作戦負け

牛丼「価格戦争」に乗り遅れ　吉野家巻き返しへの遠い道のり

7月23日7時12分配信 J-CASTニュース
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　牛丼チェーン各社が値下げ合戦を繰り返す中、吉野家も2010年7月下旬から牛丼を270円に値下げする。あくまで「期間限定」の価格というが、ゼンショー、松屋との「価格戦争」に乗り遅れ、後手後手が続いている。

　2010年7月20日、吉野家が7月28日から8月3日までの期間、「夏の牛丼祭」を実施すると発表した。期間中、対象メニューが110円引きとなるキャンペーンで、牛丼並盛りの場合、通常380円が270円になる。沖縄県内の店舗など一部を除いて、全国の吉野家店舗で行う。

■ゼンショー、松屋は何度も値下げキャンペーン実施

　牛丼チェーン業界では09年末から値下げ合戦が続いている。それまで大手牛丼チェーンの最安値はすき家の330円だったが、12月3日、松屋が320円に値下げ。その直後の7日には、すき家が更に安い280円に改訂した。

　その後は、松屋とすき屋が散発的に値下げキャンペーンを実施。10年春から7月にかけて牛丼が250円になるキャンペーンを何度も繰り返してきた。

　一方の吉野家はというと、4月に一度270円になるキャンペーンを実施したものの、基本的には静観、380円で売り続けてきた。10年春以降、すき家のゼンショーが既存店での売上が前年度比1～2割増、松屋が2～6％増を記録する中、吉野家は1～2割減と、「1人負け」の状態が続いていた。

　今回の値下げキャンペーンについて、吉野家の広報担当者は、「他社との競争で値下げするのではない」と強調する。8月は一年の中でも客足が伸びる。その時期に吉野家で牛丼を食べ、「やっぱり牛丼は吉野家」だと再認識してもらいたいのだという。

　　「春のセールは新聞でも取り上げられ大きく盛り上がりました。前年度の売上は超えられませんでしたが、手応えは感じましたし、多少回復もしました。今回も盛り上がれば」

と話す。ただ、値下げといってもあくまで「期間限定」。キャンペーン終了後はもとの380円に戻るが、通常価格の値下げは「考えていません」としている。



■「客の流れが既にゼンショー、松屋の方にいっている」

　吉野家の値下げキャンペーンについて、外食産業に詳しい経済ジャーナリストの中村芳平さんは「どれだけ離れた客を戻せるか。ゼンショーの安売りがボディブローのように効いてきている」と指摘する。客の流れが既にゼンショー、松屋の方にいっており、吉野家が取り戻そうとしても難しい、と見る。

　　「吉野家に固定ファンがいるのは確かですが、他と50～100円も違ったら行かなくなります。それに、最近はすき家も味が良くなっています。吉野家は、価格通りの価値があるから値下げはできないとしていますが、本当に吉野家の牛丼は優れているのか。固定ファンがいるからといって、それに甘えて殿様商売をしてはいけません」

　吉野家HDは、10年2月期の連結決算で、過去最悪となる最終損益89億円の赤字を記録。7月8日に発表された3～5月期連結決算でも、最終赤字7億円だった。今後の業績によっては、4月から吉野家社長を兼任している、吉野家HDの安部修仁社長の責任問題に発展する可能性も指摘されている。

　　「今回の値下げにしても、後手後手な印象。長期的な戦略がなく、経営に迷いがあるように見えます。価格戦争に参加するならチマチマやるのではなく、とことんやればいいんです。今度も負けるようだと、株主も黙っていないかも知れません」
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完全に作戦負けですね。
予定変更を余儀なくされた、一か八かの苦し紛れの勝負手（￥３８０→￥２７０！）を放ったもののそれならこちらは￥２５０円と見事に反撃されて勝負手が宙に浮く。

￥２７０の勝負手も、多分、勝算はなかったのでは。
そして、消費者の称賛もなかったのでは。

後手後手。大局観の欠如。
判断力も直観力も足りなかった。

まだ投了には至ってないのだろうけど、

「他社との競争で値下げするのではない」
「やっぱり牛丼は吉野家」だと再認識してもらいたいのだという。

という理屈も説得力がない。

パイオニアでもあり、完璧な“吉牛”ブランドを築き上げていた老舗の実力者も、
ここにきて指し手に一貫性がない。

しかし、不況で消費が冷え込み、何でもかんでも低価格路線というのはわかるのだけど、
こういう争い、見ちゃいられない。

もちろん、安くなるのはありがたい、という側面は否定しないけれど、なんだかなあ、と思ってしまうし、皆で自分を貶めている、業界を疲弊させているだけのように思う。

そこまでやる必要が果たしてあるのか。
価格を主戦場にしないで、他の部分で戦えないのか。

価格ではなく、肉の質や味付けは絶対に負けないという作戦。
あのチェーンは、店員のサービスが他のチェーンとまるで違うという作戦。
企業イメージがいいので応援したい、という作戦。

まだまだいくらでもあるはず。

最近読んだこの本。

ウエットな資本主義(日経プレミアシリーズ) 鎌田 實 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

こんな一節があります。
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資本主義だからしっかりもうけていい。
しかしもうけるだけではいけない。
資本主義はお金をまわすこと。お金を止めないことがルールだ。

