仕事は輝く

「仕事は輝く 石を切り出すだけの仕事に働く喜びを見つけた物語」 犬飼ターボ・著、飛鳥新社、2014年7月31日

p.11 本当に富を生むことができるのは、頭の中にある考え方だ。この世界で富を築く者は、富を生む考え方を学んだ者だ。

p.30 専門家というのはその道を進むと決めたときになるものさ。経験がなくても自分はこれから書記官で生きようと決めたら専門家になる・・・

p.31 「未熟でも雑用が多くても専門家だと思っていいんだね」「ああ、もちろん。他人からの評価も関係ない。どうだい？ 石切り職人だと思えるかい？」

p.32 「専門家として振る舞う・・・・・どうしたらいいんだろう」「それは専門家として提供する価値を高めることなんだ」

p.45 「自分を責めることに意味なんてねぇぞ」

p.46 自分を責めて反省することは、謝っている時間と同じように必要がないんだ。悪ければ改善だけすればいい。

p.47 無意識にやってしまうことはどうも止められないようだ。やめようとするのではなく、取り消すことにした。自分を責めたら「今のなし」と言いながら顔の前で手を振る。

p.62 私の仕事は「紙に字を書くこと」になる。それは〝意味〟ではなく〝作業〟だね。なんのためにその作業をやっているのかというと、さまざまな記録を残すことなんだよ。それが〝意味〟だろう。文字を書くことだというと、すごく単調でつまらないことをやっているように思えるが、この国を運営するために記録を残すことだと思うと、大事なことをやっていると感じる。

p.91 何も親方の奴隷になって働けって言っているわけじゃない。でも、給料を払ってくれるのは親方だろう？ だから親方の期待は無視できないって言っているだけだ。親方が人を雇うのは、給料を払う代わりに労働という価値を提供してもらいたい、という期待があるからだろう。そんな親方の期待に見合った働き方をしてこそ、お給料をもらえるのだと思うよ。

p.134 「気分が下がってやる気がなくなってしまったときこそ、原点に帰ればいいんだ！」

p.143 「普通の者は、目先の小さな利益を選ぶ。落ちている木の実を拾うばかりで、種まきをする者は少ない。その点、お主はしっかりと種まきをした」

商品よりも「あと味」を先に売りなさい

『商品よりも「あと味」を先に売りなさい リピート率7割の〝心づかい〟の接客』 大なぎ勝・著、日本実業出版社、2013年12月1日

p.2 「人間対人間としての心づかい」を受け取ると、それに対して何かお返しをしたくなってしまうという感情が湧き上がるということなのかもしれません。

p.3 それがなくてもサービスとしての落ち度はないかもしれないけれど、ちょっとした目配り、気配り、心配りが自然になされているということ。そして、相手に喜んでいただこうとする、気づかい、心づかいも自然になされていることです。

p.15-6 たとえお買い上げがなくても、もっと重要なものをお持ち帰りいただいています。それは、目に見えず、言葉でも言い表せない、ハートで感じるもの。
お客様の心の中に残る、「この店に来てよかった」という気持ちが「あと味」です。

p.22 目の前で見た成功体験が、自分の知る現実や想像を超えると、もはや教育を通り越して、感動や憧れにまで昇華します。

p.39ー40 それらを必要としている人には気づいていただいても、それ以外の多くの人にとってはまったく気づくことがない「心づかい」。
心づかいを気づかれてしまったら、逆に相手に気をつかわせてしまいます。相手が感じない心づかいこそ、プロの仕事です。

p.43 目の前のお客様を大切にすると、まるで広報担当のように新たなお客様をご紹介してくださいます。

p.46 お客様によるおすすめは、スタッフ以上の説得力を持ちます。

p.48 大事なのは、初めてのご来店でお買い上げいただくことではなく、「また、ここに戻ってきたい」と思っていただける、印象に残る接客を感じていただけたかどうかです。

p.49 他のお店では味わえない対応を体験したお客様は、必ず戻って来てくださいます。お客様は安心して戻れるお店を探しています。

p.51 「今日は買っていただかないで、楽しんでいただこう」という気持ちで接すると精神的に余裕が生まれます。精神的に余裕うがあると、お客様におすすめする言葉も変わってきます。

p.56 お客様が安心して入ることができ、店内の様子を確認できること。スタッフが醸し出す音や動きによるやわらかい雰囲気があること。

p.64-5 お客様とのコミュニケーションは、「いらっしゃいませ」というひと言から始まります。しかし、このひと言がだれにお声掛けしているのかが、わからないときがあります。
目をあわせたあいさつ。これだけでも、わざわざ貴重なお時間をさいてお出でくださるお客様に、感謝の気持ちが伝わります。心づかいも、まずは形からです。

p.67 突き詰めると、温かく、おだやかで、やわらかな気持ちでいること。そこから醸し出される表情でガラリと変わるとわかりました。

p.74 お客様は、商品だけでなく、スタッフが売らんかなという姿勢なのか、お客様と一緒に時間を楽しむ姿勢なのかも見ています。

p.77 何より「今日のご来店はきっと偶然ではない」という、出会いに対する心からの感謝の気持ちを言葉でお伝えします。

p.78・80 冷やかしのお客様を大切にしなさい。「冷やかしのお客様」というのは、結果的にお買い上げいただけなかったお客様に対して、お店側で勝手に名づけた表現にすぎません。

p.91 一度目にお買い上げいただくのではなく、戻ってきていただくことを前提にした接客であれば、気持ちに余裕が生まれます。その余裕が、お客様とのさらなる楽しい時間をつくり出すことになります。

p.96 行動心理学を学んだある店長から、お店の空気のつくり方について教えてもらったことがあります。明るい笑顔と会話で、テキパキとお店の中で働く。単純ですが、これだけだそうです。

p.98-9 「店長たる者、一度お店に立ったなら、仕事やプライベートでどんな問題を抱えていようとも常に笑顔でありなさい。いついかなるときも『笑ってる場合ですよ』の精神です。本人が病み上がりであろうと、身内に不幸があろうと、たとえ子どもが熱を出して、家であなたの帰りを待っていても、お店に一歩足を踏み入れたなら、そこは神聖な場所。お客様にとって、あなたはお店の責任者なのです。何があっても笑ってる場合なのです」

