者のオーナー家。

創業者解任～MBOは経営者を借金漬けにするだけの麻薬だったのかと言われてます。

投資会社への約束が果たせなくなる。

もはや任せられない、信じられない、となる。

投資会社も、早く回収に入らないと、自分の身が危ない。

（仕方なく）経営に口を出す。

経営者（創業者）を解任する。

結局、外食産業という世の中を豊かにしようという構想は、金に飲み込まれた。

創業時、必ずあったはずのその純粋な情熱は、どうなってしまうのか。

市場主義経済の海の中で、溺れてしまっている。

現場で、お客様と接して、美味しいものを食べてもらい、楽しい時間を過ごしてもらい、そういうサービスが好きで、それが生きがいになってた人もたくさんいたと思う。

まあ、別に潰れたわけではないけれど、この先、どうなってしまうのだろう。

ちゃんと立ち直って、活気のあるあの雰囲気を取り戻せるんだろうか。

先週末、久々に家の近くのバーミヤンに行ったのだけど、こんなの初めてというくらい、ガラガラでした。
空いているのに、料理も遅いし、テーブルの上には、お箸が一本。楊枝は２本のみ。

空いてるんだから、ちゃんとやっとけよ、ってことで、やる気ないですねえ。

まあ、こんなことではトップが代わって、経営方針が新たになったところで、何も変わらないというか、ますます落ちていきます。

庶民の生活に豊かさを根づかせた企業の底力に期待します。

負のスパイラルからの脱出

つい最近『悪循環』って記事書きました。

これとリンクした内容見つけたので、ご紹介します。

資生堂、前田社長の今年１月の講演の内容です。

　　　　　　《創造と革新のマーケティング》
　　～１００％お客さま志向の会社に生まれ変わるために～

高度成長の終わり頃から成長に陰りが見られた。

市場やお客様がどんどん変化・進化しているのに、かつての成功モデルに縛られ、本質的な課題を先送りにし、小手先だけで何とか回避しようとしただけであった。

会社が潰れるようなことではない、何とかなる、といった社員の危機意識が低いままだった。

もともと高度経済成長のビジネスモデルを原点に右肩上がりの成長を前提とした経営計画・戦略だった為、市場環境が変化すればすべてが過剰となり、一気に収益は圧迫される。
生産設備も全国の販売拠点も過剰となる。
更に、高騰する人件費が宣伝や販促費などのマーケティングコストを圧迫し、これを削減すれば当然売り上げが下がる。
下がればまたコストを削減する。
まさに縮小均衡の 悪循環であった。

一方、マーケティング部門も問題が悪化していた。
売り上げの低迷を新製品や新ブランド、その場限りの企画品で凌ぐ。
その結果、商品が増加し、それ らを育成する費用が不足・分散する。
お客さまからはブランド資生堂が見えづらくなる。
営業やビューティーコンサルタントも商品の特徴はもとより名前すら覚えられな い。
売り上げはまた下がる。
所謂、負のスパイラルに陥っていた。

実績の低迷は社員の疲弊を生んだ。
社内は暗くなり、社内に壁・しがらみ・甘えがはびこり、本来なら お客さまにつかわなければならない外へのエネルギーが社内に向かう。
まさにエネルギーのロスであった。
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

ここまでを読むと、世の中に蔓延している典型的な負のスパイラルの状態です。

こういう状況になっている企業、たくさんあるんじゃないでしょうか。

そして、じたばたして、号令かけて、組織変更して、管理体制強化して、コストカットして、短期的には良くもできるのかもしれません。

でもね、やはり、『企業は人』、なんでしょうね。

資生堂の例を続けます。
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
上記のような状況から、下記の３カ年計画を立て、立て直しに向かっているようです。
１．１００％お客様志向の会社に生まれ変わること。
２．大切な経営資源であるブランドを磨きなおすこと。
３．魅力ある人で、組織を埋め尽くすこと。

中期的ゴール
ブランド価値の最大化と、営業利益率１０％以上を出し続けられる会社への変革。
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
このように、経営者がきちんと戦略的に動いて、なおかつ社員がその思いを共有し、全社一丸となって、邁進する。

要は、利益とか、商品とか、システムとか、でなく、結局は人をどうできるか。

・働くすべての人々が、大切な資生堂ブランドであると考える。
・それぞれの職場で社員一人一人が魅力的に輝き、力を発揮する。
・社員全員の一歩一歩の前進が資生堂ブランドを輝かせることに直結する。

