生活者発想塾

「博報堂生活総合研究所 オープン・スクール　生活者発想塾」　博報堂生活総合研究所、日本経済新聞出版社、2010年4月8日

p.18　人を消費者という一面だけでとらえるのではなく、多面的な暮らしを営む存在として、まるごと、全円的にとらえよう。それが生活者発想という考え方の基本です。

p.20　行動は結果です。結果には、必ずその結果を導いた要因（物事がそうなった主要な原因）があります。なぜそうした態度をとったのか？　なぜ他ではなくその商品を選んだのか？　要因とは、行動のもととなっているキモチ、人の持つ欲求や価値観です。
　要因があって結果がある。つまり、「因果」ということ。

p.22　生活者発想とは、目に移る状況を手掛かりに、見えないものを表わすこと。「みんな、こんなことを願っているんじゃないか」と思いを測り、「だったら、これからの暮らしって、こうあるべきだよね」と将来を考える・・・・・それは、好奇心と冒険心を働かせることなのだと思います。

p.41　兆し、声、数字、場、波形。これらは、すべて、見えざる欲求と未来を発見していく、覗き窓だと思ってください。

p.58　「気になる」とは、時代の風景の中に、新しい葉っぱを見出したときに生まれる感情なんだと思います。そうした予兆との出会いを放置してはいけません。「なぜ自分は、それが気になったんだろう？」と立ち止まり、根っこを見つめることが大切です。

p.76　点で見つけて、系を掘り起こす。発見とは、鉱脈や水脈を探り当てていくことです。

p.94　あなた自身が日々生み出している数字に目を向けましょう。その数字が物語っていることに耳を傾けましょう。そのとき、数字はあなたの思考のパートナーになってくれるんだと思います。

p.106　生活写真調査で大事なのは、「何」が撮られているかだけでなく、「どう」撮っているのかを見ること。そこに発見があります。

p.108　いま「安心」は三層構造であるという発見に至りました。
　第一層は、【じぶん】の安心です。保持することや、装備することで自らを支える。
　第二層は、【まわり】の安心。家族や友人、ペットまで含めて、自分の周囲との関係、絆を強固にしていく、まわり固めという安心づくりです。
　第三層は【しくみ】の安心です。

p.122　％は向きを持っている。

p.136　英国の新聞社のスローガンに「ＹＴＴで記事を書く」というものがあります。ＹはYESTERDAY、ＴはTODAY。もう一つのＴはTOMORROWです。新聞は、現在の出来事を報道していますが、「なぜそれが起きたのか」という過去からの変遷を踏まえ、「その事実は今後にどう作用するのか」を見据え、記事を書こうという姿勢です。「どうして？」と「どうなる？」の間に、現在の出来事を位置づける考え方ですね。

p.144　物事を見つめ考えるときに大切な姿勢は、謙虚さ。「自分は知らない」・・・・・そう構えていれば、物事は見えなかった側面を、あなたに見せてくれます。

p.146　たとえば「オジサンって何歳から？」という問いです。
　回答欄は空白です。その横にこうコメントしてありました――「オジサンは年齢ではない。若くてもオジサンっぽい人はいるし、高齢でもオジサンでない人もいる」と。
　この出来事は、二つのことを教えてくれています。まず、「無回答は回答である」ということ。答えられない理由にこそ、見えざる人の心が隠れている。そして、「前提への過信は真実を歪める」ということ。このケースで言えば、誰もがオジサンを年齢でとらえているはずだ、という前提ですね。

p.154　視点を自分の中に閉じ込めちゃダメです。お金は誰かに与えると減っちゃうけれども、視点は人に分け与えることで増えていく。だから、人との対話を大切に。

辞めて生きる技術

「辞めて生きる技術　フリーエージェント時代のサバイバル・ツール」　藤井孝一・著、フォレスト出版、2012年2月25日

p.51　分化人類学に「プリコラージュ」という考え方があります。これは、クロード・レヴィ＝ストロースが提唱した世界各地の未開民族に見られる習俗で、身近な余り物やがらくたなどを用いて、生きるために不可欠な日用品などの道具をつくり出すことを指します。

p.76　それは、「年収の高さよりも、もっと守らなくてはならない大事なことがある」ことに多くの人が気づき始めたということなのではないでしょうか。

p.102-3　特に、スタート段階でお金をかけすぎるのはよくありません。最初からたくさんお金をかけてしまうと、うまくいかなかったときのダメージも大きくなります。スタート後のトライ＆エラーはつきものですから、できるだけ初期投資は少なくしておいて、うまくいきそうになってきたら、徐々に資金を投入していくといいでしょう。それに、お金をかけていなければ、失うものは何もないという気持ちでチャレンジができるもの。最初から意気込みすぎずに気軽にスタートを切ってみて、出てきた芽を大きく育てていくことをおすすめします。

