利益は後からついてくる

『利益は後からついてくる　「先義後利」の経営哲学』　真壁實・著、講談社、1997年1月7日

p.2　何よりもまずお客さまのためを考え、お客さまの発展、繁栄につながるよう全力を尽くせば、お客さまはその企業を信頼し、懇意に取引きをしてｋださるものであり、結果として、企業も発展することができるわけである。

p.19　各種の規制によって保護されていた時代には、護送船団方式のもとに競争をせず、「どこもつぶさない、つぶれない」で、来た。
　世界的規模での自由化の時代に入った現在、競争は当然であり、その結果、負けるところと勝つところが出てくる。

p.36　辛いことと楽なことのどちらを選ぶかと問われたら、迷わず辛いほうを選ぶ。
　楽してできることなら、別に私でなくてもできる。楽なことばかりしていては、自分を鍛えることはできない。むしろ辛いこと、苦しいことに自らすすんで身を投じることで、打たれ強くなっていくものだ。

p.61　私が戦う相手は“変革期”とう途方もない化け物である。

p.65　規模が大きく収益が多い金融機関が、強くて健全だという考え方は、必ずしも正しいとは言えない。規模や収益が必ずしも「健全性」に直結しないからである。規制時代の「収益第一主義」「金融機関本位」と何も変わらない。

p.67　どんな業界でもそうだが、自分たちに厳しいこと、自分たちの利益が阻害されかねないことは、とにかく大反対する。現状肯定主義者に変身してしまうものだ。

p.68　ものごとを決めるとき、自分の立場や自分の利益を守ることだけを考えていたのでは、本質を見失ってしまう。独りよがりになればなるほど、原理原則から大きく外れてしまうものだ。「どうすれば、世のため、人のためになるのか」、まず、このことを念頭において議論していくことが大切である。

p.112　「先義後利」、企業経営にあてはめるなら、「顧客のことをまず第一に考え、自分の利益はその次でいい」と、私は解釈している。
　競争の時代にあっては、とりわけ収益第一主義に陥りがちである。これは大きな誤りであると同時に、実は「利」に走れば、かえって「利」も得られない。

p.142　職員にも厳しい対応、取り組みをしてもらわなければならない時代にあっては、経営者である自分たちがまず苦しまなければ、職員にも厳しい姿勢を求めることはできない。

p.184　競争すれば当然、痛みを伴うものだ。

p.193　他人に不平不満を言う前に、まず、自分自身が身を正し、額に汗してサービスの向上に努力することが先決であるはずだ。

【ジェネリック】 安全、安心はどこから？

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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が
適切に使用されることを目的とするものです。

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　ジェネリックには、とかく先発品という「比べるもの」がある
がゆえに、使用する側からはさまざまな感想が寄せられます。

　ある胃薬では、分包品の包装に対して
・ペラペラで安物の感が否めない
・軟らかいので切りやすくて良い

　湿布薬に対して
・剥がれやすい（粘着力が弱く、めくれて使いにくい）
・皮膚にくっつきすぎることなく、剥がしやすくてよい

　このような相反する反応があります。
　ジェネリックを使用したことにより、いい印象を持つ人もいれば、
悪いイメージを持ってしまう人もいる・・・。

　「安かろう、悪かろう」になってしまうのは残念なことで、
「それがそのジェネリックの特徴だ」ということではないかと
以前お伝えしました。

　使用性の問題なら先発品に戻すのではなく、他のジェネリックを
検討してみたいですね。

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　また患者さんの中には、ジェネリックを打診されても、変更すべき
なのか、今のままを続けるべきか、判断材料がない、急に言われても
困っちゃう・・・、という意見も少なからずあるようです。

　たとえば降圧薬であれば、薬理作用の異なる数種類の薬剤において、
それぞれの特徴や合併症の有無等から、向き・不向きを考慮して
適切と思われる薬効の薬剤を選択します。

　さらにジェネリックでは、その薬剤について変更する状況にあるか、
しても差し支えないか、慎重に対応したほうがよいか、という判断が
提示されていないような気がしますが、いかがでしょうか。

　処方せんが「ジェネリックへの変更可」となっていても、
それは成分としては医師の診断による選択が行われているにすぎず、
使用しても差し支えないかどうかの確認は済んでいないようにみえる
ことはないか。
　「変更可」とされていても、薬局において改めてその検討がなされる
ことで、患者さんも判断ができるようになるのではないかと思います。

　すなわち、薬剤師はそのための情報を提供し、打診するとよいのでは
ないかと思います。そうすることで納得が得られるのだろうと・・・。

　同じ成分・用量で、生物学的同等性試験で同等ですよ、価格も安い
んです、という説明と異なり、患者さんの現状を考慮して変更できる
状況にあるか、その価値があるかどうか、そのあたりを検討や説明に
加えてみてはいかがでしょうか。

　一般論でなく、一人一人の患者さんに対して検討することで、
きっと理解も得られやすくなるのではないかと思います。


★★★　さて今回のテーマは、
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　「安全」、「安心」はどこから？
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　医療において、安全、安心というのは欠かせない要素です。
そこで「安全・安心な医療を提供する」などと言われます。

　しかし、“絶対”安全、“絶対”安心などというものは提供できる
のでしょうか。

　安全かどうかは、少なくとも薬剤を使用前の段階ではわかりません。
使ってみないとわからない部分があるからです。
　その時点では「安全だと考えられる」「安全である可能性が高い」
というものはあっても、絶対などとは言えないだろうと思います。

　つまり安全に最大限の配慮をしようという思いで「“絶対”安全」
を唱えたいのだとしても、“絶対”などと言う表現は言い過ぎでは
ないかと思われます。

　また安全であるかどうかについては、「とりあえず問題が見られて
いない」という意であれば、ある時点でそうであっても、
今後も問題がないとは言えません。
　時間が経過して、副作用の疑いが出てくるかもしれませんし、
使用していくうちに予期せぬ事態に出会うことも考えられます。

