マネジメント第10回

経営分析

　経営分析は、財務諸表などのデータに基づいて、企業の経営状況を評価するために用いる技法をさす。企業活動の結果は、決算書と呼ばれる財務諸表に表れる。今は必要なデータを入力することで、コンピュータが同業種の平均的なデータとの比較によって、自動的に評価してくれる*24)。

　経営分析は、私たちの健康診断における血液検査や尿検査から得られる数値分析から得られる健康診断に似ている。肝臓機能や腎臓機能は、「肝腎」の語源とさえいわれるくらい人の健康にとって重要な機能である。決算書(財務諸表)でいえば損益計算書と貸借対照表の数値のようなものだ。もっとも心臓が止まったらアウトだから肝心とも書くが、黒字倒産ということもあるわけで、キャッシュフローの確認(資金繰り)が大切になる。兎も角、あらゆる検診が機械任せの検査で、本当は大切な医師による問診、触診が疎かになっていないだろうか。

　経営分析も同じことで、財務諸表からの数値で一応の評価はできるけれど、それで経営分析がすべて出来たと思うのは間違い。財務諸表の数値は中身の検証が必要で、同じ在庫でも陳腐化したものは価値が無いし、売掛金もすでに回収できないものが計上されているかもしれない。だから外部から企業を診る場合(外部分析)は、健康診断の問診などと同じことで、社長さんにお会いして、工場を見せていただいて、お話を伺うことが前提にならなくては、本当の経営分析はできない。

　経営分析における同業種平均値の比較は「標準比較法」と呼ばれて基本であるけれど、自社のこれまでのデータとの変化の推移を視ることも大切で、これは「期間比較法」と呼ばれる。また、ライバル企業など特定の同業他社との比較(相互比較法)などの評価法がある。

　経営分析で何を診るか。「収益性分析」、「流動性分析」、「生産性分析」や「成長性分析」などがあり、「収益性分析」には、売上高に対してどれだけの利益が上がったかを視る売上高利益率が代表的で、営業利益や経常利益、各種資本*25)に対する利益率で評価される。

　「流動性分析」とは流動比率や当座比率、固定比率や、固定長期適合率、自己資本比率など、短期・長期に資金繰りなど経営の安定度をはかるための分析手法である。ただし、当座比率が高くても、売掛金がスムーズに回収されない場合は、当座の現金資金が枯渇する恐れがある。取引先大手が倒産した場合に起こりうる連鎖倒産ということもあることで、注意が必要になることはここに書くまでもない。安全性という意味では損益分岐点分析も必要である。

　「生産性分析」は労働生産性や設備生産性または資本生産性など、従業員数に当たりの生産高や付加価値額を視る。また使用設備の台数当たり、有価固定資産額当たりの生産額など、人や設備の効率性を評価する。

　企業の成長性は、売上高の成長率をはじめ、利益、自己資本、マーケットシェアなどを指標とし、新製品開発や多角化の進捗なども目標とする場合がある。最近は売上高や利益額の増加だけでなく、株式の時価総額の推移など市場の評価で成長を診る場合もある。フリーキュッシュフロー*26)の増減も大切な指標となる。

　経営分析について、個々に説明すれば長くなる。大切なことは、現状の経営状況を常に把握して、的確な経営判断を機を失せず行うことであろう。近年はＥＲＰ(Enterprise Resource Planning)*27)などＩＴの進化でさらにツールは充実しているけれど、判断するのは経営者である。データに基づくことは当然であるけれど、経験と勘と度胸はいつの世にも必要であろう。






*24)中小企業ビジネス支援サイトJ-net２１「経営自己診断システム」(無料、登録等も必要なし)
*25)総資本＝負債＋資本(＝総資産)。経営資本＝総資産から繰延資産や建設仮勘定、投資その他資産など、経営に貢献しない資産額を差し引いたもの。自己資本＝純資産(資本金＋資本準備金＋利益剰余金－自己株式)
*26)ＦＣＦ(営業活動によるキャッシュ・フロー(ＣＦ)＋投資活動によるキャッシュ・フロー)のことで、ＦＣＦの額が高いほど、企業活動は健全に行われていると考えられる。将来の投資の原資となるため、成長性の目安ともなる。営業活動によるＣＦ(間接法)は損益計算書の当期利益がベースとなるが、当期に流出したわけではない減価償却費を加え、在庫や売掛金、買掛金の増減など貸借対照表のデータと合わせ総合的に企業の資金繰りを評価出来る指標である。
*27) 企業の主要業務（財務・管理会計、人事、生産、調達、在庫、販売など）を包括する情報システムを構築するために開発された大規模な統合型パッケージソフトウェアのこと。統合業務パッケージともいう。