お金だけをまわしていると、資本主義はギスギスしだす。冷たくなる。
だから、お金をまわすと同時に、あたたかさをまわす必要がある。
ウェットな資本主義のオキテはお金とあたたかさをまわし続けること。
これを守っていけば経済は元気になる。同時にあたたかな日本になる。
日本人でいることに誇りが持てるようになる。
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消費者だって本来の意味では求めていない低価格の争いに没頭して、
結果として、企業の体力もすり減らす。
つまり社員の生活もギスギスしだす。

ちゃんと将棋教室にでも通って、大局観とか判断力を養う必要があるんじゃないでしょうかね。

閉塞の原因

先日、某業界のクライアントと飲みました。

曰く。

この不況下において、業界大手はどの会社も必死に突破しようとする力がない。

その大きな原因のひとつは、どの会社も社長はすべて親会社から来た人。

そして２，３年したらまた親会社のそれなりのポジションのところに戻る人。

そういう人たちは基本的に長期でものごとを組み立てられない。

そして、思い切ったチャレンジもしない。

恙無く、大過なく、平均的に今までの延長線上で乗り切っていけば問題なし。

例えば業績が、対前年９５％だったとしても、一気に勝負に出て、１０５％を目指そうなどというリスキーなことは絶対にしない。

過去２，３年が９５％だったなら、９２、３％やれればよし。
うまくいって９７％も行けば最高。

組織とか、人事とか、システムとか、大きく発想を変えるとか、５年後１０年後の布石のために、とかいうことは絶対にしない。

すべては目先がちょっとでも良くなればそれに越したことはないという流れ。

これでは今の閉塞状況を根本的に打開することはできない。

政治だってそう。
環境問題も、少子化対策も、赤字財政だって皆そう。
日本サッカーだってそうだし、相撲界も将棋界も含めて、
長期的なグランドデザインを描くことがどれだけ必要な状況であることか。

そのグランドデザインに向けて、長期的スケジュールに則って、一歩一歩着実に進めていくこと。

腰を落ち着ける暇がない。
一寸先は闇。
自分も、会社も、どうなっているかわからないから、ロングレンジの構想など意味がない。

次の選挙では自分の身がどうなるかわからないのに、そんな先のことなど考えられないし責任ももてない。

そんな会社や国の中で、我々は仕方なく生きていかざるを得ない。

もちろん黙ってばかりいないで物申していくのだけど、なんかうまくいきそうに思えない。

だって、任期があと１年という社長なり議員がいたとして、あるいは自分がそういう立場だったとして、１年後の何の保障もないのに、３年後はこうなってなければならないから、今こういう犠牲を払って、こうしないといけない、と、先頭切って旗を振りにくい。
勝負手は放ちにくい。
ズバっと飛車を切ってしまう勇気、覚悟はあるのかどうか。
途中で頓挫したり、方針変更したりしたら、無責任極まりないことになってしまう。

会社で言えば、オーナーのような立場でないとなかなか長期的に有効な手を打つことはできない。
どの政権だろうが、長期政権を前提に日本の将来を考え実行していってくれないとムダが多い。
こんなに激しく首相が変わってる日本はすでに国際社会から馬鹿にされているはず。
多少失敗しても大目に見つつ、しかし鋭くチェックして、長期的にものごとを組み立てていけるような仕組みにしないと、またダメ、これもダメ、いい人材いないよ、どうにもならない、ってことで終わってしまう。

こういうのって、基本システムの問題？

どうしたもんだろうか。

だれがどこからどう打開できるのか。
もっと大所高所に立って、イノベートしていかないといつまでたっても何も変わらない。

この閉塞感はいつまでも続く。

線路は続く～よ、ど～こまでも～～

コリアンパワー

先日のＮＨＫの追跡ＡtoＺ。

ユニクロは世界で勝てるのかという番組やってました。

ユニクロ、ここにきて前年割れしてるとのことだけど、ここ何年かの勢いはほんとすごいですね。
僕も結構行くし、買うし、着てるし、サービスも含め、しっかりビジネスしています。

そして、今月上海に世界最大規模の新店を出したようだし、今後中国には１０００店出店し、どんどん攻勢をかけていくとのことです。

『もう内需も外需も無いんだ。世界を相手に商売するしかない。』という言葉がとっても説得力がありました。

国内市場は少子化も含め、どんどん縮小していきます。

日本企業はどんどん激化するグローバル競争の中で、日本の商品、サービスの良さをアピールし、逞しくなっていかないと先はないです。

そういえば、最近の韓国パワーはすごいですね。

サムスン、ＬＧ、ヒュンダイ、韓流エンターテインメント、外食、そしてプロゴルフも。

物怖じせず、ガツガツとアグレッシブに勝負しています。

欧米諸国だって、日本よりも俄然中国や韓国に目が行っている。
日本がいい意味でお手本にすべきところがたくさんあると思います。

昨日、うちの近くのマルエツで牛乳などの買い物をしていて、ふとビールコーナーに目をやると、見たことない新商品が並んでいて、広告の品、と派手なＰＯＰが。

発泡酒だけど、３５０ｍが８８円。５００ｍが１２４円。
他の商品はたくさんあるのにこれだけがすごく売れている感じで残りわずかになってた。
パッケージ、なんか真似っこでしょ？これじゃ、国産だと思って買っちゃうよねえ。
しかし、良く見ればこれが韓国製。
（その安さに思わず買っちゃいました。少しだけ残っていたというのも購買意欲に影響。もうちょっと後だったらもうなかったよ。俺ラッキー、だなんて。この値段で味はどうなんだろ、とりあえず飲んでみたいって、興味が押さえきれず、というのもあり。）