　しかしこれはジェネリックに限った話ではありません。
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　先発品であろうと、薬であれば同様に考えられるものです。

　また「安心」かどうかは、安全であることが確認され、
さらにその状態が維持されていることが確認されてはじめて
「安心」の状態に一歩近づけたという意であると考えます。

　つまり最初から「安心」は提供できないのではないか。
　使用後、問題のないことを確認し、まずその時点でひと安心。
しかし、それは第一関門をクリアしたにすぎない・・・。

　使用し続けて、常に安全であることを確認し続けて、少しずつ
安心に近づいていく・・・、しかし限りなく近づくことができても、
「もう“絶対”安心だ」と言えるレベルには到達しない・・・。

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　というわけでその時点で出来る最善を尽くし、安全に努めること。
これが医療従事者側のすべきことではないか。

　そして安心かどうかは、医療を受ける側が評価することではないか。
安全確保のための取組みがあって、後から安心が芽生えてくる・・・。

　ジェネリックについても、そんな気がしています。

　いかがでしょうか。

　ご感想等がございましたら、ご遠慮なくお知らせください。
些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）

　お待ちしています！
　それではまた次回！　(^^)/

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「くすり」全般についても触れることにします。
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おもてなし力

『おもてなし力　人生を輝かせる「まごころ」の極意』
p.7　「おもてなし」とは、特別に高度なサービスではなく、ちょっとしたことの積み重ねなのです。

p.13　「和のおもてなし」も「洋のおもてなし」も、心のこもったサービスをするというのが共通する点でした。

p.26　損得を考えず、誰に対しても「おもてなし力」を発揮することが、その人の価値を高めるのです。

p.42-3　仕事をしていれば、誰でも一つや二つは腹の立つことはあると思いますが、「私は紳士（淑女）だ」と言い聞かせていれば、感情的になって怒鳴ったりすることはなくなります。主張したいことがあるときにも冷静に伝えることができます。

p.47　年輩のお客様などは、敬語がきちんと使えると「若いのに、この人はしっかりしている」と思ってくださることが多いようです。
　敬語が使えるか使えないかだけで、チャンスをもらえるかどうかが違ってくる場合もあります。

p.51-2　挨拶は、相手とコミュニケーションをとるためのきっかけではないかと思うのです。相手がレスポンスを返しやすいような挨拶をすることが重要なのです。

p.75　「自分ブランド」とは、あなた自身の持つ魅力であり、人間力。それは、具体的に言えば「人脈」と「コミュニケーション能力」だと私は考えています。そして、このどちらも「おもてなし力」により培われるものです。

p.85　リッツ・カールトンでは、クレームは「オポチュニティ」と呼ばれていて、業務を改善していくためのチャンスととらえています。
　クレームから学ぶべきことは多く、それを改善していくことによって、よりよいサービスができていくのです。

p.88　家族や友人から不満を言われた場合も、誠実で真摯な対応ができれば、それをきっかけに人間関係が以前よりよくなるということもあると思います。
　クレームはチャンスなのです。

p.144　大阪・心斎橋には、「お買い上げいただかなかったお客様に、最高のサービスを提供すること」という方針で経営している婦人服専門店があります。

p.156　「パーソナル・クレド」とは、いわば自分の人生の方針・目標です。これがあることで、自信が生まれ、おもてなし力も高まります。

p.165　「こんなふうに生きていきたい」「こんなふうに生活したい」「こうすれば、理想的な人生になる」「こうすればもっと楽しい生活ができるはずだ」という思いを書いてみればいいのです。

p.174　ここに、同じような確率で失敗をする人が二人いるとします。
　Ａさんは十回の失敗をしました。Ｂさんは一回の失敗しかしていません。あなたは、どちらの人を評価しますか。
　失敗にばかり目を向ける人は、十回も失敗しているＡさんより、一回しか失敗していないＢさんを評価するかもしれません。
　しかし、Ａさんは百回チャレンジして十回の失敗、Ｂさんは十回チャレンジして一回の失敗だとすれば、Ａさんは九十回成功している（九十回失敗していない）ということであり、Ｂさんは九回しか成功していないことになります。
　Ｂさんより八十一回も多く成功しているＡさんは、高く評価されるべきではないでしょうか。
　評価はともかくとして、成功経験も失敗経験も十倍多いＡさんの人生のほうが、豊かな人生と言えると思うのです。

客は集めるな！

「お客様とのきずなを作る３つの関係　客は集めるな！」　中山和義・著、フォレスト出版、2006年7月7日

p.23　商売には利益よりも大切な物があるかもしれない。お客様との深いつながり、強いきずなを作ることが私の仕事だと気がつきました。

p.24　集客に力を入れるのと同じようにお客様の流出防止に力をいれなくてはいけないのです。90％のお客様の継続で満足していては、お客様を増やすことはできません。

p.45　「お客様が集まった後にどのような状況になるのか？」このことを考えないで集客するのは危険すぎます。

p.54　安いものを求めてくるお客様は必要ない。本当に良い布団を求めてくる人をお客様にしたいからです。私は本当に睡眠で悩んでいる人を助けてあげたいのです。

　薬局においても、患者であれば誰が来てくれてもよいのか？　何か買ってさえくれればよいのか？
　スタッフの姿勢や専門性を気に入って来局してくれる人であふれるようでありたいのではないのか。