本稿は、占部都美著、加護野忠男補訂「経営学入門」中央経済社平成14年版、およびTAC中小企業診断士受験講座テキスト「財務・会計」2006年版を一部参考にしています。

マネジメント第９回

PDCAサイクル

　「企業は、組織の自己成長の法則に従って成長を目指すといわれる。企業は日常の経営過程で、設備や、人材、資金や技術などの資源に未利用の余剰を生じる。この余剰資源を利用して、新製品の開発や多角化を行えば、効率的である。この延長上に成長戦略もある。

　企業は成長することによって、企業のステークホルダー*22)への貢献が増大する。株価は、売上高やその成長率によって左右される傾向があるため、株主は配当益の他、株価の上昇によるキャピタルゲイン(株価の値上がり益)を得ることができる。従業員には賃金の上昇期待や昇進機会の増加という動機づけになる。地域社会へも雇用や納税額の増加による経済的貢献も高くなる。」*23)

　企業がこのような成長やまた企業理念を達成するために必要なことが、PDCAをまわすという作業である。企業は、少なくとも年度毎に決算書を作成するが、これは納税のためだけではない。自社の業績を評価するという重要な役割がある。できれば四半期毎に評価したい。評価のためには自身が目標とする指標に対する数値が必要で、業績目標を掲げ、その達成のための方策を盛り込んだ中長期、また年度計画を作成する。これがプラン(計画)で、これに基づいて生産なり営業活動、販売活動を推進する。すなわちＤｏ(実施)となる。そして一定期間の決算書(業績)をチェックすることで、次期のＤｏに繋げるためのやり方の見直し修正・改善を行う。これがCheckでありActionである。

　このようなPDCAを回さねばならないことは、誰もが知っており、そんな教科書的な話は要らないとも言われるけれど、基本は繰り返し確認の必要がある。知っているつもりでも実行できているとは限らない。さらにPDCAのサイクルは繰り返しながら結果を向上させて意味がある。

　しかも、このPDCAという言葉だけが独り歩きして、具体的なPDCAの方法論が語られていないことも多い。また、ビジネスプランは重要であるが、それは実行出来ていくらのものだ。全く見通しのない将来の数字を羅列して喜んでいるケースも見かける。プランには実施するための方策があって、やり抜くためのマネジメントが必要になる。

　PDCAを回すためには、トップが方針を掲げ、各部署がそれに沿って年度の重点活動項目と数値化された目標、それを実施するための方策を決めて、その進捗状況を定期にトップに報告し、トップはそれを検証しなくてはならない(方針管理)。1か月毎とか1週間毎に部署のリーダーやマネージャーと経営者が集まって報告会を確実に行わねばならない。トップは目標と実績の乖離の原因を、結果が良い場合も含め、時には厳しく追及する必要がある。そして明日の活動に反映させる。慣れ合いの会議は要らない。PDCAをまわすとはそういうことだ。





*22)利害関係者のこと、顧客、従業員、取引先、株主、債権者、地域社会、地域住民など。
*23)占部都美著、加護野忠男補訂「経営学入門」中央経済社平成14年版を参考。

マネジメント第８回

成長戦略

　ユニクロ(ファーストリテリング)の米国ニューヨーク5番街への出店が、テレビで何度も報道されていた。開店日には店頭に長い行列が出来、店内ではダウンジャケットを抱いた白人女性が、笑顔で「20着は購入する」ように言っていた映像が流れた。同店舗のテナント料は15年間で230億円と報じられていた。

　10月15日の読売新聞によれば、売り場面積は約4,600m2とユニクロとして世界１の規模。ここを旗艦店とし、同じニューヨークに21日には2番目の規模となる4,300m2の「34丁目店」も開くという。近い将来全米で日本での店舗数850店舗の倍にあたる1,700店舗を視野に入れているという。

　成長戦略は、アンゾフ*20)の製品と市場のマトリックスに示される、「市場浸透戦略」、「新製品開発戦略」、「新市場開拓戦略」および「多角化戦略」の4分類が有名であるが、ユニクロの成長戦略は明らかに典型的な新市場開拓戦略である。人口が減少に転じ、加えて高齢化が急速に進む日本では市場の発展性はない。加えて円高である。多くの産業が海外を目指す。それにしても華々しい。

　「増税で景気に水を差すより産業の成長を喚起する政策を」、とは増税反対論者の言い分ではあるが、成就社会にあって、成長を実現することは中々難しい。企業組織であれば、M&A(企業の合併・買収)で会社を手っとり早く大きくする方法がある。人も技術も設備も手に入る。あとは優れた管理手法(マネジメント)で効率化して利益を出す。