p.156-7　「どれだけ稼げるようになったら辞めていいのか」というお金の問題です。そのときの会社の経営状態など、状況によりけりというところもあるのですが、私はセミナーなどでは「会社からもらう給料と同じくらい稼げるようになったら」とアドバイスしています。本業と週末起業と二足のわらじで働いできて、二足目のわらじで本業と同額程度の収入を得られる見込みがついてきたら、そのあたりが辞めどきだということです。

p.157-8　どれくらい会社の利益に貢献していれば、辞めどきと判断して差し支えないのか。私は、これについては会社と自分が「対等の関係」と考えられるようになった時期だとアドバイスしています。

p.159-160　自分が起こした仕事に喜びや感謝の気持ちを感じられるようになったかどうか。
　そｍそも、仕事とはやっていて楽しいもの。楽しくなければとても続けられません。また、そもそも仕事とは人から感謝されることです。人や社会の役に立ってこその仕事であり、うまく役に立つことができたなら、人から感謝されます。その感謝の証しがお金であり、儲けであると言っていいのです。
　こうした喜びや感謝の気持ちが心の底から湧いてくるようになったら、本当の仕事の楽しさや稼ぐ喜びが分かったということであり、それが会社の辞めどきだと考えていいのではないでしょうか。

p.168-9
　不安をかき立ててしまう原因は「自分に稼いでいく力がないから」であり、そんな“稼げない自分”“力のない自分”“弱い自分”の影に脅かされているだけです。そして、その「自分の影」への恐怖心は、自分自身を変えていくことによって克服していくことができるものなのです。
　すなわち、“稼げない自分”“力のない自分”“弱い自分”に脅かされているのなら、“稼げる自分”“力のある自分”“強い自分”に変えていけばいいだけの話。よく考えてみれば割と単純なことであって、怯えなくてもいいくらいの強さを身につければいいだけのことなのです。
　それと、この手の不安感や恐怖感は、じっと動かずにいるとふくらんでいってしまうもの。“稼げない”“力がない”“弱い”という現状を変えようとせずに、守りに入って動かずにいるから先々のことが怖くなってしまう。自分を成長させるような変化を起こしていないからよけいに不安になってしまうわけです。
　逆に、自分から動きだして、変化を起こそうとしたりチャレンジしたりしているときにはあまり不安や恐怖心を感じません。“稼げる自分”“力のある自分”“強い自分”になろうとプラスの努力をして前へ進んでいるときは、マイナス方向には目が向かなくなるものなのです。
　ですから、とにかく自分から変わろうと動き出すのがいちばん。収入源喪失の不安を退治するには、自分で自分を強く鍛え上げていくという積極的な姿勢が求められるわけです。

ＩＳＯマネジメントシステムの崩壊は何故起きたか

「ＩＳＯマネジメントシステムの崩壊は何故起きたか」　西澤隆二・著、近代文藝社、2009年6月30日

p.31　マネジメント活動は「コア活動」はしない。

p.32　マネジメント活動再度では「統制」であり、「コア活動」では「実施」である。

p.35　かって国鉄の職場には『マルにする』という隠語があった。小事故は現場で修復して知らん顔をしてしまう（マル秘にする）、という意味である。それを黙認し、あるいは積極的に隠蔽に加担する運転区長や機関区長は、人望が厚くなる。これでは、全職場に生かすべき『危険要因』の情報が、埋葬されてしまい、どこかで同じような事故が再発することになる。

p.38-9　工場の実践ではPDCA順でなく、CAPDの順で行く方が成果を得やすいといわれる。これはこのような個々の不良追跡からマネジメントの考えを学ぶのが一番理解しやすいという指導体験からくるものであろう。

p.47　通常、品質マネジメントの効果があがると一位、二位の不良内容の件数は減り、このため三位の不良内容の件数が一位になるなど、不良内容の順位の変化がみられるはずなのである。

p.49　品質マネジメント活動は「品質デ『コア活動』ヲ」マネジメントすることである。
　品質マネジメント活動では、品質はマネジメントの観点を示すものであって、マネジメントの対象相手は「コア活動」である。「コア活動」をおさえないと品質はコントロールできないのである。すなわち、「品質マネジメントのマネジメントの対象相手は『コア活動』である。」ということになる。
　不良を減らし、品質を向上しようとすれば「コア活動」を改善することになる。だから、品質マネジメント活動をする人は「コア活動」に深い関心を持つとともに、「コア活動」の分析や改善能力が必要となる。これを「品質マネジメントは品質をマネジメントすることだ」と誤解すると、品質というデータを扱うことだと考え、データ屋・事務屋となってしまう。「コア活動」がそのままだからデータや書類は増加するが不良はなかなか減らないという結果となる。