ま、なんでもかんでも売れたもの勝ち。

シェア争いしている国内ビール会社４社も大変です。

うかうかしてられないです。

こんな知らないブランドということでは、パソコンとか、テレビとか、韓国製の安いのがかなり出回っています。

そういう意味で、日本企業としては、収縮している国内市場のディフェンスよりも、世界に出て行くというオフェンスに力を入れる時期なんでしょうね。

フォワードが点を決められない日本。がんばらないと。。。

※味、いまいちでした。でも、２本目以降に飲むとかだったら気にならないかも。

いい会社とは？

カンブリア宮殿の玉子屋の話。
面白かったです。
この菅原会長の風貌、なかなかです。

司会の小池栄子が『今まで出演された方の中で一番インパクトがありますねえ。』と形容してました。
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都心で誰もが見た事がある、黄色い“ひよこ”マークの車。
毎日１８０台の車で配るのは、なんと１日７万食超のお弁当！
人気の秘密は、１個４３０円、充実の原価率５割を超える弁当。
しかもなんと廃棄率0.1％！弁当屋を興した、父・勇継と、わずか数年で年商を倍増させた２代目・勇一郎… 地元のやんちゃな若者(元暴走族、ニート、転職１０回…)を雇用し、やり甲斐を与え続けた親子が明かす、大田区発「玉子屋の人材育成術」
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焦点は、元不良、ヤンキーなどの若者がすっかり定着して、仕事が楽しいと言っているような、その人材育成術。

その話も面白かったのだけど、今回の番組で印象的だった部分はここ。

二代目社長の言葉です。

小さいとき、オヤジの仕事が弁当屋だというのが恥ずかしくて言えなかった。
オヤジに継げと言われていたら絶対に継がなかったけど、オヤジは一言も言わなかった。
大学出た時は、当然オヤジの跡を継ぐ気はまるでなく、富士銀行に勤めた。
そして、法人担当でいろんな会社を回った。
そして、いろんな会社を見ながら、「いい会社」って何なんだろう？と思った。

上場してても、大きな会社でも、社員は皆暗く覇気がなく、つまらなそうにしている会社もある。
見かけはいい会社に見えても、内情を知ると実は財務状況が火の車状態の会社もある。
小さくて地味な会社でも、社員は皆元気で生き生きとは働いている会社もある。

果たして、どういう会社がいい会社なんだろうか。

そう考えたとき、オヤジのやっている玉子屋の社員たちは、皆とことん楽しそうに働いている。
で、こういう会社で働きたい、オヤジの跡を継ぎたいと思った。

いい話です。

オヤジ（会長）が言ってました。
最初から息子に、継げ、と言っても絶対に継がないというのはわかっていた。
であれば、息子がやりたいと思うような会社を作ればいい、と思った、と。

この親子、そして、この会社、
不況に関係なく、業績を伸ばしているようです。

「責任ある業務を任され、それらが結果につながる事で、元不良達は、仕事へのやりがいを感じ、更生していく。」

こういうことのいいサイクルが気持ちよく回っているんですね。

過剰販売合戦

昨日書いた記事、「小売り業の価値」とも通じますが、年末に書いた「無駄な消耗戦」という記事に対して、またまたとらんとらんさんより下記のようなコメントいただきました。
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どうも、こんばんはm(__)m
首席コメンテーターの称号に恐縮です（笑）どちらかといえば酒席のほうがお似合いなのですが＾＾

今日、６年間くらい穿き続けていたジーンズが、とうとう破けてしまったので、ジーンズを買いに行ってきました。
ここ暫く話題になっていた格安ジーンズなるものを確かめに数件ハシゴしてきましたよ～。

ユニクロにイオン、ドンキホーテと確かめましたが、確かに値段の割にはどれも良い物でした（自転車での移動圏２０分以内に３軒ともありました＾＾）
値段を考えると、もうこれ以上は無理ではないかと思いましたよ。
でも、なぜか自分はどれも欲しいという気持ちにはなりませんでした。
ジーンズに拘りがあるわけじゃないんですが、なんだかどれもシックリこないというか。。
結局、昔から穿き続けていたエドウィン（日本製らしいです）とかを２本買って、１万円くらいでしたでしょうか。
安いとは言えないですが、こんなもんだろうというのが個人的な感想です。
そう思うとジーンズを６９０円とか８８０円とか～そこまで安いものを消費者が望んでいるのかな？無駄な値下げをしてデフレを加速させないでって言うほうが、本当の願いではないかなと思うんですよね＾＾；
まさしく「子どもサッカー」のように低価格というボールを無心に追いかけてる状態なんですが（汗）

ご指摘されてる「今回はかつてない価格引下げの圧力を感じる。生き残るにはさらなる低価格に移行するしかない。」～というコメント。
これって、感じるのではなく供給側が無意識に発信してるだけではないんでしょうかね？
そして「皆いい気になって、商品や店などを作りすぎて、需要をはるかにオーバーした馬鹿げたゲームをしているのかもしれない」～本当にその通りだと思いますよ。

個人的に思うことなので、人によって受け止め方は違うと思いますが、やはりモノが有り余ってると思います。
逆に考えて、何か致命的にモノが足りないと実感する事って、そんなに無いと思うんです。
完全とは言いませんが、もう一般家庭では国内に限って言えば、殆どないものはない状態でしょう。