　しかし国家は、帝国主義の時代のように植民地として他国を召し上げることのできる時代ではない。経済統合も国家間の格差があれば、ユーロ圏に見られるようにある時に問題が噴出する。TPPのような域内貿易等の完全自由化構想も、国内産業間の格差がそこで暮らす人々の損得勘定に阻まれる。長い目で見た国益の見極めが難しい。成長のために国家は、税金を国民に直接バラまくのではなく、新しい産業の勃興に注がなくてはならない。

　「男が階段を上がる時は、足元にローソクを灯せ」という格言がある。出世や成功の階段を上る時は細心の注意が必要、と言う戒めである。周囲からの嫉妬があり、自身の自惚れも出る。企業も大きくなっている時は景気良く華々しいけれど、組織は膨張すれば、それに対応する有能なマネージャーが部署の数だけ必要となる。闇雲に前進すれば組織に綻びが出、市場の変化に追随し難くなる恐れもある。成長を目指す企業が、マネージャー層の育成に力を注ぐ理由がそこにある。

　組織の成長は、トップリーダーのやり甲斐であり、ロマンであろうが、リスクも高い。日本の長寿企業の多くは「中小企業」を維持しているという説もあるくらいだ。しかし、資本主義社会では成長こそが正義であるようだ。もっとも挙句浮沈を繰り返し、所詮お釈迦様の手のひらで、「浮世の値３銭」*21)であろうとも、１０0兆3銭稼いで100兆使った人生と、ボソボソ生きて生涯年収２～３億単位の人生では収支が同じでも価値が違うことは当然である。






*20)イゴール・アンゾフ(1918-2002)アメリカの経営学者。ロシア生まれ、ロシア系アメリカ人。アンゾフのマトリクス(成長ベクトル)は有名。
*21)司馬遼太郎「世に棲む日日」昭和46年文藝春秋刊　作中での高杉晋作の詩「神武に起こって従(よ)り二千年　億万心魂　散って煙と作(な)る　愚者英雄　倶(とも)に白骨　まことなるかな浮世の直(あたい)三銭」から。

マネジメント第７回

イノベーション

　今月5日米国アップル社会長スティーブ・ジョブズ氏が亡くなった。彼こそＩＴ界の革命児であり、アップル社を時価総額で世界最大の企業に導き、経営者としても高く評価された。彼の業績*13)を辿れば、イノベーションとはいかなるものかが理解できる。

　オバマ大統領は「スティーブは米国のイノベータの中で最も偉大な一人でした。違う考えを持つことに勇敢で、世界を変えられるという信念に大胆で、そしてそれを成し遂げるに十分優秀でした。この星で最も成功した会社の一つをガレージから作り上げることで、彼は米国の独創性の精神を実証した。スティーブは毎日が最後の日であるかのように生き、私たちの生活を変え、全産業を再定義し、私たち一人一人が世界を見る方法を変えました」*14)と追悼している。

　ジョブズ氏は1955年生まれの56歳で逝った。同じ1955年生まれにマイクロソフトのビルゲイツ氏が居る。それにしても、ＩＴ界の巨星が同じ年に誕生していたとはこの世の奇跡の一つかもしれない。ライバルに恵まれて相互に啓発されたという見方もできる。いずれにしても、彼らが居なければ、これほどのスピードでパソコンが、そしてインターネットが発達し、携帯電話がスマートフォン(多機能携帯)にまで変わりはしなかったのではないか。

　1970年代、私が会社の研究所時代。個人用の小型電卓が普及始めた頃だと記憶するけれど、ＮＨＫ夜9時の報道番組で、日本でも中学生がパーソナルコンピュータを使って遊ぶようになったことが紹介された。翌日会社で職場にパソコンを導入することを提案した。まだ自分達がBASICでプログラムを組んで使う段階であった。

　1980年代に入ると、パソコンで日本語のワープロが打てるようになり、「松」から「一太郎」へと進化した。表計算ソフトは「ロータス１．２．３」。一太郎やロータスに慣れた1990年代半ば、マイクロソフトのWindows９５が登場し、ワードとエクセルによって「一太郎」や「ロータス１．２．３」は淘汰された。電子メールが普及を始め、携帯電話も広がりを見せる。そして2007年にはi-Phoneである。携帯電話というよりマウスの要らない情報端末。

　現在わが国のスマートフォンの普及率は携帯電話の30%程度らしいけれど、例えばベトナムなどでは携帯電話を持つ人の80%はスマートフォンだと聞いた*15)。開発途上で現在急速に経済成長している国では、初めて持つ携帯電話がスマートフォンということらしい。

