質管理のための人材育成第６回

人材育成(評価)システム

　人材育成に必要なシステムには、長期的な技術戦略や人材育成の教育体制の整備と共に、質技術に限らないのだけれど、その伝承者に対する貢献や有用な技術保有に対する評価システムがなければならない。

　取引先などから得た情報を、自身で抱え込んで共有化しないような人物が組織の中で幅を利かせるようなことがあってはならない。自分の知見を周囲に教えることで、自身の立ち位置が浸食されると考えるのかどうか、なるべく周囲に自分のノウハウを伝えたがらない輩も同様である。組織の構成員は、どのような人物が上司から評価されているかを敏感に感じ取り、自然にその色に染まるものだ。技術伝承に積極的な人物が評価されることで、協働し共有する組織文化が形成されてゆく。

　評価方法には、昇給・昇格などの他、「マイスター」などの称号を与えることもモチベーションアップにつながる。すなわち社内で必要な技能に対して、認定制度を設ける企業は多い。また従業員個人が所有する各種資格などの一覧を職場に表示(従業員スキルの可視化)することも有資格者への顕彰となるし、職場に必要でありながら有資格者が不足していることを「見える化」出来、資格取得促進に有効である。企業によっては必要な資格取得を直接給与や昇格・昇進に反映するところもあるようだ。

　教育制度などを人材育成システムとするからには、単にこのような制度を導入します。だけでなく、その制度の運用面のルールを確実にすることが重要である。すなわち、所轄部署でのシステムの運用責任者を明確にし、何を、誰が、いつまでに、どのレベルまで実行するのか、そしてその効果の確認まで行うこと。すなわちＰＤＣＡを廻すことでシステムは有効となる。

　評価については、社内の部署によってその所属長によるばらつきが大きくてはシステムへの信頼性が乏しくなる。所属長の裁量はある程度認めるにしても、組織として最低のガイドラインの設定(標準化)は必要である。

　そして、これらのシステムや評価のガイドラインは社内で共有化されることが必要である。そのためには、階層別・分野別教育体系図を作成すること。その内容を中長期計画と年度計画に確実に反映することが必要である。

　また評価のガイドラインには、例えば品質管理(ＱＣ)検定レベル1級～4級などそれぞれにレベルの目安を成文化することと、そのレベルに達すれば、企業内の昇進(役職名)・昇格(役職の目安となる社内等級)とどのようにリンクするのかも目安として成文化しておくことは必要かもしれない。ただ、例えば英語検定何級とかTOEICテスト何点以上などは明解なのに対して、「ISO9000を理解していること」など曖昧な表現をガイドラインに用いて、数値化できる指標と同等のように扱うのは避けた方がいいように思う。

　特に人材評価は従業員に納得性の高いことが、その育成制度を支える重要な因子である。時流に流されず、自社のポリシーに照らして長期的な視点でシステムを構築することが重要である。