相田みつをの本で、こんな言葉が忘れられません
「有っても無くてもいいものは、無いほうがいいんだなぁ」

修行僧ではないので、そこまでストイックに生きることは出来ませんが、自分に見合わない買い物や無駄な消費をしそうになった時、いつもこの言葉が思い出されます。

本質的に必要なものでないから「必要以上に値下げ」したり、サービスの本質からかけ離れた「媚びた接客」をしなければ、売ることが出来ない状況なのかもしれません。
接客やサービスについては、また機会があるときに聞いてもらいたいのですが（笑）

ご指摘されてるように、安さを宣伝するのではなく「その商品が持つ価値や値段に見合う満足を提供できます」ということを宣伝して欲しいなとか思うんですよね。
売る側も買う側も、本質的な部分で意識を変えていかなくては、本当に取り返しがつかない状態になるのではないでしょうか（汗）。

なんか５～１０年先の日本がどうなってるか、本当に怖いです＾＾；
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ほんと、納得、共感できるコメントです。

年末商戦。お正月セール。新春キャンペーン。
福袋。ポイント３倍！タイムセール。利益還元、円高還元。
キャッシュバック。下取りセール。入会金無料。紹介キャンペーン。

どこへ行っても、チラシも、看板も、ＰＯＰも、車内広告も、客引きも、ウェブも何もかも、
お徳お徳、買え買え、ってうるさいのよ。
街は競争で狂騒。

そんなに皆でわあわあ騒いだところで、こちとら買いたくないんだから仕方ないじゃん。
あまり欲しいものないし、もうお金使わないことに慣れちゃったもんね。

販促が過剰すぎて、反則だよーん。

というか、なんか売る姿勢が、うざいんだよなあ。
必死なのもよくわかるんだけどさ。

目標必達。対前年２０％アップ。利益確保。コストカット。
アイディア、やる気、死ぬ気で売りまくれ！
当社の存亡を賭け、今期の数字は何がなんでも達成しろ！
不況だの、財布の紐が固いなど、そんな言い訳聞きたくない。
知恵出せ、汗出せ、売って売って売り切るんだああああ！

もっと静かに、そんなに焦らずに、しっかりと客観的にセールスポイントを伝えてくれないかな。
ほんと、必要で買う時は買うからさ。

いくら目くらまし戦法に出たところで、今どきの客は冷静だし、安易に騙されたりしないよ。

供給過多なんじゃないのかな。
オーバーストアじゃないのかな。
成長至上主義は修正した方がいいと思うけど。
在庫持ったら大変だよ。
安全な量の仕入れにしといた方がいいと思うけど。
チャンスロスだとか、せっかくのビジネスチャンスを逃してなるものか、とか、
皆、ハアハア言い過ぎなんとちゃう？

新たな市場を創り出す。
ライフスタイル提案。
新たな利用動機、付加価値の訴求。

世界経済の歯車の中で、もみくちゃにされながら、息せき切っている日本、そして我々。
生活がかかっているし、売らないとさらに給料が下がる。

しかし、ここは立ち止まって、じっくり考えてみよう。

成長神話はいい加減終わらせて、縮小経済の方向で全体を組み立て直す時期なんじゃないのだろうか。。。

小売り業の価値

デパ研関連記事ともリンクする話です。

今まで何度も取り上げてきたＮＨＫのプロフェッショナル仕事の流儀。（どうやら３月で終了のようですね。）
先日の小売り再建・大久保恒夫編、面白かったです。
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「人が変われば、会社は変わる」

「ユニクロ」や「無印良品」の改革の陰の立て役者と言われ、今、経済界で熱い注目を集める小売業界の経営改革・再建のエキスパートがいる。大久保恒夫、５３歳。全国各地の食品スーパーやホームセンター、ドラッグストアなどさまざまな小売業の改革を手がけ、手腕を発揮してきた。
大久保は２年前、業績が落ち込んでいた、都内・老舗（しにせ）の食品スーパーの建て直しを託され、社長に就任。1年目で早くも収益の改善に成功するなど、成果を出し始めている。大久保が企業再建の際に重視するのは、短期的な結果ではなく、長期的な視野に立ち、「根っこ」を治すこと。社員の「意識改革」だ。大久保が常に社員に言い続ける言葉がある。「目先の売り上げやもうけのことを考えるな」そして、「失敗してもいい。どんどんやれ。」
しかし大久保は、この消費不況下で好調を維持するためには、さらなる意識改革が必要だと動き始めた。「売り上げのアップではなく、お客様を喜ばせるために何をすべきかを現場で考え、実行しよう」。意識改革が今ひとつ進まない、ある店舗の改革に乗り出した大久保の仕事に密着する。
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大久保さんの印象的な言葉。