p.112　病院もミスをする。どんな病院も完全でない。しかし、その医療のマネジメントシステム、すなわち再発防止策を確実に立て、患者やその家族に信頼感をあたえるシステムは、このようなオープンに説明する姿勢と、マネジメント責任の明確化によって実現できる。

p.112　「ミスを報告したからといって、それを責めてはならない。責めたら、積極的にミスを報告しなくなり、大きな医療過誤を防止できない」

p.114　「コア活動」をしている現場に個別責任を転嫁すると、現場は本当のことを言わなくなり、看護婦の志望者は減るだろう。医療の現場の質は低下するだろう。

p.114　悪い知らせを持ってくる使者を殺してしまうという企業風土を変えよとデミングは言うが、これをしないと皆、黙するようになるであろう。デミングは「どんな職場でも、不安をかかえている人間は共通して、不手際な仕事をしたり、水増しした数字をでっち上げたりして損失を生む」と言っている。
　
p.114　「ミスを犯した個人を責めるよりも、ミスを犯さない『コア活動』のシステムづくりの重要性」

p.118　同社はISO14001の審査登録を取り下げた。マネジメントの問題なのだから、取り下げるのでなく、マネジメント不在の原因を調査して、PDCAにつなげるのが、ISO14001を認証した原点ではなかったのか。今こそPDCAをまわすときなのではないか。
　PDCAの原点の理解不足が、形ばかりの「勲章」としてのISO14001審査登録となり、逆にマネジメント不在を生み、そして、取り下げとなった。ますます、マネジメント不在となるだけである。

報われない人の９つの習慣

『報われない人の９つの習慣　違いは能力でなく「考え方」である』　小宮一慶・著、青春出版社、2011年12月10日

p.21　リスクや細かいことを考えないで突っ走るのが「大ざっぱ」。それに対して、きちんとリスクを計算した上で、最後は思い切りよくやってのけるのが「大胆」です。

p.28　松下幸之助さんは、著書で「七転び八起き」という考え方ではダメ、と書いています。「七転び八起きとは、七回転んだ人への慰めの言葉である」というのです。最初から「七回は転んで良い」などと思っていたら、まともな成果など上がりません。

p.32-3　「悪気はないが、他人や社会には興味がない」という人が、他人や社会が評価し、そこからたくさんの報酬をもらえるような仕事をできるでしょうか？　これは少々矛盾した話なのです。
　「自分が当事者だったらどうするか」「こういう事態に陥ったらどうするか」と常に自分に置き換えて、自分の事業にプラスにしようという視点で見ているのでしょう。成功する人には、「他人のことでも自分のことのように考えられる」という共通点があります。

p.34　「そうは言っても・・・・・」「現実的には・・・・・」「ハードルが高い・・・・・」　新しいことをしようとするときに、二言目にはこうしたことを言う人がいます。これはマイナス思考の表れです・始める前から「できない理由」を考えてしまう。いろいろと考えて細かいことにこだわるあまり、実行に移すことに臆病になっているわけです。

p.36　気配りは良いことなのですが、周りの空気を気にしすぎるのは良くないことです。「空気を読みすぎる臆病な性格」といいますが、「これを言ったら変に思われるのではないか」「余計なことを話して嫌な思いをするのではないか」と考えるのは、空気を読んでいるのではなく、自分のことが大事で、自分を守ってしまっているのかもしれません。

p.38　「良い仕事をするということが、私利私欲をなくすのと同じ」　そこには自己犠牲がありません。他の人が喜び、自分もうれしいし、経済的に恵まれます。

p.51　前提と結果をまちがえてはいけません。効率化というのは、結果的にもたらされるものなのです。最初から効率化を考えてはいけません。若いうちは時間がかかってもいいから完璧をめざす。次に、同じ仕事の質を維持しながら、時間を短くしていくのです。
　いつまでも同じ時間がかかってはいけません。まず、質を追ったら、次に速さを追う。そうして、「質→速さ→質→速さ」の順で追っていけば良いのです。

p.61　良い仕事とは、具体的にいえばお客様や周りの人が評価してくれる仕事です。営業パーソンを例にあげると、自分のノルマが気になる人と、いつも「お客様のために何ができるか」と考えている人、どちらがお客様に好かれるかは明らかです。

