なぜ君は絶望と闘えたのか

「なぜ君は絶望と闘えたのか　本村洋の3300日」　門田隆将・著、新潮社、2008年7月20日

　先日取り上げた本書に出会い読み始めた。事件の概要は報道でも知っていることもあって、一気に最後まで読了。

　本村さんをよく知らない人は、彼を、被害者とはいえ、あそこまで頑なで、ゆるがない冷徹さを持ち合わせた、いささか恐ろしい人のように思うかもしれない。

　彼に与えられた現実は、受け入れることのできない、でも受け入れざるをえない、想像を絶するものだ。彼が奥さんや娘に対して、その後してあげられる精一杯のことをしているにすぎず、それは彼にとってもささやかに当たり前のことを求めているにすぎないのだ。

　何か意固地になっているとか、被害者だから何を要求してもよいとか、それは全くの誤解だ。
　彼のつらさをわかってあげられない周囲の者が彼を励ます。とくに職場の上司のサポートは、どれほど折れそうになる心を支えたことであろう。

　彼の人生は、裁判が終結したこれからも続くし、これからが長い。自分が老いても、奥さんや娘さんはずっと昔の笑顔のままだ。彼には、この先も長い試練が待っている。ともすれば、早く奥さんや娘さんに会いたいと思うことだろう。これからそのような時が来たとき、誰が彼を支えるのだろう。

　どれだけ励ましても、満たしてあげられない日々はもうしばらく続くかもしれない。だが、遠くない将来、それを受け止めつつ、歩むべき道が開かれていくことを願ってやまない。

ハッピーエンドの作り方

「お客様の感動を設計するハッピーエンドの作り方　The Art of the Happy End」　平野秀典・著、ダイヤモンド社、2005年5月19日

p.30　成果主義において、数字を上げればいったんは勝者になります。しかし勝者がハッピーかと言うと、必ずしもそうではないのです。世の中には「不幸な成功者」という人たちも少なくないのです。

p.36-7　今のようにモノやサービスがあふれた現代では、「満足」という感情は、「普通」のことなのです。満足を提供して、自分たちが「満足」していたのでは、お客様はリピートしてくれません。

p.52-3　自分の大切な人たちに勧めるのですから、買ってもらうためにお客様を説得するのでなく、この商品を最大限に気持ちよく使うには、どんな方法があるかについて私が知っていることをすべて紹介するつもりです。よろしければ参考にしてください。

p.64　商売において、売り上げや利益といった数字で計れる記録は、もちろんとても大事です。儲けることで、素晴らしい商品を開発できたり、社員の教育に投資できるのですから。
　しかし、それはあくまで結果としてついてくるものです。「売り上げを上げるためにお客様を喜ばせる」ことと、「お客様を喜ばせるから売り上げが上がる」ことの違いが、わからなくなってくるのです。

p.77-8　東京の青山の路地にある「書斎館」という万年筆専門店が、密かに繁盛しています。オーナーの赤堀さんは、かなりわかりにくい、ある意味、立地最悪の場所ながら、右肩下がりの万年筆という商品を、徹底的なこだわりを演出した店で、「定価」で販売しています。
　他の小売店で、同じ万年筆を、値引きして半値で売っているのを発見したお客様のひと言。「書斎館で買ってよかった」。

p.83　コツを知っただけでは、それは「情報」であって、「知識」ではないということです。コツをしった後に、毎日「コツコツ」と実践することで、結果が出て初めて「知識」になります。つまり、「知識」とは、好ましい結果を出せる情報のことなのです。

p.115　超一流の役者の演技はまるで、芝居全体をアドリブでやっているように見えます。二流の役者がやってしまううそっぽい芝居は、「段取り演技」と呼ばれます。

p.145　ハッピーサプライズを起こすには、日常の業務の中で、「かえてはならないもの」を変えるのではなく、「変えてもいいのに変えないもの」を探すのです。

「やる気」わくわくセラピー

『「やる気」わくわくセラピー』　近藤裕・著、ＰＨＰ文庫、2007年8月16日

p.42　そばがいまい店として知られ、繁盛している明月庵田中屋（東京都練馬区豊玉中）の田中国安さんは、健康食のそばづくりの哲学に徹した人です。そばづくりの工程からサービスに至るまで、ホンモノ、健康にこだわっています。利益本位でなく、店員さんたちも楽しく働き、お客さんには喜んでもらうことに満足しています。だから、この店はいつ行っても客が溢れているのです。