売り上げは気にしない。目先の数字を追っていては成長できない。

短期的な結果ではなく、長期的な視野に立ち、「根っこ」を把握し、治すこと。

リストラなどせずに、現場の意識を変える、組織を変える。

お客様が喜んでくれれば、売り上げはついてくる。

現場が自由に発想してアイディアを出し合って行動すれば売れる

お客様に喜んでもらうことで自分が喜ぶようになれれば、強い。

お客様の気持ちになって、お客様のために行動することが大事。

人を成長させるには、変えるのではなく、変わるのを待つ。

成功しても、失敗しても　人は、必ず成長する。

２０馬力のエンジンはどこまでいっても２０馬力だけど、人は違う。気持ち次第でどこまでも大きくなれる。成長できる。

茂木健一郎さんとともに、司会をしているすみきちさんのブログ。一部引用させてもらいます。
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「小売業は、社会的にも貢献できる仕事だなと思うのは、
　それはもう実体験からですね。
　メーカー主導より小売業主導のほうが、お客様の求める商品をつくりやすい。
　それから売ってみれば反応がわかるので、
　小売りの売場で売って、売れたらもっと作る、売れなかったらやめる、
　という流通構造のほうが、生産効率もいいと思います。
　そういうことを、何回も売場で売ってみて体験していますから。
　今はやっぱり何が売れるかわからない時代になので、
　お客様にいちばん近い小売業が、もっと主導権を持って
　流通構造全体を効率化していく。
　お客さんのニーズに合ったものをつくり、物流し、在庫し、売り込んでいく。
　それを小売業が果たすべきだと、わたしは思っているんです。
　そして、わたしは小売業が『価値を生む』ということができると思っているんですよ。
　お客様にとっていい商品があれば、それは、
　価値が生まれてるということだと思いますので。
　お客様にいちばん近い小売業が、リーダーシップを取って、
　お客様が『これなら欲しい』と思うような商品を作ったり売り込んだりする、
　そういうことになれば、世の中に対する貢献度は非常に大きいと。
　さらに、価値を生むということは、
　それが利益を生むということになってくると思いますので、
　メーカーも儲かるし、小売業も儲かる、お客様もそれで満足する。
　そういう流通構造ができないかなと思ってやっています」

ふだんは、なにげなく、お店に買いにいっているが、
大久保さんの話を伺っているうちに、
ほんとうにそうだわ！と、説得されていく。
たしかに
消費者、つまり、客の立場からすると、
「客代表！」と言ったような良質の小売店があることは、
豊かな生活、楽しい生活、健康的な生活に直接つながる。
そうそう、こういう商品がいいんです、という意志も、
買うことで主張できる。
それに応えて、さらに商品を並べ替えてくれると、
こちらの話にちゃんと耳を傾けてくれている感じがする。
そして、ふだん、つい足が向くのも、
そういう意気込みを感じる店だったりする。
「そうそう！こういうのが食べたかったの！」と思わせてくれる店。

大久保さんは、
お客さんに「そうそう！」と思わせたり、
ここの商品の並びが好きなのよね、と思わせたり、
ここで買うものはいつも良質だ、と思わせる方が、
目先の損得を勘定することよりも、
今の時代の小売業経営にとって重要だと言う。
価格競争や、在庫のギリギリの管理で勝負をするのではなく、
客の満足度で勝負をする。
客が喜んでくれるから、仕事をしていても楽しい。
そして、そのことによって、社会にも貢献する。
うーむ、壮大なビジョン！
心がわくわくしてくる。
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すみきちさんの素直な感想、とても共感できます。

昔泣かず飛ばずだった頃のユニクロに大久保さんが革新提案書を持っていった時の話も面白かった。

今までのやり方を全否定すること、今までやってきたことと真逆のことばかりを書いた提案書を柳井さんたち役員に思い切ってプレゼンした。
つまりクライアントが耳の痛いことを真っ向から提言したというわけ。

自分のことを否定されているに等しい提案について、役員たちがそれぞれの意見を述べた後に、柳井さんが言った。

『それ、全部やりましょう！』と。

そこからユニクロは変貌したとのこと。
そして今の隆盛がある、と。

小難しいことは全く言ってないし、当たり前といえばそうなのだけど、とっても説得力がある大久保さんの言葉。

「小売業が好きで好きで仕方ない」という気持ちが伝わってくるからなんでしょうかね。

無駄な消耗戦

各種デパ研関連記事の酒席ではなく、首席コメンテーター、とらんとらんのコメントをまた使わせてもらいます。
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最近の物価下落は、本当にひどいですね～＾＾；
デパ研でも言っていた、安いものを求めすぎるにも限度があると思います。
本来、コストは掛かっているのにそれを主に従業員の人件費で相殺していく悪循環のスパイラルに見事にハマっているというか。。

数日前にＴＶ（関西系です）で「安売り弁当」の特集をしていました。
冗談抜きで安すぎるのです・・・。
安いだけでなく、内容も「ホンマに？」っと叫んでしまうくらいに充実しています。
おそらく大手コンビニでなら、７００円くらいで売っても良いかと思う弁当が「なんと２５０円！」です。
その日限定でなく、毎日ですよ。

その店のオーナーと従業員のおばちゃんが、インタビューに答えてました。
オーナー「従業員には２～３人分の仕事をしてもらいます」って普通に言ってました。
おばちゃんはカメラがあるからニコニコしながら「やりがいがあるね」とか言ってましたが、本当のところは「いい加減にしぃや！」って、思ってるのではないかと（汗）
従業員を酷使しまくるオーナーは「資本論」を地でいくモデルケースにさえ見えてしまいました＾＾；

もうトヨタだけでなくあらゆるところで「乾いた雑巾を絞って」利益を出そうとして・・・というか、利益が出れば良いけど、私の目には単にみんながそうしてるから、自分もしなければ生き残れないという狂騒に駆られているように見えます。

どこかが始めると、みんなが一方向に流れてしまうのは、日本人の悪い癖というか、習性なんですかね？
指摘されているように、結局は自分の首を絞めていることが、わからないんでしょうか？