p.111 区別、差別を「されている側」は敏感です。

p.114 名前でお声掛けすることによって、「多くのお客様の1人」から、「目の前にいる、たった1人のお客様」という関係に代わっていきます。

p.127 プロの仕事かどうかは、お客様が判断します。

p.128 お客様から盛れば、「1人のスタッフ＝ファッションのプロ」としての役割を求められます。

p.134 お客様がご自身の話をされ、心の許せるスタッフとの会話を楽しむ。何を購入するかというのと同時に、接客を通してだれから購入するかもお客様の満足感に直結しています。

p.152 お客様に「心から喜んでいただきたい」という気持ちがいくらあっても、形にして表現しなければ、伝わりません。

p.165-6 最も大きな壁は、初めてご来店いただいたお客様が２回目のご来店を決断されるときです。この壁さえ乗り越えたならば、それ以降は時間と回数の経過とともにお得意様へとなっていただけます。
重要なのは、１回目の出会いが感動するくらいの接客だったかということです。「お友だちを連れてきたくなる」「また、来たい」と言っていただける、そんな接客だったか。

p.171 商品を購入してくださるお客様の一番の関心ごと。それは、「商品を購入したあとに、どんな未来が待っているのか？」ということです。

p.181 クレームとはお客様からのお申し出であり、クレームはお客様からの会社に対する期待の表われであり、クレームはリピーターになっていただくきっかけでもあります。

学校では教わらなかった人生の特別授業

「学校では教わらなかった人生の特別授業」 木下晴弘・著、フォレスト出版、2013年6月4日

p.3 もしあなたが誰かに行動を起こしてほしいと思ったら、その方法はたった1つ。その人が心の底から、「ああ、これがしたいなぁ！」と思ってくれることしかないのです。

p.33 そこで「釣りは好きだけど、さすがにそれは嫌だからいいや」となるのは、結局本当の意味で釣りを好きではなかったということ。表面的に、自分をだましていただけに過ぎないのです。

p.42 どんな人間にも支持してくれる人というのは必ずいるということなのです。たとえ苦しい状況や恵まれない境遇であっても、味方になってくれる人は必ずどこかに存在します。

p.51 そして、動き始めるとそれが突破口になって、大きく変化することが本当にあるのです。でも、八方塞がりになったとき、たいていの場合、人は動かなくなり内にこもります。そんなとき、とにかく何でもいいから動くことが大切です。

p.68 地位や収入はあくまで表面上の評価基準であって、それだけでは幸せになり得ません。それよりも、自分で自分を認められ肯定できることによってしか、人は幸せを感じられないのです。

p.70 仕事はすべて問題解決を行っているはずなのです。世の中の仕事で、問題解決になっていない仕事はありません。そして、その問題が大きければ大きいほど、仕事によって得られる成果や自己有用感も大きくなります。
逆に言うと、あなたの仕事が何らかの問題解決になっていなかったり、その問題解決が必要でなくなった仕事は、仕事として成立しなくなるので、仕事自体必要とされなくなり、やがて消えていきます。

p.105 苦しいことやつらいことがあったとき、それを乗り越えていくことで人は成長するのです。そのためには、「置かれている現実と向き合って、自分の状況をしっかり受け入れたうえで希望を持つこと」が大切です。

p.110 仕事に失敗したとき、人生に行き詰ったとき、最初は落ち込んだりショックを受けるのは仕方がありません。しかし、そこで「だから人生はおもしろいんだ」と思えるかどうかによって、出来事のとらえ方は全然違ってきます。

p.135 その人が一番言いたいことというのは、実は一番言いにくいことである場合がとても多い。言いにくいことというのは、最後に出てくるということですから、根気よく話を聞くことが大事になってくるのです。

p.175 「お金がなくなって、家族を路頭に迷わせるようなことをしたらたしかにいかん。そして、今はそんなギリギリの状態かもしれない。しんどいのはわかる。でも、あと1日がんばってやってみろ。明日になったら、もう1日だけやってみようと思え」

p.202 そんな人の能力にほとんど差はありません。大事なのは、これまでお伝えしてきたように、どれだけ自分のことを信じられるか、どれだけ小さな努力を積み重ねられるか。そして、自分が今生きていることに幸せを感じられるかです。

p.203 本当に大切なのは、何もないときの自分の姿です。会社や役職などの肩書を捨てたときに、どれだけのものが残っているか。その人の真価が問われるのは、そういう部分です。

福島屋 毎日通いたくなるスーパーの秘密

「福島屋 毎日通いたくなるスーパーの秘密」 福島徹・著、日本実業出版社、2014年1月20日

p.18 では、なぜ福島屋に来店してくださるのか。「安心安全で、美味しい」と信頼していただけているからだと思っております。

p.19 POPにこだわるのは、商品を「売る」より前に、まず商品の魅力、お客様に役立つ情報を「伝える」ことが大事だと考えるからです。

p.21-2 店舗数を増やしたい、商圏も広げたいという拡大路線に経営者が走ってしまうと、結局、自分たちの働く意欲やモチベーションがすべて「会社を大きくしていく」ことや「効率的なオペレーションを考える」といった組織や仕組みのやりくりにシフトしてしまう。

p.22 スーパーの本来の役割は、そして私がスーパーという業態でやりたいことは、安心安全で美味しいものをお客様にお届けすることです。その本来の使命をないがしろにして、自分たちの利益のらために商売を大きくすることに夢中になり、そこで膨大な資金を増やすことは、決して私の本意ではないと思いました。

p.25 最近、痛切に感じるのは、私たち多くのスーパーが「吟味する力」を失っているのではないかということ。仕入れに関しても卸問屋さんに任せてしまい、お任せで仕入れたものを、そのままマニュアルにしたがって陳列している。人任せ、依存型の商売になってしまっているようにも思えます。

p.38 何のために陳列しているのか。自分や店のためじゃない。お客様のためなんだ。だとしたら、お客様にちゃんとその商品の良さが伝わるようにしなくちゃいけないし、手に取りやすくする配慮が必要だ――。

p.49 売り場づくりという作業には非常に人間性が出ます。売り手である私たちが、商品のことを真剣に考え、かつ買い物をしてくださるお客様のことを考えて丁寧に仕事をすれば、おのずとお客様は商品や私どもの姿勢を理解し、買ってくださいます。

p.57 自分たちのメッセージを伝えたい。そんな視点で売り場づくりをしていくと、「自分たちは、なぜこのスーパーをやっているのか」という軸をつくることができます。その軸が店を支えていきますし、引っ張っていってくれます。