p.92　人を育てることを“教育”といいます。“教育”とは、英語の“education”が、ラテン語の“引き出す”という言葉に語源があることに示されているように、「内在するものを引き出すこと」を意味します。引き出す人、引き出す環境（物理的・人的環境）とともに、引き出されるもの、内から外に出すものの両方が同時に作用することにより、教育が成立します。つまり、そういう意味では教育は“共育”であるといってよいでしょう。

p.199　職場の各メンバーが信頼し合い、支援し合う関係であるときに、各メンバーのやる気は高まり、職場の生産性は上がります。
　逆に、人の足を引っぱったり、同僚の悪口を言い合うなど、職場の人間関係を破壊するような人が多い職場では信頼関係が崩れ、各自のやる気が阻害され、生産性が下がるのです。
　なぜ、そのような違いが生ずるのでしょうか。セクションの中心者の能力の貧困が、最大の要因なのだと思いますが、一つには、その職場の中心者の基本方針が違いをもたらすのです。生産性を高めるにはどういう方針にするかといった、マネージャー（さらには企業全体）の考え方によって、その結果が違ってくるのだと思います。

p.212-4　この会社の経営理念は、次の三つの社是・主要目標に表現されています。
１．社員一人ひとりの人間的成長を援助する。
２．社員の経済的安定を図る。
３．顧客との倫理的に正当なビジネスに徹する。
　このような経営の基本理念や目標にもとづいた同社の人事政策の特徴は、社員一人ひとりの利益と会社の利益を相関的に総合させていることにあります。社員は自分のために働き、そして自分の成長を援助してくれる会社の成長のために努力することにより、社員一人ひとりの能力や業績が上がり、それに見合う報酬が得られるというわけです。社員の報酬が上がることにより、社員は会社の成長のために頑張ります。それが会社の利益になると同時に自分の利益にもなり、自分の成長にもつながるという方式で、この企業は“雪だるま式”に成長したといわれます。

p.221　スタッフが仕事を通じて生きがいを感じられるような組織は必ず発展する、ということを私は確信しています。もちろん、そういうスタッフが多ければ多いほどその組織は成長し、発展する可能性は高くなるのです。生きがいを感じ、幸せな思いに満たされているスタッフに、やる気が高まらないはずがないからです。

p.238-9　「すべてに時があり、その一つひとつの時においての状態に意味がある」ことを悟ったのです。この「今の私の苦悩」にも意味があり、人生の変化の一つのプロセスであると思えた時に、私の人生の将来を望み見るこころが湧いてきたのです。自分の生命の価値、生きる価値が必ずあるはずだという確信に導かれたのです。

ジェネリックなのにブランド志向

　アムロジピンのジェネリックが７月４日に薬価収載され、ほぼ同時に各社販売開始となったが、７月度において「先発企業の後発品がリード」（リスファクス　第5173号　2008.8.22）と、先発企業のジェネリックがシェアをとっている傾向にあるという。

　「新薬メーカーの後発品」との安心感を武器にリードし、・・・

　調剤薬局などに安心感を与えている。現場の薬剤師は「あすか製薬は武田だから」（首都圏の中堅調剤薬局）と告白するくらいだ。
　明治製菓も主力製品の「イソジン」や「メイアクト」で培ったブランドが、ユーザーの選択に大きな影響を与えている・・・

　薬剤師は自分でジェネリックを調査しないのか。単に、ブランドに頼っているだけなのか。科学的でもなければ、情けない感じが否めない。

　大手後発メーカーがシェア獲得に遅れを取っているのは、ブランド力ばかりでなく、納入価の問題も大きいようだ（同　第5178号　2008.8.28）。

　「価格を守るような高めの仕切り価戦略」（関係者）が遅れをとった原因とも言われている。「安売りするな」「安定供給をしろ」と、厚生労働省からの厳しい注文に、動くに動けなかったのかもしれない。
　厚労省にクギを刺されたため、日本ジェネリック製薬協会に所属する後発品専業大手は、仕切価を対薬価の2割引としたためとも指摘される。新薬メーカーは概ね3割引であり、・・・

　安くて、ネームバリューがあるから、それを薬局採用にしたというのか。国民に何と言って勧めるのだろうか。「このジェネリックは●●という一流メーカーが製造している製品だから、安心ですよ」とでもいうのか。薬の専門家が言う台詞ではないように思えるのだが。

　ジェネリックって、本来、脱ブランドのはずではなかったか。にもかかわらず、ブランド志向になってしまっているというのか。
　先発品は有名企業が、後発品は系列企業が、そんな構図にも見える。