p.59　集客に成功してお客様が増えても、スタッフが不幸になったりスタッフのモチベーションが下がったりしては逆効果です。

p.61　「ここのクラブは儲け主義だから気をつけた方がいいわよ」

p.62　お客様が増えてきた代わりに常連だったお客様が減ったときには必ず原因がありますので注意が必要です。

p.70　お客様にとって必要な会社やお店になるには経営者、スタッフ、お客様の三つの関係が互いに強いきずなで結ばれていなければいけません。

p.91　目的を与え続ければ、お客様は必ずお店が必要になるのです。
　さらに、お客様に目的をどこまで達成することができたのか、その成長を明確にしてあげることで、スタッフとのきずなを強くすることができます。

p.104　お酒を飲みすぎて酔っぱらっているのに「もっと、飲んで騒ぎましょう」と言うバーのママさんよりも「今日は飲みすぎだからもう帰りなさい」と叱ってくれるママさんに人はひかれていきます。真剣に叱れば、必ず気持ちが伝わってきずなが強くなります。

p.111-2　なぜ、ねぎらいの言葉が大切なのでしょうか？　それは、人が自分の行動や考え方を認めてくれる人の言葉を真剣に聞くからです。人の行動を変えようと思って一方的に命令しても誰も見向きもしません。

p.123　スタッフとお客様とのきずなが強ければ、会社の売り上げは上がります。しかし、スタッフの力だけに頼ったのでは会社の業績は安定しません。

p.150-1　経営者はスタッフに「もっと、お客様を増やせ」とか「売り上げが下がっているから、今月はもっと売り上げを上げてくれ」とどうしても命令だけを伝えがちです。スタッフにとっては、一生懸命頑張っているのに怒られているように感じるので、どんどん辛くなります。命令する代わりに「いつも、がんばってくれてありがとう」というようなねぎらいの言葉をかける必要があったのです。

p.170　本当の正義というものは決して恰好のいいものではないし、そのために必ず自分も傷つくものです。そういう捨て身、献身の心なくして正義は行えません。

p.202-3　（お客様は）一度、仲間のコミュニティーを作ると、そこにいることが好きになります。仲間のコミュニティーにいることで安心するのです。
　お店や会社を利用するお客様で新しいコミュニティーを作るには、どうすればいいのでしょうか？

p.210　ボランティアはお客様の心を掴むためにするものではありませんが、結果としてお客様の気持ちをひきつけることになります。
　利益のためではなく、世の中のために行動する経営者とのきずなを、お客様は強くしたいのです。

トータル・リワード講演メモ

　石田淳さんの『組織が大きく変わる「最高の報酬」』発刊を記念した講演会に参加したときのメモ。

　日本のマネジメントは、アメリカの１０年前をなぞっている。
　８０年代、アメリカは日本がいいものを作って市場に出てきたことで、成果主義を導入して対応しようとした。９０年代になると、アジアが安くていいものを作るようになったことで、日本が成果主義を導入した。
　いまアメリカは社員を大事にしようと、トータル・リワードを導入している。日本でも３～５年後に入ってくるのではないか。その時、成果主義は死語になっている。

　非金銭的報酬は、工夫次第で無限に生み出すことができる。報われ感のあるもの。

Ａ　感謝と認知
　ほめる。はやく、具体的に。感謝は目に見える形にするとよい。
　認知－存在承認、行為承認、結果承認
　離職率はコミュニケーションの量と直結する。

Ｂ　ワークライフバランス（仕事と私生活の両立）
　日本では優秀な女性の活用が遅れている。ひとつのラインしかない。少なくとも３つのラインを用意してあげる。

Ｃ　企業文化と体質の伝承
　組織に一体感を出す。企業内大学。
　「この人の下で働けて幸せだ」

Ｄ　成長機会の提供
　成長を実感させる。

Ｅ　労働環境の整備
　職場環境も非金銭的な報酬である。

Ｆ　具体的な行動の明確化と指示
　人は評価がないと続けられない。報告を出しただけで評価する。
　何をどのようにすべきか、きちんと示す。
　正しい仕事の仕方、進め方を教えてあげる。


◆「劣後順位」
　やらないことを決めてあげる。やらなくていいことを徹底的に排除する。
　優先順位だけでは疲弊してしまう。
　すべてをやろうとしない。時間がないから、すべてはできない。

◆チームで競争させる
　１０ｋｍ走るのに、１人でマラソンをするより、駅伝のように皆で走ったほうが生産性が上がる。
　ポイント制は有効なツール。すぐに結果がわかる。
　今の２０代は、即時強化に慣れている。遅延強化には不慣れ。

◆人ができない理由
１）やりかたがわからない
　知識（を教えて）＋技能（をトレーニングする）
２）続けられない
　続けられる環境を作る。意思とやる気だけでは継続しない（これだけで出来る人は約２％）。
　どの行動を徹底するか示す。結果と直結している行動を言語化する。

忘れてはいけないことを思い出してみる日

　８月２４日は薬害根絶デー。「1999年8月24日、厚生労働省の前庭に、「薬害根絶 誓いの碑」が建立され、サリドマイド・スモン・薬害エイズなどの悲惨な薬害を引き起こした反省と謝罪がなされました。」ということで、薬害を繰り返さないよう、同じ過ちを犯さないよう、過去を風化させないよう、この日が設けられているのだ。

　８月２５日は福岡で３児を乗せた車が福岡市の職員による飲酒運転で追突に遭い、水中に転落し、幼い命が奪われた命日でもある。福岡県警では、飲酒運転撲滅を願い、組織の綱紀粛正も兼ねて飲酒運転撲滅大会を開催したところ、なんと同日に県警巡査部長による飲酒運転でのひき逃げ事故があった。