p.66 売り手の都合でつくられた棚は美しくありません。棚には人の心が投影されるので、こちらの都合が優先してしまっている売り場は、どことなく違和感があります。

p.69 グラフィック・ワークショップでは、商品以外のことで、必ず意識して投げかけている質問があります。それは「何のためにこの店をやっているのか」「なぜ、自分はここで働いているのか」「なぜお客様は来てくれるのだろうか」です。

p.169 不安に襲われても自分自身を見失わないためには、スーパーの本質は何か、食べ物を売るという商売がすべきことは何か、自分は何のためにこの商売をやっているのか、そこを考え、覚悟を決めることが必要だと思います。

p.169 お客様の幸せづくりのためにも、「食べ物を扱っている」ことに対してプロとして責任を持つ、この意識は不可欠です。これはスーパーに求められる社会的責任と言えます。直接体内に入れるものを扱っているからこそ、身体に良いものでなければならない。そこは責任を持って任せてくださいと言える姿勢が、これからのスーパーには必要です。

p.174 自分の利益だけを追及するからこそ、頑張り切れないのです。そうして倒産もやむなき状況に陥ってしまう。けれど、心の部分で信念を持っていたりとか、人のためにという気持ちがあったほうが、案外、頑張れるものなのです。

p.191 ――でも、利益優先だとどうしても破たんしてしまう。うまくいかないことが多い。
利益ではなくて、安心安全なものを社会に届ける。そのために自分が技術努力をして、誰でも買える値段にできるくらいの生産量を上げて、そのうえで流通させていくべきだと。私はそういう考え方なんです。

p.198 農業は、その空腹を満たすための産業だから、技術は共有財産だと思うんですよ。「私が考えたことは、誰にも教えない」というのではなくて。

社長の心得

「社長の心得」 小宮一慶・著、ディスカヴァー、2014年1月30日

感動のつくり方

「100万人の心を揺さぶる 感動のつくり方」 平野秀典・著、フォレスト出版、2013年12月21日

p.19-20 コミュニケーション力を高めようとして、付け焼刃のテクニックを覚えて、一度や二度はうまく行っても、継続的に使えないやり方は、リバウンドしてしまうダイエット法のようなものです。
そして何よりも、相手を操作するようなノウハウを使えば使うほど、本来のコミュニケーションとはかけ離れていってしまいます。

p.21 人は、説得されたいのではなく、納得したり、共感したり、感動して心が動いた結果、モノを買いたくなるのです。

p.27 情報や商品の選択肢が増えた今、共感できない人がどんなにいいことを言っても伝わらないし、共感できない企業の商品は買わないという人が、どんどん増えています。

p.27 ビジネスにおいても、操作系のテクニックで人を動かすのではなく、共感型の表現力で人の心を動かすアプローチが、かつてないほど求められています。

p.45 (紙オムツにおいて)吸水性や乾燥性も大切ですが、もっと大切なのは、赤ちゃんがすやすやと眠れるかどうかだったのです。

p.62・64 見つめ合うのなら、正反対の側からでなく、同じ方向を見つめることで、衝突ではなく創造の関係性が生まれます。

p.64 無理に売るな、客の好むものも売るな、客のためになるものを売れ。

むすんでひらいて

「むすんでひらいて おばあちゃんの南部せんべい物語」 小松シキ・著、巖手屋、2013年2月8日

p.139 「それにね、小松さん。私たちも若い頃随分人様のお世話になり、助けられてきたんです。その頃のお返しのつもりですから、小松さんもいつか、困っている人の力になってあげれば、それでいいんですよ」

p.214 「宏、駄目だと思ったって、今日一生懸命やってきたことは、後で何かの種になって芽を出すかもしらね。だから三はいったよ。この次は、五かもしらね。七かもしらね。くよくよすんな」

逆境経営

「逆境経営」 桜井博志・著、ダイヤモンド社、2014年1月29日

iv 死ぬか生きるか――だったら、やれることをやってみよう。瀕死の状態であるならば、失うことを恐れる理由などない。

p.9 小規模な仕込みでないと高品質が保ちにくい大吟醸なら、小さな酒蔵であることを逆に強みにできる。

p.9 酒蔵といえども企業です。企業である限り社会に貢献しなければ存続する価値はない。

p.14 酒のありがたみや飲み方は、変わってきているのです。酒造りも変わらなきゃいけない、そう思い始めました。

薬局に患者が求めるものも微妙に変わっているのではないか、多様化とはいうものの、新たなニーズがあるのではないか。一方で不変的なものもありながら、以前にも増して求められているものがあるのではないか。

p.17 大手酒造の主力商品だから、お客様を絞れないのだ。うちは、小さな酒蔵。お客様を絞ってしまえばいいんだ。『冷やで飲む酒』、これ一本でいけばいい。お燗して飲む酒は、よそに任せてしまえばいいんだ。

p.22 「お客様に品質意外のところで、お金を払っていただくことはできない」
これ以降、「話題性」や「物語性」「非日常性」で酒を売ろうとするのを極力避けて、自分たちの信じる酒を世に問うことにより、製品を売ろうとするようになりました。

p.26 より優れた酒を目指して「変わる」ことこそ、旭酒造の伝統でありたい

p.36 こだわったのは、社内(とくに製造部門)の熱意をいかに維持できるか、という点でした。

p.75 「できること」と「やるべきこと」をはき違えない

p.80 異文化との衝突による洗練は、日本酒の成長にとって必要なものと考えています。

p.84 旭酒造の酒造りにおいて常に肝に銘じているのは、酒造りにおいて一般受けする「杜氏の勘や経験」をことさら言い募らず、数値に落とせることはすべて数値に落とし、理論で解析できるところは理論で解析し、そのうえで人間にしかできないことを人間が判断する(担当者にとって逃げがないわけですから一番つらい話ですが)、ということです。

p.88 自分のお酒に対する正当な努力で成長していく酒蔵でなく、自分の努力以外の「白馬の騎士」に依存し、態度もでかい、鼻持ちならない傲慢な酒蔵になってしまっていたのです。

p.94 私も社内の製造部門に向けては、費用対効果(コストパフォーマンス)は考えなくてもいいから、行けるところまで行け、と言っています。「費用対効果」と言った瞬間に、この程度でいいんだ、という甘さが出るからです。

p.106 「売るために、純米大吟醸しか造らないわけではない」「美味しい酒を造りたいから、純米大吟醸造りに“結果として”なった」「〈獺祭〉がウリにしているのは、美味しさであって、純米大吟醸という特定名称ではない」

p.107 組織は回り続ける性質を持っているので、小さなミスに気がついても、それを隠ぺいし、組織を維持しようとする力学が働く

p.115 「とにかく量じゃない」「たくさん売れなくてもいいから、お客様の楽しい人生のお手伝いをする」「質で勝負できる」酒を目指して、現在の純米大吟醸しか造らない蔵に変わってきたのです。

p.139 「自分たちの祖国日本を尊敬できない者が、世界で勝てるわけがない」

p.151 私たちにとって「本質」とは、美味しいか美味しくないか、でしかありません。それが、手段である技術のあれこれにだけこだわるようになったらおしまいだと思います。