バカ社長論

「バカ社長論」　山田咲道・著、日本経済新聞出版社、2008年5月8日

p.10-11　社員がやる気を失っている会社、皆が一生懸命に働いているのになぜか業績が低迷する会社・・・・・たいていの原因は、バカな社長やマネジャーたちによる間違った経営にあります。
　たとえば、経費節減――。
　バカ社長と良い社長の違いを解くカギは、時間効率や人件費の本質を理解しているかどうかにあります。
　冗費（ムダづかい）と必要経費とを区別して考えられないと、売上減-->利益減-->経費節減-->売上減-->利益減-->経費節減-->売上減という無間地獄に陥ります。

p.35　仕事のムダなプロセスとは、仕事の内容だけではありません。肩書きがあるからハンコを押してもらているだけなのに、ときに評論家のように、ときに他人事のように口を出し、むしろ仕事の邪魔をする人。

p.51　稼ぎを最大化させるには、能力を伸ばすことを志向したほうが効果的なのです。

p.52　仕事で能力をつけるには、一つひとつの仕事を理解すること。完成度の高い仕事ができるようになるには、まじめにコツコツ、何度も失敗して試行錯誤すること。高い志を持って反復継続することで、徐々に能力がついていきます。

p.87　「給料や報酬をちゃんと払っているだろう。期待しているオレの気持ちをわかってくれよ」と言う社長がいます。「わかってくれよ」と思っているから、人はついてこないのです。もちろん、社員にだって生活はありますから、お金は重要な要素です。ただし、お金で人の心は買えません。

p.95　導入期の三年間は、その商品でのビジネスは赤字を覚悟しなければならないと考えています。どんな優れた商品でも、三年間は利益が出ない、と考えて始めるほうがよいのです。
　導入期というのは、売れるか、売れないかを見極める期間です。あまり軽々しく判断していては、その商品にかけた資源がまったくのムダになってしまいます。むしろ事業の柱に育てるつもりで時間とお金を投入するものでしょう。

p.107　ロングセラー商品や究極の商品をつくるには、どうすればよいのでしょうか。それは、お客さんが求めていること、つまり自社の事業の本質を突き詰めて考えることです。その思考から、商品開発の試行錯誤を繰り返す。これが基本です。

p.187-8　優れた商品、良質なサービスをまっとうなやり方で社会に提供するのも、立派な社会貢献です。会社にとって一番に考えるべきことは、社員やお客さん、仕入先などを幸福にすることです。
　目の前にいる人たちの幸福を考えない社長がいるとしたら、それこそ究極のバカ社長でしょう。
　人生の成功基準とは、「お金ではなく、社会貢献」です。会社が利益を追求するのは、継続して社会に貢献するための手段であって、お金そのものを一番の価値にするから、会社がおかしくなるのです。
　利益を上げることだけを最大の目的にすると、どうしても短期的な視点でしか考えられません。
　これが行き過ぎると、「摘発されなければ、いいんだろう」と、ルールの裏をかくことばかりに目が奪われます。「仕入れ先や社員を泣かせてでも、もうかればいいんだ」「お客さんをだませば、もうけられる」という思考回路になります。こんな考えがあると、会社は長続きしません。
　社会貢献を、経営理念として謳えない会社、社員に徹底できない会社は、総じて寿命が短いものです。

小さいことにくよくよするな

「小さいことにくよくよするな　しょせん、すべては小さなこと」　リチャード・カールソン・著、サンマーク文庫、2000年7月1日

p.23　こんなはずじゃない、もっとよくなるはずだと思い込むいつものパターンに落ち込んだら、いまのままの自分でいいんだと心の中で言いきかせること。批判するのをやめれば、すべてはうまくいく。

p.94　サンフランシスコのベイ・エリアには有料の橋が五つある。最近、自分のすぐ後ろの車の料金を払う人が出てきた。自分の順番が来た人が料金徴収所で車を止めて一ドルを出すと、「あなたの料金は前の車からもらいました」と告げられる。これは見返りを求めず思いついたときに親切にする典型例だ。この小さな贈り物が後ろの車の運転手に与えるインパクトはの強さは想像できるだろう。

p.128　批判は、悪態と同じく、悪い癖でしかない。
　だれかを批判した直後の自分の感じ方を観察してみれば、自分が攻撃されたような、ちょっぴり後ろめたい気恥ずかしさに気づくだろう。そのわけは、自分が「批判したがり屋」だと世間と自分に向かって公言しているようなものだから。これはふつうは自慢できることではない。

p.134　人の意見を判断したり批判したりするときは、その人についてなにか言っているのではなく、自分は口うるさい批判屋なんだとＰＲしているにすぎないのだ。

p.141-2　穏やかでリラックスしている人たちを観察すると、気分がいいときは感謝の気持ちで満たされているのがわかる。彼らは前向きな気分も否定的な気分も一過性だとよくわかっていて、落ち込みもやがては消えると知っている。幸せな人たちは、ときには落ち込むこともあるさと割りきることができる。だから憂慮や怒りやストレスを感じてもあわてない。

p.234　不平や小言や失敗なんかなんでもないというふりをせずに、心を開いてそれらを超越する――つまり自分の計画どおりに人生が進まなくてもいいんだ、と思う。日常のさまざまな問題のただ中で心を開くように練習すれば、やがて悩みの多くは気にならなくなる。バランスがとれたものの見方ができるようになる。