　ジョブズ氏のイノベーションのルーツとして、ソニーの盛田氏*16)がいることは知られる。そしてジョブズ氏は2002年ウォークマンに替わるiPodを登場させた。この日米産業界の巨人の関係は、ドラッカー氏が日本人である渋沢榮一*17)に学んでいたがごとくに映る。兎角日本人はモノマネは上手いが創作は苦手などと言われるけれど、日本人にも多くのイノベータがおり、世界に歴然と影響を与えたことは誇っていい。

　ジョブズ氏の語録に、「消費者に、何が欲しいかを聞いてそれを与えるだけではいけない。完成する頃には彼らは新しいものを欲しがるだろう」*14)。というのがあることを見つけたけれど、ソニーの盛田昭夫氏も「わが社のポリシーは、消費者がどんな商品を望んでいるかを調査して、それにあわせて商品を作るのではなく、新しい商品を作ることによって彼らをリードすることにある。消費者はどんな商品が技術的に可能かを知らないが、われわれはそれを知っている。だからわれわれは、市場調査などにはあまり労力を費やさず、新しい製品と用途についてあらゆる可能性を検討し、市場を開拓していくことを考えている」*18)と述べ、本田宗一郎氏も同様の言葉を残している。

　彼らは顧客を幸せにすることを第一義に考えながら、それを超える。そして顧客への尊厳が手抜きのない完璧な品質を求める。イノベーション*19)はそこに生まれる。





*13)iPod発売2002年のアップル社売上高約56億ドル、2007年iPhone、2010年iPad発売、アップル社売上高約656億ドル。日経ビジネス2011.9.5号のグラフから読み取り。
*14)Wikpedia「スティーブ・ジョブズ」から引用
*15)10月13日、市原商工会議所「海外展開」セミナー(株)フォーバルの講演から
*16)盛田昭夫氏(1921-1999)。井深大氏と共にソニーを創業。乏しい開発費の中から、トランジスタラジオ、テープレコーダー、トリニトロンカラーテレビそしてウォークマンなど、革新的な商品を次々と開発し、世界のソニーに成長させた。ジョブズ氏はアップルに大きな影響を与えたと称賛している。
*17)(1840-1931)幕末から大正期に活躍した実業家。第一国立銀行や東京証券取引所などの設立にも関わり、日本資本主義の父といわれる。By　Wikpedia
*18)千葉経済大学オープンアカデミー経営学講座(2011.９.３)高橋孝次教授資料より
*19)J.A.シュンペーターは、イノベーションとして新しい生産物や新しい品質の創出、生産方法、組織の在り方、市場の創出および原材料等の調達先など５つの変革をあげている。

マネジメント第６回

リーダーとマネージャー

　この国のリーダー不在を嘆く声はよく聞かれる。毎年総理大臣が交替する事態が始まって6年目で6人の総理ともなれば、民主主義が定着している証拠だなどと肯定的に捉える見方があるにしても、外交面のマイナスなどは大きく、国政の継続性の面からも異常な状態というべきであろう。もっとも取り替えることが良くないという理由だけで、力量のないことが明確な御仁をトップリーダーに据え続けることはさらに問題である。

　「リーダー」と「マネージャー」はよく並び称されるけれど、総理大臣をこの国のリーダーとは言うがこの国のマネージャーとは聞かない。企業のトップリーダーは通常社長(またはCEO)で、その仕事はトップマネジメントであるが、企業の中でマネージャー(Mgr.)といえば通常課長クラス。グループリーダー(GL)も同等の職位であり、すなわちいずれも中間管理職だ。

　リーダーは先頭に立ってメンバーを引っ張っていくイメージに対して、マネージャーはメンバーを側面から支援するイメージがある。組織の成果に責任を持つという意味では役割は変わらない。リーダーという大括りの中に狭義のリーダー(GL等)があり、Mgr.があるように思う。ただ、企業の制度によっても違いはあろうが、GLとMgr.ではMgr.が上位のイメージがある。いずれもリーダーシップとマネジメントが必須であることに変わりはない。

　そのことから、狭義のリーダー(GL等)とMgr.の違いを企業論的に考察すれば、企業の事業部制とカンパニー制の違いのようなものかもしれない。事業部は利益に責任を持つが資産の管理までの権限がないのに対して、カンパニーは資産についても責任を持つ。すなわち事業部はＰ／Ｌ(損益計算書)管理のみであるが、カンパニーはＰ／Ｌ、Ｂ／Ｓ(貸借対照表)共に管理する。GL等は事業部制的であり、Mgr.はカンパニー制的であると考えられる。GL等は所定の目標達成のために与えられた資源を最大限活用して短期的な成果を求められるのに対して、Mgr.は与えられる資源の内容から検討し長期的視点で成果を求めてゆくイメージがある。