患者さんに何を与えられるか、評価してもらえるか、そこが「本質」なら、それを見えるように、感じられるようにする。そのやり方にはこだわりすぎない。

p.177 人も企業も「味方」がいて「調子のよいとき」というのは成長しません。「敵」に囲まれ「ピンチのとき」こそ、成長させてくれる。

読むだけですぐに売れ出す４０の言葉

『読むだけですぐに売れ出す40の言葉 「お客」と「お金」を呼び込む商売の鉄則』 竹内謙礼・著、日本実業出版社、2013年4月1日

p.17 お客さんは自分に都合のいいことしか言わない。望みをすべて聞いていたら、お店は確実に潰れてしまう。増量しても、すぐに「もっと増やせ」と要望を出してくるはずである。お金を使う人の欲望は、とにかく底なしなのである。

p.21 戦略もコンセプトもなく、ただ価格を下げただけの安売りで集めたお客さんは、すぐにいなくなってしまう。反対に、価格に関係なく、時間をかけて商品のよさを理解してもらったお客さんは、長期間にわたってお店のファンでいてくれる。簡単に集めたお客さんは、簡単にいなくなり、手間をかけて苦労して集めたお客さんは、常連客として長くファンでい続けてくれるのである。

p.22 ありきたりな接客で対応するのではなく、少しでもお客さんの印象に残るようなインパクトのある接客をしたほうが、リピート客になるきっかけを作ることができる。
結果的に、簡単な販促手法よりも困難な販促手法を選択したほうが、お客さんとの接触時間が長くなり、人に感動を与える機会が増えるので、売上に貢献しやすい優良顧客を多く集めることができるのである。

p.23 広告に関係なく集まってくれたお客さんや、価格に関係なく商品を買いに来てくれたお客さんは、訴求されているポイントが「商品」や「人」なので、よほどのことがない限り、気移りはしない。

p.26 高いお金を払うということは、そのお店の商品が「大好き」なはずだから、いくらでもお店からの情報提供があれば嬉しいはずである。また、たくさん買ってくれるということは、それだけ商品を購入するチャンスをうかがっているのだから、セールスの案内が届くこと自体が、「嬉しい」ことが大前提となる。
つまり、優良顧客になる素質があるお客さんというのは、大好きなお店からしつこいセールスを受けることを苦痛には思っていない人なのである。

p.28 新規客には「お金」を。常連客には「愛」を。

p.31 商品の割引券を渡すことも大事だが、それよりも店に名前を覚えてもらったり、来店した際に特別扱いをしてくれたりするほうが、常連のお客さんは、お店からの“愛”を感じてくれるのである。
このようなお金には変えられない体験をさせてあげることが、“この店で商品を買い続けよう”という気持ちにさせ、長く付き合ってくれる優良顧客へと成長してもらう要因になるのである。

p.33-4 富裕層というのは、お金を派手に使う人のことを言うのではなく、お金を使うポイントをしっかりと見極めて、めったなことではお金を使わない、手強い消費者のことを意味するのである。

p.38 売り手側のイメージを変える際は、必ず新しいお客さんを獲得する戦略を立ててから、その作業を行わなくてはいけない。リニューアル前のお客さんを引きずるような販促を行ってしまったら、せっかくお金をかけてリニューアルした意味がなくなってしまう。
新しいお客さんを基準として、新しいコンセプトと経営方針で売上を伸ばしていくことを考えなければ、根本的な「客質」が変わらないので、結局、リニューアル費用だけが無駄になって、何も変わらないまま終わってしまうのである。

p.43 お客さんと共に時間を過ごし、一緒になって成長していかなければ、お客さんが離れてしまうのである。
もし、お店側がまったく成長せず、ずっと同じ商品、ずっと同じサービスを提供し続ければ、いずれお客さんはお店の商品や販促企画に飽きてしまい、卒業してしまう。反対に、お店が時代の先を行き過ぎると、今度はお客さんがついていけなくなり、どんどん離れてしまう。
このように、お客さんとつかず離れず、一緒に成長していかなければ、優良顧客としてお店のファンでい続けてはくれないのである。

p.47-8 “口コミ”という販促は、そもそもこの世の中には存在しないからである。
口コミで広まるためには、ある程度、数が売れていなければ、口コミで広めてくれる“宣伝マン”が生まれない。100人の人が商品を買ってくれたとしても、100人全員が気に入るとは限らないし、全員が口コミで広めてくれるとも限らない。さらに、口コミでその人達が広めてくれたとしても、その情報を聞いて“買ってくれる”という人は、そこからもっと人数が絞り込まれる。つまり、「人が人に伝えて買ってくれる」という仕組みに関しては、ある程度の大きな母数がなければ、成立しない販促なのである。

p.52 価格競争に巻き込まれたくなければ、「知っているもの」を取り扱うのではなく、まずはお客さんにとって「知っている人」になる努力をしたほうがいいだろう。「知っている人」になれば、不毛な価格競争や広告費合戦から脱出することができる。

p.55 “入りづらい”理由は、具体的に言葉では説明しにくいという問題点を抱えている。ちょっとした商品陳列の違いや什器の使い方、店頭POPのキャッチコピーなど、売り場全体の総合バランスにより、雰囲気的に“入りづらい店”を作り出してしまっていることは、意外にも多いのである。だから、店の入り口に関しては、定期的に手を加えて、いろいろな店頭パターンを試してみるべきである。

p.74 お客さんに好かれるキャッチコピーを作りたいなら、その商品を買ったことによる“メリット”を確実に伝えることである。

p.79 街を歩いていて、目についた看板の言葉や、視界に入ったキャッチコピーなどがあれば、それをすぐに数字に置き換える訓練をしておけば、イメージのわきやすいキャッチコピーがすぐに作れるようになる。

p.112-3 小学生でもわからない言葉は、大人でもわからない言葉の可能性が高く、非常に伝達力の弱い言葉であることは、売り手側は常に意識していなければいけないのである。
“小学生が理解できない言葉”だからといって放置するのではなく、“小学生でも理解できる言葉”に置き換えて、できるだけ多くのお客さんに伝わる言葉で販促物を作ることを心がけてほしい。