　８月は、６、９日には原爆が投下されたこともあり、核廃絶に向けて記念式典が行われ、１５日は終戦記念日でもある。

　過去の事実を見据えてこそ、明日がある。

　薬局でも、ある日を決めて、過去の過ちを繰り返さないために、反省をするための記念日を設けてはどうだろうか。創立記念日のような、華やかな記念日ではない。もし、二度と起こしてはいけないようなことを経験したことがあるようなら、たとえば重大な調剤事故を起こしたことがあるのなら、その日を「調剤事故撲滅デー」などとして、メッセージを伝え、振り返ってみるのもいいかもしれない。

リンゴが教えてくれたこと

「リンゴが教えてくれたこと」　木村秋則・著、日経プレミアムシリーズ、2009年5月8日

p.79　私も例外ではありません。ただ毎日が失敗の繰り返しだから分かったのです。常識や人と反対のことをやってきたから答えにたどりついたと言えなくもありません。

p.80　「足りない、足りない、工夫が足りない」

p.130　私はサラリーマン時代に、原価計算などの仕事で経営の効率化を追求した人間の一人です。だけど農業というのは、非効率なやり方が実は最も効率的になることもある不思議な世界です。私は効率を求めない方法をとりました。それは土を守り、作物を守るためです。

p.141-2　私の栽培技術はそろそろ終着点に近いところまで来ているので、マニュアル化して次の世代に伝えたいと思っています。畑の中で寺子屋のようなものでいいから、私のような異端児とともに学べる場所をつくりたい。技術はもちろん、もっと大事な栽培の心をしっかり学んでほしいのです。

p.193　「木村さん、なぜ自然農法としないで、自然栽培なんですか」とよく聞かれます。栽培という言葉を使意味は、農業は抽象論ではなく経済行為だからです。生活ができないとせっかくの志も半ばでやめざるを得ません。だから農法論ではありません。百姓は作物を栽培して生活をしていかなければなりません。経済的にも成り立つやり方でないといけません。

p.195　大規模農家でリンゴ園をやった人はみな失敗しています。リンゴは手作業の割合が大きく、人件費など経費がものすごくかかるからです。


　機械化がリンゴの成長に対し、足を引っ張っている。一件、合理化、省力化、効率化のように見えるかもしれないが、やってみるとそうではないという。
　調剤も、この２０～３０年ほどの間に相当機械化が進んだ。経営者からすれば、それによって人件費を浮かせるためのものだと思われていた。いや、今もそうだと信じて疑わない者もいるだろう。

　しかし機械化、ＩＴ化は労務費削減のためにあったのではない。
　リンゴが実ったとしても、果たして患者の健康状態の改善や、安全確保にはどれだけ寄与できたのであろうか。ＱＯＬに貢献したのだろうか。

　業務の外見は著しく進歩した。問題は、それによって国民の健康や安全にどれだけプラスの変化をもたらしたかだ。コンピュータばかりでなく、薬剤師の質の向上によっても、それらが問われているのだと思う

キミが働く理由

「キミが働く理由」　福島正伸・著、中経出版、2009年3月6日

p.30　「失敗するほどつらくなってくるものではないんですか？」
「だって君、失敗したら、その原因を探ればいいだろう。そうすれば、次はどうしたらうまくいくか、ノウハウが見つかるじゃないか。そうしたら、次のチャレンジの成功確率は高くなっているよね。そうすると、次に挑戦したくなるじゃないの。それでまた失敗してごらんよ。またノウハウがたまるよ。さらに成功確率が高くなるんだよ。さらにまた、失敗してみろ。どんどんノウハウがたまって、いつか世界一になっちゃうよ！」
　だから、失敗するほど「元気になる」というのです。
　失敗がひたすら続いたときにどうなるか。いつか、誰もできないことができるようになるというのです。

p.33　どうせ私のような未熟な人間が何かに挑戦しても、簡単にいくことなどありません。失敗ばかりなので、それらすべての失敗を糧にすると決めました。

p.44　制約条件があるときは、新しい方法を見つけるしかないということです。ということは、成長しかできなくなります。「制約条件とは、成長条件だ！」と興奮しました。

p.46　やりたいことができない、というのは、たいてい過去のやり方でやろうとしているからです。

p.46　「できるかな？」「うまくいくかな？」と考えると、必ず結論は「できない」になってしまいます。考えれば考えるほど、できない理由が先に見つかるからです。
　夢や目標は、できない理由を先に見つけたら、その後はできる理由を探していかなければいけないのです。

p.84　仕事というのは、そこにどういう意味があるのか、何のためにやっているかということを忘れると、すごくつまらなくなってしまうのです。

p.106　お客様の言葉が真実であって目の前の、事実は関係ない

p.109　この敷地に入った以上、私たちにとって、かけがえのないお客様なのです。

p.120　まず「相手のために何ができるか」から考えていく。そうすると、相手との関係がとてもよくなります。そうやって信頼関係が生まれるのです。

p.131　自分がどうするかで相手が変わる、自分がどうするかで社会が変わる。そういう考え方で行動することで、今度は、まわりの人たちも同じような行動に導くことができます。お互いに助け合い、一体感のある会社をつくることができるようになるのです。

p.136　信じきること以外に、本当に強いチームをつくることはできない。
　人間関係は自分が相手を信頼して受け入れない限り、相手が自分を受け入れてくれることはありません。自分がまず受け入れる勇気を持つことです。相手がどういう人間であるかではなく、自分がどれだけ相手を受け入れられるか、です。

p.149　優良企業ぶ就職することが人生の目的ではなく、何のために生きるのかを見つけることが就職だ

p.151-2　世の中や社会に望まれる存在になること、人に喜んでもらうこと、勇気を与えること、感動を与えること、そうしたことが究極の自己実現だと私は定義しています。

p.156　そもそも、自分が好きでないことは長続きしません。能力があっても、自分が好きでないことは、とことんやろうとしないでしょう。そうすると、中途半端になってしまいます。中途半端になると、価値を提供できなくなってしまうのです。