何年か前に「ミートホープ」の事件がありました。
あの「開き直り社長」の事件です。
許される事件ではありませんが、私は唯一、あの社長の発言で「それだけは、社長の意見が正しい」と思ったことがありました。

「半額セールで喜ぶ消費者にも問題がある」という部分だけにおいては、安ければ「全てが善」であるという概念に釘を刺した発言でした。

私も決して裕福ではないですが、常識から逸脱しないような消費を心がけて、生活しています。
コストが掛かっているものには、きちんと対価を支払いたいものです。
そうでなければ、仕事をしている人にやりがいとか、充実感を還元してなければ、生きてても楽しくないと思うんです。

少しでも早く、無意味な消耗戦が終わることを願っています。
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ほんと、よくわかりますし、共感しますよね。

しかし、世の中、皆挙ってこの消耗戦に参戦しているようですし、参戦しないともう後がない、他に道はない、ということのようです。
とらんとらんさんがうまく言ってますね。
「自分もしなければ生き残れないという狂騒に駆られているように・・」

「いち抜ーけた！」「自分は自分。」
「みんながおんなじようにしてるのってなんかおかしくない？」

って、なんないと。
こういうところは日本人的な呉越同舟、何事も集団主義は嫌いです。
欧米風のＧＯＩＮＧ ＭＹ ＷＡＹ、個人主義がもっと幅を利かすべきだと思います。
「出る釘は打たれる」風な日本的な社会では、なかなか独創性とかベンチャービジネスの風土が育っていかないのですね。

以前書いた、勝間和代さんの「子どもサッカー」の記事を思い出しました。
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子どもサッカーとは、
戦略性もなにもないまま、
ひたすらボールを追いかけて、
ゴールを目指すような、
子どもたちが行うサッカーのこと。

幼稚園や小学生くらいの男の子たちが野原でやっているようなサッカー。

チームワークも何もなく、とにかくひとつのボールをみんなで追いかけている。
ひたすら単に目の前のボールを追いかける。
ボールを追いかけるという流れに疑問を持たない。
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低価格、というひとつのボールを皆で追いかけている。

つい先日の日経の記事。
すかいらーくの社長の言葉。
「外食産業は10月以降二番底に入った。
減税やエコポイント制度で車や家電の耐久消費財の買い替えが進み、外食まで回らなくなった。」
「今回はかつてない価格引下げの圧力を感じる。生き残るにはさらなる低価格に移行するしかない。」

まあ、そうなんでしょうけど、
今回はかつてない価格引下げの圧力を感じる、ってどういうことなんでしょう？

消費者に聞けば、もっと安い方がいい、とか、家計は苦しいので外食も控えなければ、と言うに決まっている。

皆、給料が下がっている中で、自分たちの生活を少しでも豊かに、レベルを下げずに、気持ちだけは沈まないように、と工夫したり再構築しているところだと思う。

「価格引下げの圧力を感じる」って、どんな圧力なのかな？
単に、現状のメニューやサービスでは、お客が来ない、売り上げが上がらない、と言う事じゃないのかな。

ここの部分の本質が曖昧な気がします。

そしてもしかしたら皆いい気になって、商品や店などを作りすぎて、需要をはるかにオーバーした馬鹿げたゲームをしているのかもしれない。
そうであれば、いくら真剣に勝負をしたところで、多くの敗者や退場者が出ざるを得ない。
いくら企業努力して、知恵を絞って、汗を出したところで、ほんの一部しかビジネスにはならない。

「もっと安ければ買います。買えます。」
という消費者の強い要望を斟酌しなければいけない、そこにビジネスチャンスを見出していく、という企業サイドの判断ももちろんわかるけど、基本は消費者の生活の中における『値段も含めた価値』、ということですよね。

であれば、価格価格ばかり言ってないで、
『今回はかつてない「価値ある外食」を求める圧力を感じる。』
ということではないだろうか。

外食のマーケットの中だけの戦いでなく、少なくなった財布の中味を、車や家電やすべてのものとの分捕り合戦、という構図がますます激しくなってきたんでしょう。

どちらにしても、安ければいい、安いものが求められている、ということだけでなく、「外食って楽しいよ～」というメッセージと「車っていいよ～」というメッセージの強さ比べの戦いがこの局面における勝負のポイントなのだと思う今日この頃です。

もの申さぬ企業文化

経営体質は「独善的」　ＪＲ西漏洩、第三者委が最終報告


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　ＪＲ西日本の佐々木隆之社長（６３）は１８日、宝塚線（福知山線）脱線事故をめぐり、調査報告書の漏洩（ろうえい）を働きかけるなどした一連の問題を検証する第三者機関「コンプライアンス特別委員会」の最終報告書を前原誠司・国土交通相に提出した。最終報告書は漏洩問題の原因を「組織防衛優先の企業風土」にあったと指摘した。

　佐々木社長はこの日、丸尾和明元副社長（５８）ら漏洩の働きかけや資料の未提出など一連の問題にかかわった３５人を最大で報酬返上３カ月（５０％）などとする社内処分を発表した。漏洩問題に中心的に関与した山崎正夫前社長（６６）と土屋隆一郎前副社長（５９）は、１０月２３日付で取締役を引責辞任していることから対象から外した。