p.63　報われない人の方が、「うまくいっていないけど、まぁこれでなんとかなる」と思っている。だから素直さ、謙虚さがなく、結局、傲慢になっているのです。成功者とそうでない人の深層心理ｎ「ポイント」は、まさにここではないでしょうか。素直さ、謙虚さ、信念です。

p.66　一流の人は、「なれる最高の自分になろう」と絶えず努力していますが、二流の人はそれをしません。経営者でもビジネスパーソンでも芸能人でも、二流レベルなら、なんとか食べていける状態、つまり「GOODな状態」でしょう。ほとんどの人が、そこで満足し、「GREAT]をめざそうとしないのです。

p.75　私が毎朝仕事を始めるときに考えるのは、「これが人生最後の仕事になるかもしれない」ということです。「明日死ぬかもしれない」と思ったら、いい加減な仕事などできないでしょう。その気持ちをベースにして仕事をすれば、仕事が楽しくなり、けっしてマンネリ化にはならないのです。

p.76-7　売り込まなくてはいけないうちは、実力が足りないと考えるくらいでちょうどよいのではないでしょうか。

p.82　「目的」とは何かといえば、「社会に貢献しよう」「お客様に喜んでもらいたい」というように、私たちが生きている根本的な存在意義です。それに対して「目標」は、目的に到達するために設定したマイルストーンです。

p.83　「お金を追うな、仕事を追え。良い仕事をしろ」

p.84　目標の第一は数字ではなく「マーケティング」の目標、つまりお客様に喜んでいただく商品やサービスの目標でなければならないのです。

p.87　どんな仕事も、その仕事によって人を幸せにするという点で、大きな社会貢献活動です。そう意識できるようになれば、お金を追うのではなく、「仕事を追えるようになります。その結果、良い仕事に専念するわけですからお金もついてきます。

p.108　情報を仕入れるだけなら速読で十分です。重要なのは情報の「質」であり、そこからどういうことを導き出せるかという「論理的思考力」なのです。

p.111　本当に自分が理解して納得できたのかをチェックする方法は、「自分の言葉で、その本の内容を他の人に伝えて、相手が納得できるか確認する」です。重要なのは、「自分の言葉で」という点です。
　「熟読」は、非常に時間がかかりますが、頭のためになる読書法です。こうして、本にとことん「食らいつく」ことによってはじめて、本に書かれたことが身になっていくのです。

p.117　「どんな仕事でも、どんな人にもお客様がいる」ということを大前提として、そうしたお客様の問題を解決できるかどうかが、これからのビジネスパーソンの能力を問われる大きなポイントになっているのです。いいかえれば、どんな職種についている人も、それぞれコンサルタントとして活動することが不可欠な時代になっているわけです。

p.131　他社が絶対に追いつけないレベルの製品をつくれば、相手も値切るわけにはいきません。それはその企業がナンバーワンだからであり、結果的にお客様から見ればオンリーワンになるからです。

p.141　一人前とは、右から左に仕事をこなせるようになった状態のこと。厳しい言い方ですが、ようやく二流にたどりついたレベルで、スタートラインに立ったにすぎないのです。

p.143　GOODな状態でいる限り、本当の一流にはなれません。「GREAT]にはなれないのです。めざすべきは、GOODではなく、GREATです。「良好（GOOD）は偉大（GREAT）の敵である」

p.155　小失敗を怖がることで大失敗を招くわけです。
　日頃から小さなリスクをとるということは、小さな環境変化に常に対応しているということでもあります。それにより、大きなリスクを避けているともいえます。世間には、「大きなリスクをとらないと成功しない」という誤解があるようですが、それでは大失敗する危険性があります。そうではなく、小さなリスクをきちんととって挑戦し続けていると、大きなリスクをとらなくても成功できるのです。

p.158　「変わること」は目的ではなくて、あくまでも手段だということです。ただ変わりさえすれば、それでいいというわけではありません。環境の変化を的確に読み取って、それに自分をどう合わせるかを考えなくてはいけないのです。その際には、環境変化とともに、自分の強みや特徴をも考えなければなりません。

p.166-7　リスクをとらないことも問題ですが、とりすぎることも問題です。
　では、その分岐点はどこにあるかというと、私は「七割」だと思います。そもそも、成功する確率もどれくりかは正確にはわからないものですが、七割くらい確信があればやってみればいいと思います。五分五分では心もとないし、ましてや一か八かなどはやってはいけないことなのです。チャレンジしても、失敗するかもしれません。
　でも、失敗の責任がとれる範囲内だったらいいのです。そうしたリスク管理をした上で、あとは七割くらいの勝算があればチャレンジして結果を待つ――これが、本当の「人事を尽くして天命を待つ」です。