　ドラッカーの『マネジメント』*11)には、マネージャー*12)の資質について触れている。それはそのままリーダーの資質でもあろう。『・・・優れたマネジャーは何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。真摯さよりも知的な能力を評価したりはしない。このような資質を欠く者は、いかに愛想が良く、助けになり、人づきあいがよかろうと、またいかに有能であって聡明であろうと危険である。・・・マネジャーに必要な学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、始めから身につけていなければならない資質が、一つだけある。才能ではない。真摯さである。』

　リーダー不在はこの国に限らず世界的傾向のように言われている。特に先進国と呼ばれる国は、その少子化傾向とも合致する。経済的に豊かになり、寿命が延びると子孫を残そうとする本能が萎える。そして情報化によって、個人の力量における差別化が昔ほどに際立たせにくくなった。個々の生存のために子孫への依存を低下させたごとく、自立した個々人は強いリーダーを必要としなくなった。時代がリーダーの成長を促さなくなった。ドラッカーの言う真摯さを豊富に持った人が指導者層に少なくなった。





*11) 【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版
*12)この場合の「マネージャー」は経営者から管理者までを含む。

マネジメント第５回

「労働力はコストではなく資源である」

　この言葉も、言わずと知れたピーター・ドラッカー氏のもので、その数々の有名な語録の中でもトップにくるものだ。「人こそ最大の資産である」、「人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである」、「組織の違いは人の働きだけである」。とドラッカーはその著書*8)に述べているけれど、企業合併の経験があれば、それまでの両社の業績の違いが、社員の微妙な質の差によることに気づくものだ。また、それら社員の働きの違いはそれぞれの組織風土が決めたものでもあろう。

　世界的なベストセラーとなった「ビジョナリーカンパニー」*9)の著者として知られる経営学者であるジェームス・C・コリンズ氏も、日経ビジネス「マネジメント」2009年夏号に、『あなたも私も人間であり、創造したり、貢献したり、生産したりする存在です。この椅子や机はコストですが、あなたはコストではない。当たり前のことですが、この当たり前のことを忘れている経営者が少なくありません。著名なピーター・ドラッカーは「社員はコストではなく資源である」と唱えました。ドラッカーがいなかったら、私たちは今よりずっと暗い世の中にいることでしょう。・・・』とドラッカーに全面的に共感している。

　そしてコリンズ氏は、不況時こそ優秀な人材を獲得する絶好のチャンスであり、目先のコスト削減を優先し貴重な人材を手放してはならない。不況時こそ人材に投資すべきであると述べている。

　人材活用、人材育成は企業の最重要課題で、大きな企業であれば、一通りの人事・育成制度を持っているけれど、いくらそのプログラム通りに実践したとしても、社員が思うように育つとは限らない。経営者が、どのような人材を喜び登用しているかという結果が重要である。

　所属長の能力や人間性で職場の雰囲気は大きく変化する。「あの上司は自分の好き嫌いで部下を評価する」という批判が出ることがあるけれど、組織にあっても人間関係は所詮好き嫌いである。どんな人を好きになり、どのような人を好きになれないか。組織を担う人材にはその感度の優劣こそが問われている。

　話は少し外れるけれど、今夏の甲子園で優勝した日大三高の監督さんは、優勝と同じくらい嬉しかったこととして、選手たちが宿泊していた甲子園球場近くの町内会から感謝状を贈られたこと。というエピソードを語っておられた。選手たちが毎朝の散歩の際に、ゴミを拾っているのを見た人たちが「感謝の気持ちを伝えたい」とお礼に来られたというのだ。選手に感謝状を贈るという町内会も偉い。そしてゴミ拾いは監督が指示したわけではなかった。ごく自然にゴミを拾う、そういうチームに育ったことを誇りに思うと監督は述べておられるが、そのことは戦うためのチームの雰囲気づくりに貢献していたのだ*10)。

　甲子園にあってさえも、勝つことは当面の目標であって最終目標ではない。選手が人間として豊かに育つことが大会の目的であり、参加校だってそうだ。組織がその目的を見失わず、人材が最大限の働きができる雰囲気作りができた時に、当面の目標も叶えられるものである。


　