　最終報告書は、一連の問題の再発防止のためとして、同社の経営体質について検討。同社の役員や社員から聞き取り調査をした結果として、９２年に社長に就任し、会長や相談役を歴任した井手正敬（まさたか）元会長（７４）について言及した。「強力なリーダーシップで、経費削減につとめた」などと民営化後の経営を軌道に乗せたことを評価する一方、「独善的で『上にもの申さぬ文化』をつくり、技術軽視も進んだ」「他人の意見に耳を傾けず、人事権を握り、独裁的経営に経営陣は沈黙した」と厳しく批判した。

　さらに、会長就任の９７年以降も「院政」が敷かれ、「上に対してもの申さぬ文化、現場を知ろうとしない経営体質が作られた」とし、これを「経営上の最大の失敗」と指摘。「新経営陣には、これら経営上の問題を直視する決意を持ってもらいたい」と提言した。
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独善的
上に対してもの申さぬ文化
現場を知ろうとしない経営体質
技術軽視
他人の意見に耳を傾けず

今まで長い事仕事してきて、いろんな会社を見てきました。
でも、こういう会社、ほんと多いです。

僕のような第三者、社外の人でわりと話しやすいような人に、（社内では言いにくいから）社内の愚痴を長々と言う人、ほんと多いです。
結構偉いのに、自分は何も決められないし、全部上司のＯＫ取らないと何もできない風情の人が多すぎます。
小さなことでもリスクを取れない。
いや取らない、（ほんとは取れるけど）取りたくないのかも。

成果主義、市場主義だけが悪者なわけではないけど、特に大企業にはこういう雰囲気が蔓延している気がします。

新経営陣には、これら経営上の問題を直視する決意を持ってもらいたいということになり、最初はいろいろ改革を進めるのだけど、半年、一年も経てば人は変われどまた同じような体質、風土になってくる。

強いですね、企業の伝統、文化。

逆に言えば、それを丸ごと変えられるだけの強力なリーダーが現れない。

上にもの申さぬイエスマンに取り囲まれた裸の王様は、何の危機感も感じぬまま、今日もにこやかに通りを歩いていく。

単にもの申さぬだけならまだいい。
上はこういう風にすれば喜ぶだろう、多分こういうことだからこうしておけば問題ない。
というように、指示が出たわけでもないのに、勝手に斟酌して、さらに上に気に入られるように動いたりする。
それだけを生き方の指針としてるような太鼓持ち的な取り巻き。ご機嫌取り。

百貨店業界、マスコミ・広告業界なども含め、天下りがまだまだ横行している組織や団体、その他、まだまだあの「スリーアミーゴス」的な能天気な人たちが今日も元気に生息しているものと予想される今日この頃です。

ベンチャースピリット

世界最大のバイイング・マーケット『BuyMa』(バイマ)、
ソーシャル・シェアリング・サービス[シェアモ（ShareMo）]、
などを展開する話題のネットベンチャー、エニグモの若い経営者、須田将啓代表のセミナーに行ってきました。

（１）エニグモと最新インターネットビジネスの方向性について
（２）起業に至った経緯
（３）エニグモの成長の足跡の振り返り
（４）起業の実態について

こんな本も出してます。

謎の会社、世界を変える。―エニグモの挑戦 須田 将啓,田中 禎人 ミシマ社 このアイテムの詳細を見る

博報堂の若手プランナー二人が面白いことやろうよ、と言う事で立ち上げたこのベンチャー。
紆余曲折はあったものの、たった5年で数々の新しいネットサービスを軌道に乗せ、楽しみつつ精力的に事業展開をしています。

若くてエネルギッシュな会社。
次々と新しいアイディアが生まれそうな風土のようです。

過去の成功体験から逃れられず、出口が見つからずに喘いでいる大企業をいろいろ見ているので、彼らのビジネス創造活力は生き生きと輝いていて素晴らしいです。

たった５年前に創業したというのに、いくつものネット事業を形にし、社員も今では６０人という。

ＩＴの会社だというのに、飲み会を欠かさず、社員旅行も大切にし、いろんなクラブ活動を行っている。
若い社員は皆、会社が好きだし、自分の会社だと思っている。
何でも言える風土。それに対してきちんと対処する姿勢。
辛い事も楽しい事も共有する。

これがエニグモの経営理念です。
体裁を気にせず、自分たちが本質的にやりたいことを追求するナチュラルな姿勢が現れています。
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「インパクトのある新しいビジネスの創造を通して社会に活力と楽しさを提供する。」

生活がもっと楽しくなるもの、遊びゴコロにあふれるもの、新たな価値観と出会えるもの、心を豊にするもの。
私たちはこれらを次々に産み出し、新しい市場を創造するクリエイティブカンパニーを目指します。

５つのカンパニーヴァリュー
1．楽しく働き、楽しく生きる
会社は人生の多くの時間を過ごす場所。
仕事だけではなく、人生そのものも楽しんでこそ、新しい価値を創造し、社会に楽しさを提供できると考えています。
2．自分の考えや意見を共有する
どんな意見にも何らかの価値があり、最大の無駄は考えや意見を自分の中で抱えてしまうこと。ちょっとした発想や、雑多な意見から産まれる新しいインスピレーションを大切にしていきます。
3．互いを尊重する
自分の主義・主張を押し通すだけの柔軟性のない人は、エニグモには向いていません。お互いを尊重するからこそ、多様な価値観が共存し、新しい価値を産み出す原動力となります。
4．大きい仕事に取り組む姿勢を持つ
「新しい市場を作る」、「世界規模に育てる」、という気概を持っているからこそ、常に大きなスケールを意識して仕事に取り組んでいきます。
5．世界初に挑戦する
世の中を変えるインパクトのあるビジネスは、誰かの”マネ”からは、産み出されません。常にオリジナリティを追求し、”世界初”に挑戦していきます。
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印象に残った須田さんの言葉いくつか。