豊かに生きる人の能力の育て方

「豊かに生きる人の能力の育て方　人は何のために生きる」　七田眞・著、創芸社、2008年4月12日

p.35　あなたの意識があなたの現実を作っていることを知ること。あなたの願望は、必ず達成できるものなのに、あなたの否定的な思いがそれを妨げていることを知ること。願望の達成には、ただ念ずるだけでなく、行じることが大切と知って、ひたすら行じることが必要なのです。

典子50歳いま、伝えたい

『典子50歳　いま、伝えたい　映画「典子は、今」あれから30年』　白井のり子・著、光文社知恵の森文庫、2012年1月20日

幽霊人命救助隊

「幽霊人命救助隊」　高野和明・著、文春文庫、2007年4月10日

あざらしっ子

「あざらしっ子　薬禍はこうしてあなたを襲う」　平沢正夫・著、三一書房、1965年11月25日

わたし、ガンです

「わたし、ガンです　ある精神科医の耐病記」　頼藤和寛・著、文藝春秋(文春新書164)、2001年4月20日

p.48　実際、抗ガン剤の副作用のために死亡するガン患者は相当数にのぼるはずなのである。ただ書類上、死因として副作用蓄積といった記載はされない（ただのガン死とされる）から、統計にのぼってこないだけなのだ。

p.49　たくさんの被験者で試験をするから「やらないよりはマシ」という結果が出るのであって、個々人にとって抗ガン剤が有益か無益ないし有害かは、やってみなければわからない。

p.52　（ガンも）どこかにできたのなら、その近所あるいは体内の別のどこかにもガンや前ガン状態があって不思議ではない。要するに、ガンというのは何かの間違いで偶然ぽつりとできたデキモノというより、発ガンを許す体質や体調（その代表は老化であるといった背景の問題を無視できない病態なのだ。

p.53　第一、それほどまでしてもガンになる確率を人為的にゼロにすることはできない。そもそも最大のリスク・ファクターは加齢なのである。

p.58　治せない病気なら「早期発見」したところで「早期不愉快」でしかないのである。

p.77　医療収益を今以上によくしてやったところで喜ぶのは元々金目当ての経営者だけだろうし、患者やその家族に対し医療従事者へ今以上に深い感謝・尊敬を表明するよう指導ないし教育するといったことなどできはしない。
　医療スタッフ側にすれば、ゼニもくれない、プライドもくすぐってもらえない、その上いそがしいわ責任重大だわ、ということになると、よほど仕事そのものが面白いか人道的な自己満足が得られるかでもない限り本気で仕事に打ち込めないであろう。そして、この「仕事そのものの面白さ」と「人道的な自己満足」は、ともに医療スタッフの手弁当なのである。要するに、社会は「何一つ間違いを犯さず一所懸命に患者を救え、そして世の中は報わないから自分たちで勝手にやりがいを確保せよ」と医療従事者に銘じているようなものだ。

p.82　診療機関が「患者さんのためにある」のは、その機能が患者の疾病を診断し治療する「ためにある」からで、患者という人間そのもののために捧げられている施設なのではない。

p.83　現実にやっていることは、どの医療機関も顧客のニーズに応じて医療技術のサーヴィスを提供しているだけなのである。目端の利いた経営者なら、それに付加価値としてヘルスセンター風設備や凝った病院食などを工夫して、他との差別化を図るだろう。もちろん、これらは「患者さんのため」には違いないが、ありていに言うとその集客力に期待しているだけなのだ。

p.91　もともと医療の民主化に発したものというより、患者側が医療サイドに治療的な判断を一任できないと思いだしたこと、また医療側も一人されて結果がまずい場合に全責任を負うのがイヤなこと、要するに相互不信に端を発しているのではないか。欧米、特に米国でやかましく言われたのも訴訟王国といったお国柄によるのであろう。おそらく、医者だけで治療方針を決定し結果の全責任を負うことが、医療訴訟の多い国では不可能になってしまったのだ。