具体的なことは全部人の気持ちに直結することばかりです。

・社員の意識や組織風土の改革
・魅力ある人作り
・企業内大学を軸とした人材育成フォーラム
・仕事の面白さに目覚めた人を次々と作り出す現場

「ＥＳ」、ということになりますね。

ＣＳの世の中ですが、ＣＳも元はＥＳです。

至極当たり前の話ですが、
蔓延している負のスパイラルから脱却するキーワードは、
「人の気持ち」ということしか、ないのだと思います。

競争に加わること

川島さんの負けたコンペの結果を見る。 について、です。
***************************************
自分が負けてしまったコンペ（競合プレゼン）の、
採用となった案をポスターや新聞で見る。

しょっちゅうあることですが
（しゅっちゅう負けてるってこと？ 汗）
「こんなんで決まったわけ～ッ」って疑問と憤慨が60％。

残り40％は、「くやしいけれど なるほどー。」
ただし、そのうち20％は「ほんとに感心。」
20％は「いい出来じゃないけど、クライアントが採用する
つぼにうまくはめたねぇ」というもの。

自分たちが良かれと思ってプレゼンしているのですから、
相手の案に否定的な気分になるのは当然ですが
（人間、できてません！）本当に釈然としないのは
「こんな表現なら、初めから競合になんかにしなくても
よかったんじゃないの」という思い。

世の中に出た物は、コンペ時点での表現が
そのまま生かされているものもあれば、
担当広告会社を決定後、いろいろとつめた
（ないし、よってたかってこねまわした！）場合も
あるでしょう。

「新鮮なアイデアが欲しい」ための競合依頼が、
決裁は“落ち着くところに落ち着いている”だけ。
製品特長をしぼっていくと、“そのあたり”に行き着く
だろうし、いいも悪いもその会社の体質になる。

だったら、コンペなんかにせずに（ひどい場合は
再プレゼン：2回も3回も提出し直しがある）
広告会社や制作者を「指名」して、社内の事情や
セリングポイント、表現に関する話し合いを
とことん戦わせながらカタチにしていったほうがいい。

でも、たまに勝つこともあって（こうして細々
広告業界で生き残ってまーーーす！）
勝ったら、どんな表現に落ち着こうがうれしい。
るんるん。
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川島さんのブログには、このような競合プレゼンの話がたくさん出てきます。

あまりここでは言ってなかったんですけど、
実は僕も川島さんと同じ広告業界の仕事なんです。

競合プレゼン、不況モードになってから、本当に多いですね。

企業は概ね昨日書いたような状況なので、些細なＪＯＢでも、できるだけ多くのところに企画競争してもらって、公平に、決めたことの理屈付けができるようにする。
自分の責任にならないようにする。

でも、翻ると、つくづく広告業界って、変だと思う。
なにやってんだか、って気がしてしまう。

なんで、こんなになんでもかんでもコンペなの？
予算１００万しかないパンフの仕事が、なんで５社コンペなわけ？
当然ながら、プレゼフィーなんか、一銭も出ないし。

こんなにもコンペやらされて、金も時間も使わされたら、仮に何回かに一回取ったとしても、すごくいい利益率の仕事をしないと取り戻せないでしょ。

そんなのおかしいよね。
何度もコンペに参加してもらってるからといって、さっき言ったような状況の企業は、そんな高い利益率の仕事なんか出してくれないでしょ。
これじゃあ、ちゃんとした収益構造になるわけないよ。
疲弊するだけだよ。

それなのに、なんで皆、コンペに参加するんだろうか。したがるんだろうか。
勝つ可能性低かったり、忙しかったり、興味なければ、（一応声かけていただきありがとうございました、と言いつつ）そんなの断ればいいのに、ぜひコンペに参加させてほしいと、こちらから頼んでいる。

まあ、食っていくためには、仕事もらわないと、仕事作らないと、仕方ないのはそうなんだけど・・・。
コンペに参加しないで食っていけたら楽だよね、そんなうまくいくわけないよ、
仕事ってそんなあまいもんじゃないよ、って冷ややかな言葉が聞こえてくる。
確かに簡単に指名で、新規の仕事がもらえることはなかなかない。