p.158　好きなことをとことんやると使命感に変わる。
　彼女を喜ばせたいとか、みんなを勇気づけたいとか、他人に感動を与えたいと思うようになるのです。それが、「好き・嫌い」が使命感に変わった瞬間です。そうすると、そこに自分らしさも求められるようになります。そして、自分らしくなるほど、面白くなっていきます。

p.164　「存在価値」と「自分らしさ」。その２つがキーワードになる。

p.166　助け合うことに価値観を変えると、いつの間にか人が集まるようになり、そこに集まった人がノウハウを共有して、それぞれが魅力的なお店になり、その結果として業界全体が元気になるのです。

p.208-9　「儲からないから、苦しい」というのは、好き嫌いでいうと、多分好きじゃないことをやっているときなのではないでしょうか。本当に好きなこととは、儲からなくてもやり続けたいことだと思います。
　商売としてうまくいきそうならやるけど、うまくいきそうもなければやりたくもないというときは、本当はやりたくないことだと思います。

p.214　悩むことが大切だとはいっても、他人が悪い、社会が悪いと不満を言って悩んでいる状態だと、成長はできません。そうした考え方をしているときは、悩みから抜け出られません。
　悩みから抜け出るときは、必ずプラス思考になっています。プラス思考にならない限り、悩みからは出られません。

いちずに一本道いちずに一ツ事

「いちずに一本道いちずに一ツ事」　相田みつを・著、角川文庫、1998年6月25日

　相田みつをは知っていたけど、「弱者の戦略」（栢野克己・著）を読んだことが、本書を読むきっかけになった。

p.73　「正直者はばかをみる」「正直は一生の宝」、どちらの諺も本当だからです。どちらを選ぶか？　それを決めるのは自分です。

p.174　親の財産というのは、何にも遺さなくていいけれども、「あんたのお父さんはたいへんいい人でしたよ」という、そのひと言が、我が子に残す一番いい財産じゃないかと思うんです。

p.176-8　人生は、勝って格好よく生きることよりも、負けて、恥をさらしたり、自分の思うようにならないことの方がはるかに多いのではないでしょうか。
　「負ける」ということは、自分の思いを引っ込めること、自己主張をやめることです。相手に勝ちを譲ることですね。それから、恥ずかしいことをさらけ出すことです。
　底辺を支える人がいて、初めてトップが生きるんです。負ける人がいるから、勝つ人がいるんですね。私はね、人間は、いつでも負ける方にいると、心が安らかだと思うんです。

p.188-9　ともかく具体的に動いてごらん
　具体的に動けば具体的に答えが出るから

　この詩は、「何かをすれば何かが変わる」に通じるものがあるような気がした。
　何かをすればなんて、場当たり的に、気の向くままのように聞こえるかもしれないし、具体性も乏しいように思われるかもしれない。
　ある程度考えたところで、１００％でなくても行動に移してみよう、そうすれば今とは違う場所に移動するから、そこからまた考えていこうという雰囲気が似ているのである。

組織が大きく変わる「最高の報酬」

『組織が大きく変わる「最高の報酬」　トータル・リワードを活用した行動科学マネジメント』　石田淳・著、日本能率協会マネジメントセンター、2009年8月10日

p.24　単純な成果主義は、結果しか見ずに結果だけで金銭的報酬を与えるものだが、行動科学マネジメントは、行動自体を評価しているのである。ここには「社員は心を持った人間である」という基本的前提がある。
　私たちは、いくつもの行動を起こすことができるし、その行動を繰り返すことも止めてしまうこともできる。それを決定づけるのは、人としていかに報いられているかという思いだろう。

p.27　ひとは「自分を大事に考えてくれている人」のために、高い能力を発揮できるのである。

p.44　「この会社は、私たちが本当に欲しいものを与えてくれるんだ」「この会社は、私たちが本当に欲しいものが何かを考えてくれているんだ」と社員が感じることができたとき、彼らは必ずいい行動を継続してくれる。

p.45　社員にいい仕事を続けてもらうためには、いかにいい「Ｃ（結果）」を会社が用意できるかということになる。それを行動科学マネジメントでは「動機づけ条件」と呼んでいる。

p.69　あなたの組織が絶えることなく確実な利益を上げるためには、何が必要なのだろうか。
　ここで、トッププレイヤーを数多く輩出することだと考えると、過ちを犯すことになる。もちろん、トータル・リワードの活用でトッププレイヤーを引き留めておくことは重要だが、それにも増して、残りの人たちの底上げを考えなくてはならない。

p.71-2　起業したことのある人なら、おそらく一度はこう思うことだろう。「パフォーマンスの高い理想の従業員だけで会社を作りたい」
　しかし、これはやってみると不可能に近いことであり、それよりは「いまいるメンバーで全体の業績をいかに上げていくか」を考えるほうが、はるかに現実的で効率的なのだ。

p.79　組織は他人の集まりなので、それぞれ考え方が違うのは当然だ。自分の意に沿わない人がいることに悩むこと自体ナンセンスなのだ。どんなに考え方は違っても、組織のメンバーである限り、業績を上げることができる仲間だと発想転換することだ。

p.89　ピンポイント行動とは、何回な仕事や派手な新規事業のなかにばかりあるのではない。地味なルーチンワークこそ、もっとも成果につながる行動なのである。

p.103　仕事に人をつけるということは、そのときどきで自分に合った仕事のしかたを、従業員が選べるということになる。

p.114　社員たちに業績を上げてほしいのなら、絶望感を学習させないことが重要。

p.133-4　自分が頑張っていることを誰かが見ていてくれて、それを評価してくれる仕組みができあがっていれば、人は誰でもいい行動を繰り返したくなるものだ。

p.137　社員の報われ感を大事にした非金銭的であることが重要だ。私が非金銭的な報酬を積極的に取り入れているのは、それが人間の行動を強化するうえでもっとも効果的だと数々の研究で証明されているからである。