p.116 お客さんが買いたくなる「お客さんの声」とは、商品購入の「ビフォー・アフター」がしっかり記載されている感想である。

p.140 売れなければ「数量限定」。売れれば「期間限定」。

p.170 本当にお金儲けがしたければ、まずは自分が「やりたくない仕事」「楽しそうではない仕事」を選ぶべきである。やりたくない仕事だから、ほとんどの人が参入してこない。楽しそうではないから、誰もやりたがらない。このような仕事は、必然的に参入障壁が高くなり、儲かるビジネスになりやすい。

p.177 「集客」の販促は地獄のような苦しみが待っている。新聞の折り込みチラシを展開したり、インターネット広告を始めたり、とにかく集客戦略には常に「お金」の投資がつきまとう。

p.182 結局のところ、安定収入に見える会員制ビジネスも、新規顧客とリピーター確保というビジネスモデルの観点で考えれば、従来の不安定な商売と何も変わらないのである。その他の自動販売機のようなビジネスも、すべてそうである。
定額購入の仕組みも、不動産の賃貸ビジネスも、法人の卸販売の取引も、一見、安定してお金が振り込まれるビジネスのように見えるが、他のビジネスモデル同様、新しいお客さんを集めて、なおかつ自分の商品やサービスにつなぎ止めておくためには、必死の努力をしなくては、収益が得られないビジネスばかりなのである。

p.185 これから本気で売上を伸ばしたいと思っているのであれば、売上を伸ばす可能性のある販促を、“すべてやる”という強い気持ちで臨まなければ、売上をV字回復させるのは難しいと思ったほうがいいだろう。

「ご指名社員」の仕事術

『「ご指名社員」の仕事術　「気がきく」「ギブ型」戦略で“声がかかる人”になる』　柳内啓司・著、小学館、2014年3月2日

p.3　なぜ「指名される技術」が必要なのでしょうか？
　１つ目は、あなたがどれだけ努力をし高い技術を身に付けたとしても、仕事のチャンスをもらえなければ、そのスキルは「宝の持ち腐れ」になってしまうからです。
　２つ目の理由は、指名される技術を身に付けると、あなたは加速的に成長し、ライバルと圧倒的な差をつけることができるからです。

p.8　このように、「指名される力」というのは、「専門性」「コミュニケーション能力」「知名度」「評判」「心身の健康」「時間管理能力」といった、様々な要素からなる総合力であると言えます。それらの要素が信頼感を生み出し、指名する側は「この人に仕事をお願いしよう」と思うわけです。

p.22　私たちは「amazonに並べられた商品」のように、オープンな市場で比較検討される。そして、No.１に指名が集中するということです。

p.32　機械の守備範囲がどんどん広がる中で、「人間にしかできないことは何なのか？」を突き詰めて考えていくことは、これからの時代を生きる私たちにとって、重要な課題でしょう。

p.37　まず最初に自分を売り込む。そして、チャンスが回ってきたら、そこで必死に頑張る。そこで頑張ったことが実績となり、それがまたチャンスを呼び込む。このサイクルを作っていくことが、私たちの生き残る道なのです。

p.39　タレント社員を抱えるための戦略はいくつか考えられますが、ひとつ挙げるとすると、彼らに「裁量を与える」ということです。これからの時代、ある程度好きに動けるような環境を社員に提供できるくらいの「度量の大きさ」を持っている企業が、成功していくことになるでしょう。

p.51　コミュニケーション力の中でも、重要なスキルとは一体どんなものでしょうか？　それはズバリ「気がきく」というスキルです。なぜ「気がきく」というスキルは、今の時代においても重要なのでしょうか？　まず気をきかせることは、機械では代替できません。人間にしかできないことですから、機械にその仕事をとられることはありません。

p.125　聞く相手は慎重に選びましょう。ビジネスの場で、相手にいい印象を与えたいのであれば、仕事で成果を出している、尊敬できる人に聞くようにしましょう。仕事のできない人、尊敬できない人に助言を求めると、むしろ改悪になってしまう恐れがあるので要注意です。

p.134-5　しかし、そうした嫉妬を、真正面から受け止める必要はありません。なぜなら、嫉妬深い人は、どんなに能力があったとしても人望がないため、組織内の重要なポジションを任されることはほぼないからです。そのため、そういった人は相手にせずとも、、仕事を回していくことはできます。もし万が一、そういう人と仕事をしなければいけない場合も、最低限にお付き合いをしておけば問題ありません。

p.135　人と違うことをして目立つ生き方には、周囲からの嫉妬というリスクは付き物です。しかし、そのリスクは、あなたの人生にとって必要ではない人からの攻撃であり、きわめて“限定的なリスク”です。今までのように言われたことを受動的にこなしていれば定年まで勤め上げられる時代は、とうに終わりを告げました。であれば、目立つことによる嫉妬というリスクは、積極的に取るべきリスクであると言えます。

p.136　社内パトロールを行うメリットは、他部署の人たちと知り合え、“現場の声”が聞けることです。彼らが抱えているプロジェクトや今困っていることを雑談の中で聞いていくと、その中に、自分のスキルや人脈で解決の手助けをできる話に出くわすことがあります。そんな時に積極的に手を挙げれば、感謝され、信頼を得ることができます。

p.139　タグを多く持っておくと、打ち合わせや雑談で「○○に詳しい人って誰かな？」という話が出た時に、“名前が挙がりやすい人物”になることができるのです。

p.165-6　企画書は書くだけでは不十分です。様々な人に見てもらい、ダメ出しをしてもらいましょう。最初は否定ばかりされるので、心が折れるかもしれません。しかし、ダメ出しは企画をブラッシュアップしていくための「宝の山」です。ダメ出しによって、あなたの企画の弱点を明らかにし、その弱点部分を補強していく。それによって、あなたの企画は確実にレベルアップしていきます。

p.182　一流のビジネスパーソンは、「迷うくらいなら、一度決断して行動、そこから修正していけばいい」と考える人が多いと思います。

日本でいちばん大切にしたい会社４

「日本でいちばん大切にしたい会社４」　坂本光司・著、あさ出版、2013年11月28日

p.17-8　あえて言えば、５人目の「株主・出資者・支援者」の幸せは、経営者も社員も、直接的に追求する必要はまったくない、と言っても過言ではありません。
　というのは、株主や出資者等にとって関心の高い企業の業績や成長、株価などは、前述の４人の満足度が高ければ、結果として実現することだからです。私は、株主第一主義経営はもちろんのこと、現在でも多くの企業が信奉している顧客第一主義経営も、今や時代遅れの経営学だと思います。
　株主を満足させるために罪のない社員をリストラしたり、仕入先や協力工場等の社外社員に大幅なコストダウンを強要する経営が正しい経営だ、などと考える人はまずいないからです。