*8) マネジメント【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版
*9)未来志向、先見性のある企業
*10)このエピソードは、日経ビジネス2011．9．26号“有訓無訓”「30年の監督生活で思う雰囲気作りが勝利の近道」日本大学第三高等学校硬式野球部監督小倉全由(おぐらまさよし)氏の記事から引用させていただきました。

マネジメント第４回

事業は何か

　ドメインという経営学用語がある。事業ドメインのように使われる。元々生物学用語で生物の棲息領域のことだとは、昔診断士受験のための企業経営理論の講座で聞いた。最近はドメインとはＩＴ用語で、「インターネット上に存在するコンピュータやネットワークを識別するために 付けられている名前の一種で住所のようなもの」となる。

　経営学でドメインとは「事業領域」のことで、企業の生存領域のことである。事業領域には、物理的な捉え方と機能的な捉え方がある。鉄道会社の事業領域を「鉄道による人や物の輸送」とするか、「人々のレジャーやビジネスをより快適にサポートするサービス業」と考えるかで自社の事業の風景が変わる。後者が機能的な捉え方の一例であるが、事業における将来的な発展を期待させるものがある半面、ドメインが抽象的でターゲットとなる顧客や事業の具体性がなくなる欠点もある。

　しかし、米国の鉄道事業の衰退やわが国の映画産業が一時期斜陽化した原因として、このドメインの捉え方に問題があったとはよく語られる。映画産業はそのドメインを「映像の制作と提供」としていたため、テレビジョンの普及によって斜陽化した。しかし、そのドメインを「エンタテイメント空間を演出・創造する」と転換したことで、劇場との連携でテレビでは味わえない音響効果と迫力映像を提供することや、映画をビデオ(ＤＶＤ)で2次的に利用するなどテレビとの共存も図り復活を遂げた。

　ドラッカーの『マネジメント』には、次のような事例が引かれている。『キャデラックをつくっている人たちは、自動車を作っており、事業の名前はＧＭのキャデラック事業部であると答える。しかし、1930年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキャデラック事業部の経営を任されるにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレインシュタットは、「キャデラックの新車に大枚のドルを支払う者は、輸送手段しての車を買っているのか」という疑問から、「顧客が購入するのは、輸送手段ではなくステータスだ。われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ」と気付いた。この答えが破産寸前のキャデラックを救った。わずか2，3年のうちに、あの大恐慌時にもかかわらず、キャデラックは成長事業へと変身した。』

　『成功を収めている企業の成功は、「われわれの事業は何か」を問い、その問いに対する答えを考え、明確にすることによってもたらされている。企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。・・・顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。』

　企業の事業部はプロフィットセンターと呼ばれる。その事業は現在から将来の企業の収益の源泉でなければならない。





本稿は、ドラッカー著、マネジメント【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版の他、TACおよび日本マンパワー中小企業診断士受験講座テキスト「企業経営理論」を一部参考にしています。

マネジメント第３回

企業とは何か

　企業とは何か。「企業は営利組織ではない」。「利益は、個々の企業にとっても、社会にとっても必要である。しかしそれは企業や企業活動にとって、目的でなく条件である」。とドラッカーは述べている。さらに、「・・・しかし、企業は、高い利益をあげて、初めて社会貢献を果たすことができる」。とも言う。そして、『企業の目的の定義は一つしかない。それは顧客を創造することですることである』という、有名な言葉に行き着く。

　顧客が付かなければ、売上は上がらず従って利益どころか損失が出る。起業を考える人は、自分がやりたい事業を支持してくれる顧客*5)を見積もって、資金を誰かに委ねるよりも高い収益性またはより多くの満足を見込めるからこそ事業を興すのだけれど、顧客が付くということは、その事業が社会に受け入れられ、従って社会貢献となることを意味する。

　企業は「経営理念」を社是や社訓として成文化して表明しているが、経営理念とは、「この組織は何のために存在するのか」という基本的な考え方を述べたもので、当該企業の行動指針であり、目的や規範、理想、価値観などを意味する*7)。経営理念には、いかに社会に貢献するかが盛り込まれるけれど、そこに通常「利益を上げる」という言葉は入らない。ここにも企業が営利組織でないことが示されている。
　
　目的を達成するためには具体的な方策がなければならない。顧客を創造するという目的を果たすための方策(機能)として、ドラッカーは「マーケティング」と「イノベーション」をあげる。

　「企業とは何かを決めるのは顧客である。なぜなら財やサービスに対する支払いの意志を持ち、経済資源を富に、モノを財貨に変えるのは顧客であるからである。そして顧客が価値を認め購入するものは財やサービスそのものではなく、財やサービスが提供する『効用』である」。顧客の求める効用を知ることが顧客の創造につながる。「マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである」。そして継続的なイノベーションによって、顧客の新しい満足を生み出し続ける必要がある。