p.152-3　人は、お金をくれるからとか食事ができるからという即物的な報酬があるからでなく、それをすることが楽しいと感じたとき、積極的にいい行動を繰り返してくれる。

p.162　コミュニケーションがうまくとれていない組織では、いい業績を残すことは難しい。

p.172　「やらなくていいこと」とは「やってはいけないこと」とは違うことに注意してほしい。「やってはいけないこと」を細かく指導するリーダーは多いのだが、「やらないでいいこと」を提示できる人は残念ながら少ない。

p.173　組織とは業績を上げるために集められた集団だと、私は何度も述べてきた。そのように割り切った表現をしてきた理由は、ひとえにマネジメントを情緒で考えないでほしいからである。
　私は、部下たちの幸せを考えるなと言っているのではない。ただ、一人ひとりの内面を必要以上に推し量ろうとしたり、自分に服従させようとしたりという感情的な行動に出ると、マネジメントはうまくいかないということを強調したい。

p.205　「ぬるま湯」と「楽しい」は同義ではない。ぬるま湯は、人を弛緩させ望ましい行動を減らしてしまうが、楽しい気持ちは積極的リインフォースとなる。つまり望ましい行動を繰り返させることができるのだ。

p.215　メンバーが個別に顧客開発をするような業種では、下手をすると、間違った個人主義が蔓延してしまう。自分が業績を上げることしか頭になく、他のメンバーを助けることなど損な行動だと考えてしまうのだ。こうした状態でも、トッププレイヤーが成績を上げてくれれば、チームとしては黒字になることもある。だからリーダーとしては危機感を強くしないかもしれない。しかしこれは、トッププレイヤーは自走していても、チームとしては自走していない状態である。
　チームそのものを自走させるためには、トッププレイヤーの仕事を分解してピンポイント行動をメンバーに提示するだけでなく、みんなでその行動をとることが楽しいと感じられる仕組みをつくることも大切だ。

p.220　ポイントは、「クリアできるスモールゴールを明確に提示してなかせ」「それをほめて成功体験を積ませる」ということである。


　本書は業績を上げることを、一般的かつ意図的にいかなる場合も否定されない組織の目標のように掲げている。あえて意図的にそうしているのは、一面でわからなくもないが、薬局において、ストレートに「業績」と考えることはただちに馴染まない。
　果たして薬局において「業績」とは何を指すと考えればよいのだろうか。おそらくそれは、患者からの支持であったり、信頼獲得ではないかと見ている。直截的なものではなく、結果として業績にも反映してくる、国民が医療に求める本質に相当するものではないかと見ている。

弱者の戦略

「弱者の戦略　人生を逆転する「夢・戦略・感謝」の成功法則」　栢野克己・著、経済界、2008年10月8日

p.32　この、①商品②地域③客層などで、大手と差別化をするのを「弱者の戦略」と言います。
　「商品はなんでも扱う」「地域もどこでも行きます」「客層は誰でも相手にします」では、スーパーマンでない限り、戦力が分散して勝てるはずがないですね。弱者は「一点集中」しかない人です。

p.61　ブログはネット上の日記である。本人が書かないと意味がない。ホームページやメルマガの類は、他人に任せることができるけれども、ブログはできない。

p.67-8　（営業活動で）もっともよいのは、「売りこみをしない」ことである。まずは相手の役に立つことを考える。相手に対して自分ができることを懸命にし続ける。売りたくても抑える。

p.80　「弱者の戦略」の基本は、苦しくても「嘘をつかない」「正直」「まじめ」にやることだと、強く思う。正直は最大の武器なのだ。

p.81　「他人のものを仕入れて売るより、自分が開発した商品のほうが本気になれるよ」

　薬は製薬メーカーの作ったものだ。散剤やシロップを混ぜたって、新たな薬が出来たわけではない。せいぜい、個人仕様にあつらえただけだ。
　薬局が自分たちで生み出したものといったら何だろう、目には見えないが服薬管理であり、患者への健康支援ではないだろうか。そこで差別化を図り、違いを評価してもらえるかどうか。
　他の薬局との勝負というより、自分との戦いではないか。

p.84　転けたということは、何かを成そうと行動を起こしていたからだ。
　が、大半の人は何もせず、傍観しているに等しい。変わるには、成長するには、行動しかない。行動＝いままで経験してないチャレンジの九割は失敗して当然だ。

p.91　「感謝」は簡単なようだが、人は自分のことばかり考える。成功は自分の力と考え、お客様や周囲の他力様を忘れる。思い上がるのが普通だ。「感謝」は自分との闘い。ある意味、ライバルと戦うより難しい。己に克つことが一番難しいからだ。

p.97　たかがラーメン屋だ、うまい商品を出して当たり前だ。焦点はそんな当たり前のところにあるのではなく、少しは社会貢献しよう。うちでできることと言えば、気分が落ち込んで来店してくれたお客様さえ元気にする、「ありがとう」と言って笑顔で帰ってくれるような店にする、それしかない。それこそが天職なんだ、と気づいたのである。

p.104　いい店・いい会社というのは、変わっているのである。変わらないために変わる「有恒」を大事にしたい。

p.109　「最後は人間力の勝負になるから」

【ジェネリック】 薬剤師の説明の仕方について考える

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　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が
適切に使用されることを目的とするものです。

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　今日は、東京、福岡、唐津を衛星中継で結んで同時進行で進める
リスクマネジメントの勉強会に参加してきました。