p.19-20　企業の経営者が何よりも、誰よりも幸せづくりに力を注がなければならない人は「社員とその家族」と言いましたが、その理由は大きく２つあります。
　１つは、景気にぶれない企業の変わらない特長がそこにあるからです。愚直一途に「社員第一主義経営」「大家族的経営」を貫いている企業で、おかしくなった企業は、大げさに言えば歴史上存在しなかったのです。
　「社員第一主義経営」が正しい２つ目の理由は、私たちの日常の仕事への取組み姿勢を考えれば、簡単にわかることです。常日頃、自分が所属している組織や上司に不平や不満、不信感をもっている人々が、組織や上司の業績を高めてあげたいと思うわけがないからです。

p.25-6　企業経営にとって、いちばん大切なこととは何でしょうか。それは企業の業績でも勝敗でも、技術、シェア、ランクなどでもありません。それらは、経営活動の結果としての現象なのです。企業経営にとって、大切にすべきことは、企業に関りのあるすべての人々の幸せづくりです。そしてとりわけ幸せにすべき人とは、『社員とその家族』『仕入先等の社外社員とその家族』『顧客』そして『地域住民、特に障がい者など社会的弱者』です。企業をはじめあらゆる組織体がそうですが、その安定的な成長発展は、いちばん大切にすべきことを、いちばん大切にし続けることしか、他に方法がありません。

p.40　不況は有効需要の不足によって発生するのではなく、有効供給の不足によって、もっと言えば、有効供給を創造・提案できなかった企業企業にだけ発生するものだということがわかります。

p.56　「人の優しさは涙の量に比例する」

p.96　私はいつも講義や講演会の折、元気のない会社は必ず５つの言い訳をする、そしてこの５つを口実に自身の保身をはかろうとする、と言っています。５つの言い訳とは、１つ目は「景気・政策」、２つ目は「業種・業態」、３つ目は「規模」、４つ目は「立地場所・商圏人口」、そして５つ目は「大企業・大型店」です。つまり、問題はすべて外的要因にあり、自分たちは被害者といった考えです。

p.119-20　電話を受けた営業窓口の助成は、常日頃、上司から「ユーランドセルに関しては、お客さまのどんな要求も断るな」と言われていました。「今まで依頼を１件もお断りしたことがありません」と、その女性は私の前で誇らしげに胸を張りました。「お客さまからのどんな要求にも応えてみせる」というのが、協和の社員、職人たちに共通するプライドであり、優しさだったのです。

p.143　この会社は、カバンをつくっているのではありません。幸せをつくっているのです。

p.163　人は、お金や休みさえ与えておけば満足するわけではありません。では何が必要か？　それは、自分が属している会社に誇りが持てること。そして自分が生み出す製品やサービス、仕事を通して確実に成長しているという喜びが感じられることです。さらにその喜びが家族にしっかり伝わっていることが、何よりの社員満足につながるのではないでしょうか。

p.166　「ここがダメだから他へ行くという奴は、どこに行っても使い物になりまへん。よそに行っても絶対大丈夫、というレベルまで達したら辞めさせたるからな、と言って、とことん説得しますわ」

p.191　「幸せとは人に愛されること、ほめられること、人の役に立つこと、人に必要とされることです。このうち最初の『愛されること』を除けば、すべて働かなければ得られないことなんです」
　幸せは、働くことによってしか得られません。

アンパンマンの遺書

「アンパンマンの遺書」　やなせたかし・著、岩波現代文庫／文芸233、2013年12月17日

p.70　しかし、正義のための戦いなんてどこにもないのだ。正義は或る日突然逆転する。正義は信じがたい。

p.196　ほんとうの正義というものは、けっしてかっこうのいいものではないし、そして、そのためにかならず自分も深く傷つくものです。そしてそういう捨身、献身の心なくしては正義は行えませんし、また、私たちが現在、ほんとうに困っていることといえば物価高や、公害、飢えということで、正義の超人はそのためにこそ、たたかわねばならないのです。

p.209　「正義とは何か。傷つくことなしに正義は行えない」

売る力

「売る力　心をつかむ仕事術」　鈴木敏文・著、文春新書939、2013年10月20日

p.7　「売る力」とは、売り手側から見れば、文字通り、モノを売る力です。しかし、裏返すと、お客様に「買ってよかった」「食べてよかった」「来てよかった」・・・・・と思ってもらえる力ではないでしょうか。

p.8　「売る力」とは、お客様から見て「買ってよかった」と思ってもらえる力である。だから、売り手は常にお客様の求めるものをかなえる「顧客代理人」でなければならない。

p.21　変わらない「視点」と新しい「ネタ」が飽きられない「普遍的な笑い」を生み出す。「漢方薬」のような持続的な姿勢を碁盤にもったうえで、「抗生物質」のような即効性のある要素を取り込んでヒット商品を生み出す。

p.25　金の食パンはおいしさが際立った商品です。だから、おいしいがゆえに飽きられる。飽きられてから次の商品を開発するのではなく、飽きられたときにすぐ次の商品を投入できるように、いまから研究に着手させたのです。

p.26　流行が一定量になると飽きて、新しいものへと移行していきます。結果、流行は長続きしない。つまり、流行に乗って商売をするということは、お客様に飽きられるものを売っている、ないしは、お客様がその商品を飽きるような状況をつくり出しているわけです。その意識をもって、どこまで流行に乗るか、どこで新しい流行に切りかえるかを見きわめることで、常に「飽きられない」商品を提供できるのです。

p.36　新しい価値を提供できるものしか売れない。そうなると、いちばん重要なのは、お客様に新しい価値を感じてもらえるよう、いかに「お客様の立場で」考えることができるかであると。

p.38　「柳の下にドジョウは二匹いるかもしれないが、二匹目のドジョウは小ぶり」

p.41-2　「現在のＡという商品をＡ’（Ａダッシュ）にする程度の開発は認めない。Ａを必ず、Ｂなり、Ｃなりにしていくような革新を続けていかなければ、お客様に飽きられてしまう」
　わたしたちは、ヒットしているＡという商品を見ると、つい、Ａの延長上にあるようなＡ’を考えてしまいがちです。人間は、よい例を見ると、そのよさをとり入れようとする心理がはたらいてしまうからです。しかし、売り手から見るとＡとＡ’は違うように見えても、お客様から見れば、同じＡなのです。