だからといって、これって変です。

どこの企業でも、予算の締め付けが厳しい中、クライアント担当者は一円でもコスト下げ、少しでも結果を出す責任がある。
少ない予算で、結果を出さないと、すぐにはずされる。
どこかとつるんでると思われても大変だから、できるだけ多く声をかける。
平等に公平に、決めた理由を明確に報告しないとやばい。
本当にいいと思うことでなく、上が納得しやすいような安易な結論にしてない？
（社内の反対があっても）自分がこういう風にしたい、するべきと思う、責任を取る、という強い意志は感じられない。

一億総サラリーマンの時代だから、自分では決める権限もないし、
上の意向で簡単に方向が変わっても、何もいえない。
従って、全部、社外にその負担は背負わせる。
『上からこう言われてしまったので、今回は申し訳ない。』と。

川島さんが、憤慨したり、嘆いているように、
（負けた時、）
決まった案は、これ？ほんと？なにこれ？
この企画のどこがいいわけ？
これだったらうちが提案した案の方が全然よくない？

ってこと多いんです。

これがいいと思う気が知れない、と。

（もっと言うと）こんなクライアントには付き合いきれない、と。

相見積もりだけならまだいいけど、なんでもかんでも企画コンペ。
それも２社、３社でなく、５社とか、１０社とか、場合によったら２０社コンペというのもある。
内容も幅広く、マーケティング戦略、企画から広告販促の媒体からビジュアルまで。それも実施レベルの具体案を何案も。
ＣＦに新聞に雑誌に、ポスターにパンフにｗｅｂに、細かいところまで内容を入れ込んだ完成度の高いフルラインナップのクリエイティブ案。

こんな業界はないよね。
１００万、３００万。場合によったら１０００万もかけて企画競争をする。
負けたら、全部パー。
これを取り戻すのは至難の業。
宝くじや競馬の方がまだいいかもしれない。

一体あんた何様だ、というクライアントもクライアントだけど、
言われてシッポ振って参加する方も悪い。

業界の地位を皆で貶めているんじゃない？
皆でもっと全体の価値を上げていかないといけないんじゃないの？

勝手な社内事情の、数合わせの、
競合にしたという体裁整えるためだけのコンペには、参加しない。
参加してやらない。

そもそも、コンペになったら、どこの代理店だって、
本当にクライアントのためになるような理想的なプランなんて出さない。

いかにして商品が売れるような企画を作るか、ではなく、
いかにして競合代理店に勝てる企画を作るか、になる。

それでいいんだろうか？

一番いいのは、（川島さんも言うように）信頼できるところを一社選んで、
膝詰めで、とことん共同作業をして、企画をブラッシュアップしていくことしかない。

ちゃんとわかってる人ならそう思うはず。

ただ、その通りにはできない組織の論理がある。
皆で、本音でなく、うわべだけのできあいレースをしている。

クライアントからもし頼みに来たら、
やって（あげて）もいいですよ。条件が合えば。と。

まあ偉そうにすることはないけど、自ら業者意識、下請け根性になるのはやめたほうがいい。
そんなにへいこらしないとだめなのかなあ。
プライド、自負を持とうよ。

そうじゃないと、この業界、いいようにされて潰れてしまうよ。

業界全体を大局的に見て、皆で業界の地位を上げていく努力をしようよ。

浜口隆則さんの戦わない経営の思想ですね。

戦わないでうまく行く、戦わないで皆幸せになる、

ってこと真剣に考えたいです。

あれ、また今日も僕、怒ってるかな？

すべては自己防衛のため

先日、以前のクライアントの方々と久々に飲んだ時の話題。

現在大手通信会社の管理職のＩさんと話していて、

仕事がつまらない、楽しくない。
なんのための仕事なのか、いつからこんなになっちゃったのか。

すべては前向きとは言えない管理業務の嵐。

部下のサービス残業のチェック。
電気をこまめに消す。
（個人情報のことがあるので、）電話のメモをデスクに置いといたり、そのままゴミ箱に捨ててないかどうか。

ＰＣのデータも重要なものはホルダーを作って、セキュリティをかける。
部下のＰＣデータ管理のチェックをする。
部下のネット閲覧をチェックする。

接待を受けるのでなくても、取引先と飲んだり、食事したりもできない。
部下がしてないかどうかチェック。

取引に関しては、小額のものでも理由、公平性をチェック。
全部購買を通して、一円でも安いところに発注する。

部下のうつ病対策のセミナーに行く。
セクハラ関連のセミナーに行く。

それだけでなく、
部下を怒れば被害妄想になったり、うつ病になる。
ちょっとしたことでも内部告発する。
穏やかにしていればつけあがる、文句を言う。

部の飲み会があっても、女性は誘うと問題が起こるので、誘わない。
もし行ったとしても、めったなことは言えないし、回りにも気を遣わなきゃいけないので、ハラハラしていて何も面白くない。