服薬は一瞬の出来事

　今朝、数年前かと思うが、薬局に来局され投薬したことがあると思われる見覚えのある初老の女性が向かいの座席に座っていた。通勤なのだろうか。

　通勤でも所用でもいい。彼女にとっては今目的地に行くことが、重大事なのだ。まさに生活している一場面である。

　そんな彼女にとって、たとえ１日３回服薬をしていようと、服薬なんて小さなことにすぎないだろう。何個かの錠剤を片手に、口に放り込み、水でひと飲み。一瞬のことにすぎない。そんなわずかのことに、こだわって係わっているのが薬剤師だったりする。

　健康の維持や確保のためには欠かせない一瞬とはいえ、生活をしている中で、１日の中で、ほんの一瞬のことに過ぎない服薬。薬を飲むことが“仕事”といえるくらい、重大な局面に立たされている人にとってはまだしも、仕事のこと、家庭のこと、家族のこと、自分のこと、考えなきゃいけないことがヤマのようにある人にとって、服薬まで重大事にするのはたいへんなことに思える。

　もし、その一瞬に好ましくないことがあれば、どれだけ被害を被るというのだろうか。だから服薬はルーズになっても構わない、ということではなくて、いかにストレスなく服薬の瞬間を済ませることができるか、そのほうがありがたがられるのではないか、と思った。

　その一瞬に多少の好ましくないことがあっても、そこにひどくこだわりすぎては、怪訝に思われるだけではないだろうか。
　「飲む一瞬」ではなくて、その薬を使っても差し支えない状況にあるのかを見極め、飲んでしまえば直後に吐き出さない限りは取り出せないのだから、必要とされるのなら、服薬後の体長管理に専門家の支えを求めているのではないだろうか。

　身体のことは極力任せて、出来るだけ生活に没頭できることが喜びや幸せであり、満足ではないだろうか。

　「変わったことなどないですよ」「気になることもありません」程度の係わりは、ある意味、ほっといてくれ、と言われているようなものかもしれない。
　それでも生活の貴重な時間を削って来局してくれるのなら、もっと有意義に使いたいはずだ。せめて薬局にいる間だけは、さまざまな観点から問題がないか、具体的に確認をする、それは体調を見直す瞬間、日常生活からちょっと立ち止まっている瞬間のようだ。

　そのタイミングで接するのが薬剤師。どうか、患者のために薬剤師がいるのではなくて、薬剤師のために患者に来てもらっているかのように思えることはないだろうか。

求めない

「求めない」　加島祥造・著、小学館、2007年7月3日

先発薬メーカーに遠慮せず問い合わせを

　後発薬の使用をためらう、あるいは否定的に言う人の中で、後発品メーカーにおける情報面の脆弱さを理由にする人がいる。院内採用をジェネリックに変えたときに、ジェネリックメーカーに尋ねても十分な返事が得られない、というのだ。

　そりゃそうだ、開発に始まり、発売当初から症例を見てきた者と、そうでない者とが同一の情報蓄積をしていることなんてありえない。望むほうが無茶だ。

　後発薬メーカーが、応えられて当然の問い合わせに応えられないのはまずいが、後発品を販売した瞬間から先発薬メーカー並みの情報提供体制でいられるわけがない。成分に由来する疑問があれば、院内採用を後発品に変更した後も、先発メーカーに問い合わせをすればいいのだ。

　先発メーカーはそのために高薬価での販売を行ってきたのだ。ジェネリックが出た今、製剤のみならず、もはや情報も公共の財産となったと考えるべきではないか。

　だから既に院内非採用となってしまった後も、遠慮せずに問い合わせをしよう。先発メーカーも、問い合わせを断ることはできない。なぜならば公共財を持っていることで、社会に還元する立場にあるのだから。
　
　先発薬を使ってきた入院患者に対する問い合わせかもしれない。またメーカーとしてある薬剤の使用が断たれたからといって、医療機関は他の薬剤を使用していることを思えば、採用・非採用で問い合わせを制限することもしにくいだろう。将来の“貸し”になるかもしれないという思いもあろう。