p.187　なんらかの「違い」に由来する各種の悩みに対する究極の治療法は、つねに死を念頭に置くことである。

「ありがとう」を引き出すおもてなし

『最高の接客サービスとは何か　「ありがとう」を引き出すおもてなし』　本多正克・著、ＰＨＰ、2009年3月30日

p.2　「前向きに、ひたむきに、一生懸命に何かに取り組んでいる姿は、必ずそれを見てくれている人がいる」と――。

p.2-3　現場のリーダーとなっている方々に話を聞いていくと、「“何でこんなに頑張っているのに評価されないのか・・・・・”と考えているうちは、救いの手は差し伸べられない」と口々に言います。
　そして、「その考えを改めて“自分がお客様だったらどうしてほしいかをつねに自問自答して、そのうえで自分ができることを、そのときの最高のパフォーマンスで提供しよう。見返りを求めるのではなく、お客様に喜んでもらいたいと心の底から思って対応しよう”と考えるようになってから、うまくいくようになった」と言うのです。

p.16　まず「お客様の立場に立つ」ことの定義を明確にしておきましょう。それはつまり「お客様の立場から物事を感じ、そして考える」ということです。

p.21-22　ミステリーショッパーが店舗のオーラを分析するための基準＝評価項目とは、いったいどのようなものなのでしょうか。
　これらをお客様の立場に立って評価していくわけです。
(1)入店時の対応（挨拶・笑顔・言動・態度）
(2)清潔度
(3)情報・備品・店内表示
(4)基本接客
(5)おもてなし
(6)レジ対応
(7)アフターフォロー

p.26　基本接客は笑顔や挨拶などの接客担当として行うべきことが含まれており、おもてなしは、対応力を見るための視点が入っています。
　このような対応力には、正しい解答があるわけではありません。むしろ、その問いに対して、丁寧に、迅速に、そしてお客様の立場で対応したかを判断しているわけです。このあたりが、基本接客とおもてなしでは、大きく異なる点です。

p.51　「誰もがサービスの提供側になると消費者の心が見えなくなる」という前提に立つ必要があるのです。

p.55　おつりの渡し方には、そのお店のレベルが端的にあらわれます。そのスタッフだけの問題ですめばいいのですが、多くのお客様はお店全体のこととして捉えます。

p.60　一口にホスピタリティといっても、必ずしも丁寧に接客すればいいというわけではありません。お客様の立場を考え、その立場に適した最善の策を講じていくことがその本質です。
　このことを無視して単に丁寧に接するとか、親密さを出すとか、お客様の相談にのるだけでは、先ほどの例のように逆効果になるケースもあるわけです。お客様の心理を無視したホスピタリティは、反感を買ってしまうものなのです。

p.61-2　スタッフの対応が自分の気持ちにフィットしていると認識すると、相手に対するお客様の印象は一気によくなります。心理学でいうペーシング（自分を相手と同じ考え方、感情、態度に合わせること）に近いものがあります。

p.66　よい接客とは、そつなく丁寧な対応ということです。
　一方、素晴らしい接客とは、（お客様にとって）記憶に残るような体験の提供ということです。「ありがとう」、そして再来店は素晴らしい接客なくしてあり得ません。

p.68　ほとんどのお客様は体験を通して、「よい接客をするお店」と「素晴らしい接客をするお店」を明確に分けて分類しており、後者の「素晴らしい接客をするお店」だけを長く記憶に留めるものです。このため、丁寧でそつのない接客だけでは、たくさんあるうちの一つという位置づけになってしまい、結果、再来店する率は下がってしまいます。

p.71　お客様が来店する理由は、単に食事をするだけではなく、そこでの体験を楽しむためでもあるわけです。したがって、感じの悪い対応をされる店舗にそう何度も足を運ぶことはありません。
　もちろん、数字は経営の基本ですし、効率化が悪いといっているのでもありません。ですが、あまりに効率化を追い求めると、「お客様からどのように見られるか」を忘れてしまいがちです。

p.89　もう一つは、やはり接客のスキルの高い人ほど、つねに最高を目指していることです。「その差に何の効果があるのか」と考えるのではなく、「どうしたら最高のパフォーマンスを発揮して、お客様に喜んでもらえるか」ということを考えているのです。つまり、見返りを期待して何かをやるというのではなく、お客様に喜んでもらうためにできることをやっているというスタンスです。

p.93　最初の接点で、どれだけお客様に「なるほど！」と感じてもらえるかを考えてコミュニケーションをとる必要があります。お客様の知らなかった事実を伝えてあげるのです。

p.105　ここでいう回答の仕方とは、表現の仕方であったり、機転の利いた対応であったりと、知識そのものではない部分を意味しています。
　どんなに知識があっても、質問に対して素っ気ない感じで説明をしたり、そんなこともわからないのかというような説明をすると、「なんで質の低い店員だ」と判断されてしまうのです。

p.113　私が明らかにしたかったのは、知識は「知っている」だけでは意味がないということです。つまり、知識は「お客様のメリットになるように伝達」してはじめて意味を持つ――そのことを伝えたかったのです。