どうにかなる。
前向きな思考。
どうにかする。
行動力。突破力。


先人の意見を聞き、情報を集めて、
とにかく本質を考えて自分で答えを見つけること。


トラブルは絶対に乗り越えられるという信念。
何があってもあきらめなければ必ず突破口がある。


大事なのはパッション。
それがあれば周りは自然と共感して、協力してくれる。
そして、やり遂げる力。
構想通りにうまくいくものではないから、そういう時のために柔軟な選択肢を常に持つ。


感性がビジネスを左右する。
勢いのあるところに人が集まってくる。
面白そうな会社に情報が集まってくる。
面白いことをやる。自信を持つ。楽しく働く。勢いをもつ。


大切なのは具現化すること。
とにかく具現化した方がえらい。
お金も提携先もメディアもお客もついてくる。


答えは自分の中にある。
過去の成功法則は適用しない時代。
自分の考えが答えになる。
いかに自分の全身をアンテナとして研ぎ澄ませるか。
いかに自分の声に耳を傾けられるか。


誰もがやってない事業。
エニグモらしさ。
ビジネスモデルとしてどれだけエクセレントか。
サービスとしてセクシーかどうか。

話を聞いてるだけで、刺激も十分、とっても晴れやかな気分になりました。
若々しく、エネルギッシュな自分が蘇ってきたかのようです。

燃え滾る情熱。
溢れ出るアイディア、エネルギー。
若々しい行動力。
経営のスピード感。

最近取り上げてきた話題、衰退するデパート業界だけでなく、
変化についていけず、時代に取り残されているような大企業にぜひ持ってほしいスピリッツだと思いました。

須田さん、ありがとうございました。

共感の重要性

ソフトバンクテレコムのサイトのウェブマガジンサイト「vivo」。
その中に「わたしのターニングポイント」という連載があります。

以前、プロフェッショナル仕事の流儀にも出ましたが、
星野リゾートを率いる代表取締役社長の星野佳路さんの記事についてです。
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『コンセプトは大切。
　しかし一番重要なのは、共感。』

再生にあたる時、星野さんは徹底したマーケティングリサーチを行い、「コンセプト」を打ち出す。
「経営的にも、集客面でも、顧客満足の観点からも、コンセプトは大切。だれに対して何を提供するか、それをだれもがわかる言葉で表現することが必要です。
しかし、コンセプトよりもっと重視すべきものがあります。
それは“共感度”。
人間は、やりたくないことはできないし、なりたくないものにはなりません。相手の“自分たちはこうなりたい”という思いと、“戦略的に正しいこと”。この接点をいかに見つけていくかが、一番重要です。たとえ、市場調査を踏まえてマーケティング理論に合致していても、“正しいけど共感できない”では意味がない。共感を得られないことは、すでに戦略としての仕掛け条件を欠いているのです」。
理論と心情。一見相容れないこのふたつが重なり合うところに、戦略がある。
当然のことだが、ビジネスに携わるのは人間。当事者の共感なくして、計画も描いた通りには進んでいかない。権力によるトップダウンではなく、ビジネスに心を通わせてこそ、人は動く。人が能動的に動いて、企業は成長を遂げていくのだ。

　＜中略＞

再生事業はあくまでも「競争原理」に基づくと星野さんは語る。だが、共感できるコンセプトで再建が進めば、社員は勇気づくし、その家族も明るい気持ちになる。さらに、再建施設を擁する町も活性化され、温泉という日本文化を継承させ、歴史ある建造物の保存・活用という文化的意義も高まる。希望という波及効果が広がるところに、再生事業の真価があるのではないだろうか。ビジネスでありながら、モノもヒトの心までもいきいきと再生させる。それが、星野リゾートの、星野さんの達人たるゆえんだ。
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特に上の赤字の部分、とっても共感してしまいます。

人間は、やりたくないことはできないし、なりたくないものにはなりません。

ほんとそうです。
やりたい、なりたい、と思ってやることと、そうでないことと、かなり違います。

相手の“自分たちはこうなりたい”という思いと、“戦略的に正しいこと”。この接点をいかに見つけていくかが、一番重要です。

市場性もあり、企業として利益を生むチャンス、ということと、
企業のミッションとか、自分たちらしいこと、との兼ね合いですね。
どっちかに偏っているといけない。二つのいいバランスが肝心。

権力によるトップダウンではなく、ビジネスに心を通わせてこそ、人は動く。

ビジネスに心を通わせる。
さらっと通り過ぎちゃいそうだけど、この言葉、結構重いですね。

人が能動的に動いて、企業は成長を遂げていくのだ。

まあ、最後はなんでもそうだけど、こういうことなんでしょう。
能動的ということの重要性。

その原点になるのは、共感、ということ。

共感という絆で強く結ばれている企業、組織、チームで、仕事ができる事。

人はぞれぞれ皆考え方が違うので、こういうことはなかなか難しいわけだけど、
ほんと、これができれば、成功の確率はかなり高い、ってことだと思います。