　買ってもいないのに情報だけもらおうなんて、仁義に反するのではないか、エチケットに反するという思いがユーザー側にあるのかもしれない。そんな心配は不要ではないか。ためらう前に、情報を患者に活かし、患者に役立てることが重要だろう。

　安全性に関する問い合わせは、成分に由来するものと、製剤に由来するものがある。後者についてはジェネリックメーカーが担当すべきであるが、前者については先発薬としてその成分を世に出したメーカーの社会的責任であるように思われる。

墜落現場 遺された人たち

「墜落現場　遺された人たち　御巣鷹山、日航機123便の真実」　飯塚訓・著、講談社＋α文庫、2005年7月20日

たった２分で人の心をつかむ話し方

「たった２分で人の心をつかむ話し方」　木下通之・著、フォレスト出版、2007年9月14日

安全確保は日頃から

　重篤副作用疾患別対応マニュアルは現在、約３０疾患ほど出されているが、先日開いた「薬物性肝障害」はなんと８０ページほどもあった。他のマニュアルは３０ページ前後であり、多くの薬剤が肝障害を引き起こす可能性を有するとはいえ、読み応えズッシリだ。

　重篤な副作用ほど、未然防止・早期発見が求められるわけだが、いざ副作用かどうかを考える機会に遭遇したとして、重篤副作用疾患別対応マニュアルをどの程度活かせる状況にあるのだろうか。

（１）いつでも見られるように、ダウンロードしていること。
（２）どの副作用に関するマニュアルが出ているか、知っていること。
（３）それぞれの副作用において、どのような解説がなされているか、およそ知っていること。

　このようなことがなくては、疑いのある症例に出会っても、ただちに活用することは難しいのではないか。

　目的とするのは、このマニュアルを読むことではなくて、患者の安全を守ることだ。だから、是非ともこのマニュアルを使わなくてもいいとはいえ、調剤報酬にこのマニュアルの名前が出されて、適切な服薬管理が求められているということは、日頃から副作用（防止）について勉強をしておきなさい、ということではないか。行間にはそう書いてあると思ってよいのではないか。

　疑いのある症例に出会ったら、そういうときだけ使いましょう、という行動は、突然出来るはずがないだろう。毎日である必要はないが、日々、これらを見る機会があって、安全確保のための準備行為として行われていて、患者さんの安全確保が機能していくのではないか。

　たとえば毎月、医薬品医療機器等安全性情報が出されたら、その症状の中にマニュアルに解説されている副作用があれば、復習するがごとく、読み返してみる習慣があってもよいだろう。

　また、ルーチン業務以外に研修も重要な仕事のひとつに位置付け、常日頃、そういうセンスを磨いておくことだろう。重大な副作用なんて、確率的には多くないのだから、やっても徒労に終わるだけのように思うかもしれないが、どこかで定例の副作用勉強会が開催されていてもいいのかもしれない。とにかくそのセンスを錆びつかせないための機会、作れないだろうか。

実践！億万長者入門

「ロバート・アレンの実践！億万長者入門」ロバート・アレン・著、フォレスト出版、2002年2月28日

薬局におけるサービスの種類

　薬局におけるサービスといえば、薬局なんだからメインは調剤をおいてありえない。ＯＴＣ薬を始め、医療関連用品の供給もあるが、ここで確認しておきたいのは、医療に係る本質的なサービスではなくて、間接的というか、補完する位置づけのもの。

　たとえば、
○飲食物
　お茶、水、コーヒー、あめ、など

○図書
　雑誌、新聞、書籍、パンフレット各種、など

○視聴覚
　ＴＶ、ビデオ、ＢＧＭ、電光掲示板、など

○環境
　エアコン、空気清浄機、など

○構造
　子供用スペース、授乳用スペース、乳児用おむつ交換ベッド、喫煙専用スペース、など

○医療機器等
　血圧計、体重計、体脂肪計、視力表、など

○その他
　ティッシュ、公衆電話、時刻表、など


　何か、ありきたりなものばかりだ。もっと他にないのか。工夫や知恵はないのか。

　マッサージ器、マスク、貸し傘、タクシー呼び出し、・・・、まだありきたりか。

　交付呼び出し（メール、携帯）、携帯電話充電、メガネ洗浄器、自転車空気入れ貸出し、まだ何かないだろうか。

ゆるすということ

「ゆるすということ　もう、過去にはとらわれない」　ジェラルド・Ｇ・ジャンポルスキー・著、サンマーク文庫、2006年6月30日