p.137　とくに、自分から遠い場所で起こったことに対して、どのように相手の気持ちを汲んでいくかということは、とても重要なポイントです。

挫折力

「挫折力――一流になれる５０の思考・行動術」冨山和彦・著、ＰＨＰビジネス新書、2011年2月1日

最後に伝えたかったこと

「故人に届けたい47のメッセージ　最後に伝えたかったこと」　瀧本光静・著、彩図社、2011年2月25日

５０代にしておきたい１７のこと

「５０代にしておきたい１７のこと」　本田健・著、だいわ文庫、2012年1月5日

p.5　そうして得た結論は、50代からでも、まだまだ夢を実現できるチャンスはあるということです。

p.22　何かが自分の前に来たら、それが「できるか、できないか」を考えるのではなく、「好きか、嫌いか」で判断してみるのです。
　
p.25　10年度、15年後・・・・・、自分がもうすぐ死ぬときに、やらないで後悔する「先立つ後悔」をリストにして、それを一つひとつクリアしていきましょう。

p.30　自分で、「これはやりたいけれど、これはやりたくない」と決めていく。そして、やりたくないことには「ノー」と言う。たとえ相手に「悪い人だ」と思われても、それをやれるかどうかが、幸せへの勇気だと思います。

p.46　20代で自分の中に金脈を見つける人もいれば、50代、60代でそれを見つける人もいるわけですが、ただ一つの大切な手掛かりは、「金」の在処は、自分の得意なこと、好きなことの中にあるということです。

p.131　つまるところ時間というのは命だというふうに考えると、わかりやすいと思います。あなたは、今日という時間＝命をどう使いますか？

p.166　幸せになろうと思ったら、自分の人生から建前を追放して、本音だけで生きることです。もちろん、１００パーセント本音で生きるというのは、会社組織にいたりすると難しいかもしれません。しかしできる範囲で、自分の本当にやりたいこと、言いたいことを追求していくことを意識しましょう。

ひとり光る みんな光る

「お客様が離れない 社員が辞めない 人が輝く 心の教育と経営　ひとり光る みんな光る」　久保華図八・著、致知出版社、2007年12月6日

p.4　合言葉は「お客様が喜ぶことなら何をやってもいい」。

p.5　経営者の僕も変わりました。従業員のホスピタリティ・マインドに火をつけ、引き出してあげるために、「成果より成長」を大切にする経営へと転換したのです。

p.15-6　なぜ、これだけ勝ち続けてこれたのか？　大きな要因の一つは、新規顧客開拓のために料金割引やチラシをまいてお客様を集めるのではなく、今いらしていただいているお客様の最大限のサービスとおもてなしをすることによって再来率を高め、そのお客様からの紹介率をふやしていくことに力をいれたからです。

p.26-7　自由で闊達なホスピタリティ・マインドを大切にした店づくりを行う条件は、
（１）すべての責任を経営者が引き受け、従業員の負担を軽くすること（責任は経営者、権限は従業員に）。
（２）優れたアイデア、お客様が喜ばれたことを褒めること（評価と公開）。
（３）明るい職場をつくること（楽しい職場をつくることこそ風土づくり）。

p.36　美容室は従業員の技術が商品です。その従業員がいなくなるということは、店頭から商品がなくなるのと同じです。たとえお客様が離れていっても、新たなお客様を開拓すれば、事業は継続できます。しかし、商品に相当する従業員がいなくては商売はできません。
　そこで、ＣＳ（顧客満足）を高めることに専心する前に、まずＥＳ（従業員満足を高めることにしました。

p.48-9　つまり、単に「売上を上げよう」と言うばかりでなく、「売上を上げたら何をしてあげる」というところに目を向けないから、中期計画も絵に描いた餅になるのではないかと、僕は思っています。

p.50　経営者が社員を信頼しないから、従業員も経営者を信頼しないんです。

p.60　僕が従業員にやってあげられる最も大きな環境づくりは、「いつもあなたのことを見ているよ。守ってあげているよ」ということを、従業員に実感として分かってもらうことだと考えています。

p.79　このように「他人のためにやっている」ということを具体的かつ、はっきり言えるような店づくりをしていかないと、「顧客満足」とスローガンをぶち上げても、絵に描いた餅になりかねません。

p.97-8　したがって、何を褒めるかと言えば、再来店率や定着率、紹介率といった、お客様の「満足」が数字となって表れる指標を褒めていく。

p.101　「会社を大きくするより、いかに中身を充実させるかを考えなさい。お客様は店舗が増えることより、より心地よい真心のサービスを望んでいるんだよ。拡大より充実を望んでいるんだよ」