　小泉・竹中改革と称する市場原理主義によって、地方の中心市街地の商店街の崩壊が加速されたというような論評が未だにある。先の参議院予算委員会でも民主党議員が質問の中で、大店法に関わる規制緩和*6)などをその原因のひとつに挙げて、このような規制緩和を改善することこそ民主党政権の意義であるように言っていた。

　確かに大手流通業の進出は地元商店街には脅威であり、その存亡の危機であることは確かであり、そのやり方によっては規制も必要である。しかし、大手スーパーやショッピングセンターの出現は、小泉改革以降の問題ではないし、その品揃えの充実、大量仕入れによる店頭価格の低下やワンストップショッピングなど利便性の向上は多くの庶民の望むところであり、時代の要請でもある。これを政治の力で阻止せよということは、イノベーションを阻害する権力の横暴にあたる懸念がある。弱者の味方を振りかざした単なるエゴに過ぎない。

　企業規模に関わらず、顧客のためにできることはある筈で、その要請に応えられない企業は脱落するしかない。






*5)但し、ベンチャービジネスが成功するのは、考えもしなかった市場で、考えもしなかった客が考えもしなかった目的のために、その製品やサービスを買ってくれることによる。とまで言われる。
*6)大店法が改正されて大店立地法になったのは、1998年(平成10年)で小泉改革には関係しない。2006年のまちづくり三法の改正による中心市街地を活性化するため郊外型大型店を規制して、市街地に誘導する部分を指すものと思われる。
*7)TAC中小企業診断士受験講座テキスト「企業経営理論」2006年版

本稿は、ドラッカー著、マネジメント【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版の他、TAC中小企業診断士受験講座テキスト「企業経営理論」2006年版から一部引用して編集しています。

マネジメント第２回

「マネジメント」とは

　ドラッカーの『マネジメント』*3)によれば、「マネジメント」という言葉は「経営」、「経営者」、「経営者の仕事」または広義の「管理」という意味に広く使われているように思う。テイラー*4)の科学的管理法は「サイエンティフィック・マネジメント」であり、TQC(全社的品質管理)がTQM(トータル・クオリティー・マネジメント)に呼称されるようになったごとく、マネジメントは元々「管理」とも訳される。「調整」や「調整能力」という意味も含んでいるように思われる。いずれにしても、マネジメントは、単に「経営」とか「管理」と訳す場合にも、それだけでは捉えられないニュアンスを含んでいる幅広く、奥深い経営用語といえる。

　ドラッカーはその著書『マネジメント』*3)の序文に「組織が機能するには、マネジメントが成果をあげなければならない」とし、マネジメントは企業だけのものではなく、行政機関や病院、大学などの組織におけるマネジメントの欠如が大きな問題となっていると指摘している。

　以前から実業界から政治家に転身する人はいたが、主にそれは財力からの影響力を行使する趣があった。最近の首長などの政治家を目指す企業経営者は、行政機関の「経営改善」を訴える。国も県も市町村も、そのほとんどが財政難に苦しめられている現実から、行政に「経営感覚」の必要性を説き、それは企業経営者の得意分野と言うわけである。まさに行政機関にも「マネジメント」が重要と言う認識は行き渡ってきた。

　それにしても、わが国では遅々として進まぬ公務員制度改革があるが、ドラッカーも「・・・しかるに、あらゆる国において、官僚主義への不満が高まっている。貢献と成果のためではなく、そこにいる者のためにマネジメントしているとの不満さえある」と述べている。確かにわが国の高級官僚には、天下り先の創出能力が問われるらしい。関連企業への天下りも、繰り返し問題となり糾弾されながらなくならない。その意味でも政権交代は全く意味がなく、却って改革派官僚をパージしただけだったようだ。

　マネジメントは、経営者や管理者に求められる機能からリーダーシップと対比されることがある。そこでは、「変革を推し進める機能」をリーダーシップと定義し、「効率的・確実的に組織を運営する機能」をマネジメントと定義している。

　さらにマネジメントは、トップマネジメント、ミドルマネジメントおよびロワーマネジメントという管理階層別に呼称がある。トップマネジメントは経営者を指し、取締役以上の職位によるマネジメントである。ミドルマネジメントは中間管理層、部課長によるマネジメントであり、ロワーマネジメントは係長、職長クラスのマネジメントである。組織にあってはいずれの階層にあっても、管理職であるかどうかにさえ限らず、その職場を働き易く組織目標に対して成果が上がるような環境を整え、その結果を検証し責任を持つという経営感覚が重要なのである。