　東京は晴天、真夏の日差しでしたが九州地方は大雨だったようで、
悪天候の中、総勢３００名ほどの薬剤師が参加していました。

　どうか自分のいる会場だけのつもりで話してしまいがちですが、
実は他の２会場の参加者にも内容は共有されているわけです。
　発言した後から、改めてそのことに気づくわけですが、話している
時はつい忘れてしまうのです。

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　ジェネリックに関連する話題もありました。

　エリスロシン（成分名エリスロマイシン）を後発品に変えて調剤
したところ、塩が異なることから後発品ではない薬剤を交付して
しまった事例が紹介されました。

　エリスロシンＷ、同ドライシロップの成分は、
エチルコハク酸エリスロマイシン、
　エリスロシン錠の成分は、ステアリン酸エリスロマイシン
　一方、ジェネリックの「エリスロマイシン錠」の成分は、
エリスロマイシンです。

　現在、ジェネリックの「エリスロマイシン錠」には、先発品が
存在しないのです。

　商品名と成分名が類似しており、
てっきりエリスロシンのジェネリックが「エリスロマイシン錠」だと
思ってしまったんですね。情景が目に浮かぶようです。

　薬効上、ただちに問題になるようなことはないと思いますが、
代替調剤が正しく行われていたかというと、そうではありません。

　ちょっと調べてみると容易にわかることなんですが、
処方せんを見た瞬間は失念した状態になっています。

　なんか、今日の衛星中継のようでもあります（笑）

　薬剤師のみなさん、気をつけましょうね！



★★★　さて今回のテーマは、
──────────────────────────────
　薬剤師はどのような説明をするとよいのでしょうか
──────────────────────────────

　先日、質問をいただきました。

　「薬剤師がその薬についてどういう説明をすれば、納得するので
しょうか」という内容です。

　誰が納得するのか、って、患者さんでしょうね。

　質問をされたかたは薬剤師のかたでしょうか・・・、
それともジェネリックに変更すれば支払いが安くなることはわかるし
歓迎もするが、いまひとつ躊躇っていて踏み出せない患者さん
（一般の方）なのかもしれません。

　患者さんが抱える不安はいろいろあるでしょうが、効果（有効性）や
副作用等（安全性）に関するものが中心だと思います。

　とはいえ、もう少し不安の中身が具体的にわかるといいですね。
たとえばこういうことについてはどうかと、相談していただけると
答えやすくなります。

　またそのほうがお返事がぼやけてしまったり、
一般論に陥ることなく、焦点が絞られるような気がします。

　「たとえばどのようなことについて不安をお持ちなのですか」とか、
「どのようなことが引っ掛かっておられるのでしょうか」とか、
逆にお聞きしてからお応えしたほうが良かったのかもしれません。

──────────────────────────────

　一方、薬剤師のかたでしたら、現状よりもう少しジェネリックの
使用促進を図りたいとお考えだったのかもしれません。

　こう言う説明をすれば多くの患者さんが納得してくれるであろうと
いう、いわば「殺し文句」のようなものをお探しだったのか・・・。
しかし、そんなものはないと思います。
　こう言いさえすればＯＫだと、そんな簡単ではないでしょう。

　商店街を歩いていて、八百屋でも魚屋から「安いですよ」「新鮮な
ものが入っていますよ」と言われて、ちょっとは気になっても
ただちに購入に至るかというと、そうではないのと同じです。

　ジェネリックをお勧めするといっても、“売ろうとしている”
のではありません。「売り込み」ではないのです。
　“売り込み”のように聞こえたのなら警戒され、距離をおかれて
しまうでしょう。

　有効性と安全性を考えたら、今まで通りの薬でありながら、
価格だけ下げてくれるのが、一番いいのです。
　しかし、代替調剤とはそういう仕組みではありません。

　ですから、ジェネリックの使用を勧めるのなら、説明の中に
安心できる材料が欲しいのだと思います。
　それは現在処方されている薬の品質が“同等である”ことは
当然として、有効性と安全性を守ろうとしている取り組み姿勢を
示すことがまず重要だと思います。

　しかも、ある時だけジェネリックへの変更を打診するのではなく、
日頃からそのような観点について最大の関心事として取り組んで
いること、薬局の姿勢に信頼を持ってもらえることが重要な要素では
ないかと思います。

　使用してみないとわからないところがあるのは先発品も同じです。

　薬ばかりでなく、現在の患者さんの状況を検討し、ジェネリックを
使用しても問題なさそうだと思われるのであればそのことを解説する。
　薬局はそこに最善を尽くそうとしているのだと理解が得られれば、
現状は一歩前進するのではないかと思われます。

　いかがでしょうか。お答えになっているでしょうか・・・。


　実際にあったことや、ご感想等がございましたら、ご遠慮なく
お知らせください。些細なことでも構いません。

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　お待ちしています！
　それではまた次回！　(^^)/

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顧客感動で売上げを伸ばす方法

「顧客感動で売上げを伸ばす方法」　平島廉久・著、中経出版、2009年1月30日

p.13　「顧客満足」と「顧客感動」の違いは何か。顧客満足は価格や品質など、ドライな部分について、お客様の理性にアピールする要素が中心となる。これに対して、顧客感動は心遣いや思いやりなど、ウエットな部分について、お客様の心に訴えかける要素が中心となる。

p.21　「かういところまで手の届くサービス」から一歩進んだ、「かゆくなる前に手の届くサービス」

p.23-4　お客様の心のケアを丁寧にすると、１０年間のうちに何度か故障したとしても、お客様は「１０年使ったけど、ほとんど故障しなかった」と言われる。一方、心のケアを怠った場合は、たとえ１度しか壊れていなくても、お客様は「このテレビはハズレだったね」と言われる。