p.43　競争とは自己差別化です。社会が豊かになればなるほど、「売る力」として自己差別化が求められることを忘れてはなりません。

p.43　新しいものを生み出すという意味のイノベーション（革新）には二つあって、一つはこれまで存在しなかった概念のものを生み出すことです。そして、もう一つは既存の概念のものに新しい意味をつけ加えて革新することです。

p.44-5　これまでにない組み合わせや結びつきを提案したり、提供することを、秋元さんは「予定調和を壊す」と表現します。予定調和とはもともと哲学用語で、「世界の秩序が保たれるのは神があらかじめうまく調和するよう定めたからである」とする説明だそうです。
　「小売業の魅力の本質は、予定調和を崩す新しい提案が絶えずあって、『おや、今度はどんな新しい提案があるのだろうか』とワクワクして期待をもってもらうことではないでしょうか」

p.47　マーケットはいま大きく変化している。変化に対応していく限り、市場飽和はありえない。

p.50　予定調和を壊し、お客様に「おや」と感じてもらえるような新しい提案をし続ける。秋元さんによれば、「おや」という感覚を提供するには、提案する側自身が日常生活のなかで「おや」と思うような「気づき」をもつことが重要だといいます。

p.71　「上質さ」と「手軽さ」のトレードオフを考えるとき、もう一つ、もっとも注意すべきなのは、お客様が求める「上質さ」も、「手軽さ」も、どちらも価値軸が常に変化するため、それに対応して売り手も変化していかないと、いつのまにか取り残され、不毛地帯に入ってしまうことです。

p.76　いまもっているものを失いたくない、損をしたくないという損失回避の心理が広がる。ただ、その反面、何も消費したくないわけではなく、正当な理由があれば、何か買いたいと思っている。つまり、「消費を正当化する理由」を求めている。

p.78　モノがあふれ、社会が裕福になるほど、お客様は消費を正当化できる理由や選択を納得できる理由を探し、メリハリ消費、ごほうび消費、イベント消費が増えていく。とすると、売り手に求められるのは、消費を正当化できる理由や選択を納得できる理由をお客様に提供することです。

　ここが伝わったときに心が動くとしたら、それを簡潔に示すとよいだろう。

p.88　経験的に「いい」と思われることはみんながやるから、結局、競合になってしまい、ますます厳しい状況になる。みんなが「いい」と思うことなどやる必要はなくて、むしろ、「そんなのだめだろう」と思うようなことに意味がある。みんなが賛成することはたいてい失敗し、反対されることはなぜか成功する。

　誰もが賛同、納得して、うまくいくだろう、ということからは、たいした効果が得られない。そんなことに意味があるのかと思われることが注目されるのだろう。

p.90　「業界の常識や反対があっても、お客様のニーズに応えるためには欠かせないと判断したなら、積極的に踏み込み、当事者意識と信念をもって仕事をするように」といい続けた・・・

p.91　新しいものを生み出し、新しいことに挑戦するとき、目指すものを実現する方法がなければ、自分たちで方法を考えて道を切り開いていく。必要な条件が揃っていなければ、その条件そのものを変えていく。みんなに反対されることがたいてい成功するのは、反対された分、なんとしても実現しようとする当事者意識と信念が高まり、実現できたときにはほかにない新しい価値を生み出すことができるため、逆に成功も大きくなるのでしょう。

p.94　わたしの場合、変わらない「視点」の基本は、常に「お客様の立場で」考えることです。お客様が次はどんな新しいものを求めるか、答えはいつもお客様のなかにあり、お客様の心理のなかに潜んでいるからです。

p.96　つまり、「お客様のために」といっても、「売り手の立場で」考えたうえのことであり、そこには、過去の経験をもとにしたお客様に対する思い込みや決めつけがある。これに対し、「お客様の立場で」考えるときは、ときには、売り手としての立場や過去の経験を否定しなければなりません。

p.103　「お客様のために」と考える発想のもう一つの問題点は、「お客様のために」といいながら、自分たちのできる範囲内や、いまある仕組みの範囲内で考えたり、行っているにすぎないケースが多いことです。つまり、どこかで売り手の都合が『優先されていることが多い。一方、「お客様の立場で」考えるときは、自分たちに不都合なことでも実行しなければなりません。

p.107　自分たちにとって不都合なことでも、お客様の都合に合わせて実行する。それが「お客様の立場で」考える仕事の仕方です。コストがかかり、効率が悪くても、お客様が共感共鳴するものをつくっていけば、必ず、結果が出て、収益が確保できるようになる。売り手の都合の範囲内で「一生懸命やる」のと、お客様の都合に合わせて「正しいことをやる」のとではまったく意味が違うのです。

p.113　こうした異業種間競争の時代にあって重要なのは、「消費者起点で新たな事業連鎖を考えること」だといいます。異業種間競争の時代になると、企業内の閉じた活動の範囲内で価値を生み出そうとする従来の考え方ではなく、既存の活動範囲や自分の業界を超えて、新たな事業連鎖を生み出す動きがどんどん活発になってくる。

p.123　ＰＯＳシステムについていちばん誤解されやすいのは、ＰＯＳが出した売り上げランキングの結果をもとに発注するものと考えられているところです。ＰＯＳが出すのは「昨日の顧客」のデータであって、「明日の顧客」のデータは出してくれません。「明日の顧客」のニーズ、明日の売れ筋は人間が仮説を立てて探るものであり、ＰＯＳは基本的には仮説が正しかったかどうかを検証し、次の仮説へとつなげていくためのものなのです。

p.123　わたし（佐藤可士和さん）は「素人の目線」こそが、新しいものを引き出すうえで、すごく重要だと思います。私たちの日常生活のなかで感じた疑問から発想することが重要です。ところが、仕事をしていると、会社の都合や大義名分から考えてしまいます。

p.137-8　仕事をするときに大切なのは、自分自身を常に客観的にみることだといい続けています。自らを客観視するとは、「もう一人の自分」から自分を見ることです。「もう一人の自分」から見ると、視点が切り替わり、自分も仕事を一歩離れれば、顧客の立場になり、わがままで矛盾した心理をもっていることに気づく。感覚を鈍らせていたフィルターが外れ、自分自身、買い手としてニーズがどんどん変わっていることがわかる。