*3) マネジメント【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版
*4) Frederick Winslow Taylor(1856- 1915)アメリカ合衆国の技術者（技師、エンジニア）で、経営学者。科学的管理法の発案者で、「科学的管理法の父」と称される。

本稿は、ドラッカー著、マネジメント【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版の他、TAC中小企業診断士受験講座テキスト「企業経営理論」2006年版を一部参考にしています。

マネジメント第1回

ドラッカー

　昨年は、岩崎夏海氏の「もしドラ」すなわち「もしも高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら」(ダイヤモンド社2009年12月刊)が大ブレークし、岩崎氏はその年の話題の人となり、NHK紅白歌合戦の審査員にまで登場されていた。今年はNHKでアニメ化され、AKB４８の前田敦子さん主演で映画化もされた。「もしドラ」は今年８月初めまでで２７０万部を売り上げたばかりか、その種本であるドラッカー氏の「マネジメント」【エッセンシャル版】*1)も累計で１００万部を突破したらしい。昨年から今年にかけて何度目かのドラッカーブームとなった。

　ドラッカー氏は「経営学の父」と呼ばれていることは周知の通りで、「マネジメント(経営)の発明者」とも言われる。だから世界のビジネスマンで知らない人は居ないであろう。20世紀を代表する知の巨人であるが、品質管理のデミング博士(1900-1993)とも同時代に生き、共に特に日本の経営者に愛され*2)、強い影響を与え続けた。日本の戦後の高度経済成長を支えた偉大な思想家であったといえる。

　『ドラッカー氏は1909年11月19日ハプスブルグ帝国(現在のオーストリア)の首都ウィーンで生まれた。父親が帝国の高級官僚だったことから、幼いころから「精神分析の父」フロイトや経済学者のシュンペーター、作家のトーマス・マンらとも接することのできた知的で自由な環境で育った。

　ドイツでの記者時代には、ナチスの党首ヒトラーに何度もインタビューし、反ナチスの論文を書いた。このため1933年に英国へ脱出しなければならなくなったほどだ。1937年渡米し、コンサルタントのかたわら新聞などに精力的に執筆。ニューヨーク大学、クレアモント大学教授などを歴任。39年「経済人の終わり」、54年「現代の経営」、66年「経営者の条件」、69年「断絶の時代」や89年「新しい現実」(いずれも日本語版は上田惇生編訳、ダイヤモンド社。年号は出版年)など多くの著作を残した。

　分権化、目標管理、知識労働者、民営化など、今では当たり前のように使われているこれらの言葉はすべてドラッカー氏が生み出した造語で、各方面に多大の影響を与えた。例えば分権化は企業の「事業部制」として、民営化という概念は、サッチャー政権下の英国で取り入れられ、国営企業が次々と民営化された。わが国の小泉郵政民営化も元をたどればドラッカー氏に行き着く。

　また、戦前から日本画を趣味にしていたほどの親日家であったドラッカー氏は、1959年の初来日以来2年に一度は来日し、日本の経営者との交友を深めたが、それ以前にドラッカー氏から影響を受けた日本企業があった。トヨタ自動車だ。

　ドラッカー氏は1940年代後半、米国GMで大規模な従業員意識調査を実施、労働者が責任を持って、経営者と連帯しながら品質改善に取り組む必要性を痛感した。しかしそれは、当時の米国では経営権の侵害をもたらすとして葬り去られた。しかし、この世界初の「品質管理(QC)サークル」活動の芽は、1950年代前半、当時苦境にあったトヨタ自動車へ持ち込まれ花開くことになったのだ。

　「企業にとって最も重要な資産は知識労働者」とは、ドラッカー氏の基本思想であり、それは従業員至上主義とも言え、米国的経営よりも日本的経営に合致したものだった。

　2002年、米国大統領から民間人に贈られる最高の勲章「自由のメダル」を授与される。2005年2月、日本経済新聞に「私の履歴書」を掲載、初の自伝として出版もされたその年、2005年11月11日95歳の生涯を閉じた。』







*1)1974年に刊行した『マネジメント　　課題、責任、実践』のエッセンスを一冊にまとめたもの。マネジメント【エッセンシャル版】－基本と原則－上田惇生編訳、ダイヤモンド社2001年12月初版
*2)ドラッカー氏によれば、同氏の著作は、人口差を考慮すると日本では米国の2.5倍は売れた。(日本経済新聞、2005年11月13日朝刊、“「経営学の父」その思想と人生”)

本稿は、日本経済新聞、2005年11月13日朝刊、「“経営学の父”その思想と人生」を参考にし、編集し引用『　』させていただきました。