p.32　人手による顧客感動はお客様への継続した心遣いや思いやりによって感動を持続できるのに対して、商品による顧客感動は慣れてくると感動が薄れてしまうという問題点がある。

p.53　単なる満足のレベルでは、新たな店ができるとお客様は簡単にそちらへ行ってしまう。そうならないためにも「もうやってくれたの」「ここまでやってくれるの」など、事前期待を大きく上回るようなサービスを提供し続けることが必要となる。

p.58　「販売員の接客サービス」と「アフターサービス」については、お金で解決できるものではない。

p.62　ある店で「接客サービスがよい」と評価したお客様は「味もよく価格も適切である」と回答している方が多いのに対し、「接客サービスがよくない」と評価したお客様は、「味は普通で価格は高い」と回答している方が多かったのである。

p.71　「１００－１＝０」

p.71　会社にとってはコスト削減で社員数や教育時間を少なくしたいところではあるが、十分な教育をしないで仕事を任せ、お客様を不機嫌にさせたのでは何にもならないのである。

p.87　経営理念にはお客様第一主義が掲げられているのに、実際には利益第一主義に走り、不祥事を引き起こしているなど、その高い理念が守られていないことも多い。

p.93　厳しい資本主義競争の時代には、時代遅れの商法と見られかねないが、その頑固さが消費者をしっかりと支えているのである。

p.101　社員の犠牲のうえに立った顧客感動は長続きせず、どこかで破綻してしまうだろう。

p.101　利益第一主義の考えで、社員を売上げ増大のための部品として考え、冷遇していると、たとえ一時的に繁栄することはあっても、必ずどこかで行き詰まる。

p.139　顧客感動の実現で大切なことは、社員が顧客感動マインドをしっかり身につけ進んで行うことである。したがって、「上からやらされている」と考えるやらされ感ではなく、社員自身が顧客感動の大切さを理解し「私たちの力で推進しよう」という盛り上がりが必要となる。

p.185　クレームを報告すると「叱られる」という考えが先に立つ。とくに身分の不安定なパート＆アルバイトの人たちにとってはｍ「辞めさせられるかもしれない」と思い報告を躊躇する。

成功と失敗を分ける心理学

「成功と失敗を分ける心理学」　加藤諦三・著、ＰＨＰ文庫、1991年11月15日

p.54　不運な時に戦っても勝てるものではない。お互いに同じ運の時に戦っても、勝つのにはたいへんなエネルギーがいる。それなのに、相手と不運という二つを敵にして戦ってかつ見込みはない。不運な時に、カァーッとして戦えば、すべてを失う危険がある。
　やがていつの日か、やることなすこと怖くなるほどうまくいく時がくる。その時には思い切って波にのるのである。不運な時、それは自分の出る幕ではないのである。やがて自分の舞台の幕があがる。自分の出る幕があいた時には思い切って演じるのである。
　不運な時、夢を捨ててはいけない。自分をリラックスさせ、自分に穏やかに話しかけ、深呼吸をするのである。意気消沈し、懐疑的になり、実体のない恐怖にとりつかれ、反抗的になっている者には、幸運も避けて通る。

p.55　偶然の不運ということだってある。そんな時こそ、自分をたたえることを忘れてはならない。断じて失敗は、その人の能力不足などというものではない。

p.63　仕事のできる人、さっぱりした人は、ひとつの失敗から学んで、次のことに自分の関心を移していくことができる。さっぱりした人というのは、可能性がある限り、それを追い求めるが、可能性がなくなればあっさりと諦める。

p.73　不運だということと、不運の犠牲者になることとは違う。

p.78　エマーソン博士が重態の女性の手術を終えて手術室を出てきた時、シーベリーが「どのようにして緊張に耐えるのですか」とたずねると、博士は、「君、彼女がよくなるにしても、よくならないにしても私の責任ではないのだ。神様の思し召しというものでね。私に課せられたものなのだ。私の責任はそこで終わり。自分のできるかぎり完全に仕事にささげつくすだけなのだ」と答えたという。

p.125　自分にできないことがあっても、それは決して自分の価値を低めるものではない。自信のない人は、このことがどうしても分からない。だから、何か自分にできないことがあると、どんな小さなつまらないことでも、それに固執してしまう。

p.233　人間力とは、自分を受け入れている人の対社会的力のことである。

成功する起業家の「非・常識」勉強法

『成功する起業家の「非・常識」勉強法　成功する起業家の勉強法はここが違う』　丸山学・著、同文舘出版、2008年11月5日

p.59　多くの経営者は「自社の業界用にアレンジする」という頭を使う部分が面倒で。それをやろうとせず、「うちの業界には当てはまらない」という免罪符を使っているだけなのです。

p.73　（顧客に）強制的に高く買わせるわけにはいきません。しかし、その企業と取引することが、顧客にとっても結果としてベストな選択となるように構築されている・・・・・それが23個の利益モデルに共通していることでした。

p.136　起業家が持つべきものは、組み合わせの能力です。

p.147　その小さな目標や大きな目標はどのようにしていけば達成されるのでしょうか？　「結論から考える」ということです。成功する起業家は、話をしていても「結論」を先にイメージする癖が身に沁みついています。そして、「過程」については先に考えないというのが、彼らの共通した思考パターンなのです。

　逆算的思考は、計算できる過程や目算ができて可能になる。それがないと、強引に無理やり作らざるをえないようだと、逆算する方法は取りいれられない。逆算が馴染む場面や業種と、そうでない場面があるように思われる。制約がある環境だと、逆算的思考は相応しくないと思われる。

p.149　起業家にとって、「当たり前」は死を意味します。

p.195　私は起業をするということは、自分の「弱さ」を認めて受け入れることではないかと思っています。受け入れるというのは、それを認識してかつ逃げないという意味です。