p.102-3　逆に、一見、ハンディが大きく見える辺鄙なところに店を出していたら、一回でも多く来てもらわないといけないから逆境の中で生きていく。そうしたら、そこにいる人は磨かれてくる、いい接客ができる、いい人間性ができる。

p.129-130　経営者の方々のなかには、顧客満足のバロメーターが収益・利益だ、と強調される方がおられます。それはある意味真実です。しかし僕は、そうした考え方を持っていません。なぜならば、お客様満足の結果が売上だというならば、お客様の前では笑顔でも、振り返れば怒っているというふうに、まるでお金儲けのために顧客満足があるように聞こえるからです。

p.130　したがって、わが社の人事評価の最大のポイントは、お客様のロイヤリティの証しである予約率や、感動を与えた結果、新たなお客様を紹介していただける紹介率、そして人気、評判、日頃の行動に置いています。お客様に愛される人材が育てば、必ず売上は上がる、というのが、僕の大失敗後の経営の柱となりました。

一生役立つ学ぶ力

「伝説の灘校教師が教える　一生役立つ学ぶ力」　橋本武・著、日本実業出版社、2012年2月1日

p.17　実はこの「学ぶ」という義務を「遊ぶ」という気持ちに切り替えられれば、子どもたちは進んで「学ぶ」ことに参加するようになります。

p.22-4　実際、このようなことができたとしても、一見、何の意味もありません。しかし、学びとはときに意味がなくても面白ければいいのです。これも「遊ぶ＝学ぶ」なのですから。
　しかも、こういった遊びをしているうちに、頭が刺激を受け、記憶力も促進される。また、何かもっと難しいことを覚えなければならないときも、このような経験をしているかしていないかで、差が付くわけです。

p.49　ただし、子どもに対し「国語力は大事だ」ということを言ってみたところで、どうしようもありません。そうではなく、自然とそういったことがわかる、感じられるようにもっていくのが教師、大人の役目。

p.72　とにかく読めるだけ読めばよい。わからなくても読み通してさえおけば、次に細かく見ていくときに必ず役に立つ。全部がわからないということはないだろう。わかるところもあるのだから、まずはそこだけ理解すればいいのだと。

p.97　「こうしろ」と指図されたり、あるいは、「こうはするな」と注意されたりしたら、新米教師は言われた通りにやればそれで事足れりと思ってしまうのでしょう。しかし、上に何も言われなければ、いやでも自分のなし得る最善の方法を考えて実践しなければなりません。
　ですから、好きでこうと決めたことに馬車馬のように突き進んで行くことができたのは、自分の性格もさることながら、こうした無言の指導法のおかげでもあったわけです。

p.106　こうして子どもたちは、授業を受けるのではなく、自然と授業に「参加」していきました。自然に面白がる、自然に楽しめる、そうすれば、自然と学ぶようになります。押しつけでは絶対にこうはなりません。

p.108　教師の仕事というのは自分の人間性を生徒にぶつけること

p.122　それから、人に対しての発言に気をつけろということも、常に言い続けました。たとえば、友だちに腹を立てたときも、怒る前に「こんな言い方をしたら相手はこう思うはずだ」と、一度頭で考えてから行動しろということです。

p.125　何と言っても、灘校には生徒に対する成文化した決まりがありません。つまり、一見何もかも自由だと思い込める環境だと言えます。今の世の中も似た感じかもしれません。だからこそ、分不相応な自由を諭す際には、わかりやすい理をもって納得させる、これが一番効き目があるのです。

p.126-7　自由という金看板を楯にして自己中心的な行動をとる子には、それをきつく戒めなければなりません。
　自分のことしか考えられない、頭に入ってこないということは、まだまだ子どもだということ。人に対する思いやりの気持ち、これが自然と身に付いたとき、人ははじめて大人になるのです。

p.154-5　「横道」にすっかりそれたあとに、改めて本筋を見てみる、本筋に戻ってみる。すると、本筋たる勉強や仕事はきっと前よりずっと湯豊かになるでしょう。
　人間が生きていくかぎり、いろいろなことに直面し、いろいろなことを考えなければならないでしょう。そうなると、「横道」経験が多ければ多いほど、そうしたさまざまな事態への対応力もより高まるのです。

p.159　「横道」というものは、つまり考えるきっかけのこと。この「横道」は、実は日常生活のあらゆるところに張り巡らされています。要は、これに気づくかどうかだけなのです。
　こんなことは、調べてみてもわからないかもしれない。しかし、わかるかわからないは別にして、そういったことを考えること自体が面白い。