（まだまだいろいろ言ってたと思うけど、テンション上がって飲みながらの話なので覚えてない。）

規律、規定、管理、締め付け。

無駄なことにばかり時間を費やす。
無駄なことにばかりお金を使う。（ex.ＳＯＸ法）

いい仕事なんかできない。
クリエイティブな仕事なんかできるはずもない。
いい情報やいいネットワークがあっても、勝手に進められない。
やりたいことをやる時間がない。

すべては、問題回避。リスク回避。企業防衛。
問題が起きたら、即、命取り。
法的責任、信用失墜、
内部統制、コンプライアンス、コーポレートガバナンス。

よくテレビで見るような、幹部が頭下げて平謝りの図。

「相互信頼社会」から、「一億総不信社会」へ。

小さな問題も起きないよう、起こさないよう、
騙されてえらい目に合わないよう、
会社として、一円の損も蒙らないよう、
自分の立場として、しっかり管理を怠らないよう、そのことだけに日々邁進する。

こんな仕事が、昨今雪ダルマ式に増殖している。

なんのための仕事？
なんのために働いてるの？
仕事のために管理するのか、管理のために仕事するのか？
本末転倒。

これは企業の話だけど、
結局同じ事が個人の生活にも言える。
自己防衛。
自分の利益、生活の安定を守るため、
他人に侵されないよう、いいとこどりされないよう、
自己主張する、クレームをつける、人の責任にする。
不利益を蒙らないため、騙されないため、どこかで損してないか気にしてばかり。
そんなことが最優先事項の人生。

こういう流れ、もうやめないとね。

楽しく、実のある、前向きな、夢の持てる、仕事や暮らし。

いやな世の中になったよね、が口癖のように。

なんでこうなっちゃったんだろ。
誰がこうしたんだろ。

愚痴こぼしてるわけじゃないんだ。

誰もこんなこと望んでないはずなのに、
なんでこうなってしまったのか、とっても不思議。

また今日もこんな楽しい話です。

経営の目的

プレゼンの達人になる技術―相手に「ありがとう!」と言わせる 西 等 中経出版 このアイテムの詳細を見る

この本の著者、西　等さんのコラムから。

『経営の目的は売り上げ目標1兆円です？？？』

企業が事業展開する目的は何か？という質問に対して、
ほとんどの若い社員は、
利益の追求、と答えたそうです。

規模拡大、利益拡大、組織拡大などが事業の最終的な目的であると。

自社の存在理由は何か、社会においてどういう役割を担うのか、企業市民としての規範はどうあるべきか。

そんなことどうでもいいんですね。
というか、金、金、金、の世の中になり、上記のようなことが、完全に押しつぶされてしまっています。
意味を持たなくなってる。

金がなかったら、社会の役割も何もできないじゃん。
金のない市民なんて、税金も払えないし、意味ないじゃん。

おっしゃるとおり。

個人が生きていく上での必要な判断基準が人生観。
同じように、企業が生きていく上でも、理念、哲学がないと何も意思決定ができないはず。
事業の目的とは何か。

そして、理念を持たない事業体がどんどん増え、便宜的に理念の代用品を使い始めた。

それは、売り上げ・利益・シェアなどの数値目標。

（質であるべき）目的を（量の）目標に置き換えた現象。

そして、『経営の目的は、売り上げ1兆円！』となる。

このことの背景にある精神構造が社会全体をおかしくしている。

企業の不祥事の多発も、このことが大きく影響しているはず。

こういう会社ばかりになると、
競合を強烈に排除し、下請けを泣かせ、社員も過酷なまでに働かせ、
健全な社会にとっては、誰もが住みにくい、腐敗を撒き散らす結果に繋がっていくはず。

まわりにいないですか？

当社の経営目的は、
１００億円達成！
３００店達成！
シェア１０％達成！
と言ってる経営者は。