p.146　消費者の行動は理屈ではなく、心理で動く。一方、売り手はややもすると理屈で考えがちですが、忘れてはならないのは、心理の世界にいるお客様に対し、理屈の世界で接してはならないということです。

p.150-1　損と得を同じ天秤にかけず、得られる利得より、失う損失のほうをより大きく感じる心理は、わたしたち日常生活のいたるところで見られます。
　商品があった喜びより、「なかったがっかり感」のほうがずっと大きく感じる。それが続くとお客様のロイヤリティ（忠実度＝継続したいと思う度合い）はすぐに失われます。

p.153-4　人間はもともと、利得より損失のほうを大きく感じるうえ、廃棄ロスは目に見え、どのくらい損をしたか数字にもすぐ表れます。それに対し、機会ロス、つまり、得られるはずの利得は直接的には見えません。そのため、どうしても廃棄ロスばかりに目を奪われてしまいます。そして、企業ロスを恐れ、回避しようとして、消極的な発注をしてしまうのです。

p.155　大きなフェイスをとって陳列し、接客や売り方の演出でよさをアピールすれば、お客様はその自信を感じとり、「これを買っても損はしない」と納得する。
　売り手が損失回避の心理から抜け出し、挑戦意欲をもって、積極的な姿勢をとれば、買い手も損失回避の心理から抜け出して、購買意欲をそそられ、積極的に手を伸ばそうとする。

p.159　矛盾しているように見えて、一貫しているのは、選択の納得性です。
　繰り返し述べたように、お客様は何を買うのかといえば、価値を買いたいのです。価格の安さも一つの価値ではありますが、安さだけで買うわけではありません。お客様はその商品について買うべき価値があると納得できる理由を求め、自分の選択を正当化しようとします。

p.160　商品の陳列も、単品あたりの陳列量が一定以上になると、お客様の認知度が一気に高まり、心理が刺激され、購買意欲が爆発点に達して手にとるようになります。

p.162-3　商品を大量に店頭に並べるのは、一つの挑戦であり、リスクをともないます。しかし、リスクを恐れて、消極的な対応をとると、爆発点は起こせません。爆発点はリスクの向こう側にあることを忘れるべきではありません。

p.169　「積極的にお客様に近づくことが、いま何より求められている」

p.172-3　「コミュニケーションとしての接客」を最重要課題としたのは、お客様の「確認したい」という欲求に応えるためです。
　消費が飽和状態になり、現代の消費者は何を買っていいか迷っているといわれます。しかし、それは売り手側から見た見方で、「迷っている」というよりは、「確認したい」という意識が非常に強まっているように、わたしは感じます。「本当にこれはおいしいのか」「値段は高いけれど買うべき価値があるのか」「これは安いけれど本当に大丈夫なのか」とお客様は確認したい。

p.173　「確認したい」という心理をもつお客様に対しては、まず、「確認してみるだけの価値があります」と語りかけるよううな新しい商品やサービスを生み出し、提供することです。

p.178　接客の基本はコミュニケーションにあり、踏み込んで行うほど、相手からも情報が入ってくる。それが「対話」としての接客です。

p.180　相手の心理を読みながら、自分の考えを相手に示し、共感を生み出していく。それが成功に結びつくコミュニケーション能力の基本であり、「確認したい」と思うお客様への接客の原点です。

p.183　絞り込みとは別の言い方をすれば、お客様に対して「レコメンド（推奨）」することです。店舗というプラットフォームで、売り手としてレコメンドする商品を品揃えしていく。

p.185　わたしたちが商品を提供するときに忘れてはならないのは、お客様に対して選ぶ理由を提示できているかどうかです。それは「お客様の立場で」考えなければわかりません。

p.196　「伝わらないのは存在しないのと同じ」
　わたしは以前から、小売業にとって、新しいものを生み出すと同時に、新しい価値をいかにお客様に伝えていくか、コミュニケーションが非常に重要になっていると考えていました。

p.199-200　「ブランドデザインは根底に流れるフィロソフィがないとできません」
　ブランディングとは、ブランドの存在意義や本質的な価値を整理し、明確化し、的確なコミュニケーションで伝えることです。

p.201　お客様にとって「当たり前」のことを、自分たちにとって不都合であっても当たり前に実践する。

p.202　「変化に対応すれば市場飽和はありえない」

p.205　目先の百万円のために、将来の一億円を失ってはならない。

p.206　安直な方向に流れるのは、運動するとエネルギーを使うし、しないほうが楽だから、ジッとしていようと考えるのと同じ理屈です。

p.210　どうせ買うなら、いつも行きつけのセブンーイレブンで買おう。なぜかあの店のほうが買いやすいのでよってしまう。それがお客様のロイヤリティです。

p.211　お客様は期待した以上の価値を感じて初めて満足する。その期待度は一定ではなく常に増幅し、食べものならば以前は「おいしいもの」のレベルが次は「当たり前」になり、やがて、「飽きるもの」に変わる。

p.212　「お客様にどんなに喜んでいただけた成功事例があったとしても、それと同じことをしたのでは、二度目はお客様にはさほど喜んでいただけません。ですから、手を替え、品を替えて、お客様の期待を上回るサービスを提供し続けることが重要です。それにチャレンジし続けなければ、成長はありません。わたしは『エレベーション』という言葉が好きで、自分を高めるために生き、自分が高まるから世のなかにもいろいろな貢献ができるのだと考えています」

p.213　つまり、売り手側が変わり続けることで、お客様には変わらず満足してもらえる。逆にいえば、お客様に「変わらずにおいしい」と思ってもらうために、自分たちが変わっていくのです。

p.214　自分たちが変化していく際に、わたしたちが常に心がけなければならないのは、常に何かをプラスオン（付加）し続けることです。

p.217-8　早稲田大学ビジネススクール教授の内田和成さんは、過去の成功体験が「よいパラダイム」として人や組織に染み込んでいると、変化に直面したとき、その成功体験が足を縛られてしまうことを「成功の復讐」と呼んでいます。
　過去の思い込みでマーケットを見ていると、本当の現実が見えず、現実を見たいように変えてしまう可能性があるという話でした。

p.218　変化に対応できない人は、変化を見ようとしないわけでも、見ることができないわけでもありません。見ようとしても変化が見えないのです。過去の経験がつくり出したフィルターがいつも目にかかっていて、フィルターを通すとマーケットの変化が消えてしまうのです。一生懸命やってもずれうのは当然です。

p.219　「成功の復讐」にはまらないためにはどうすればいいのでしょうか。過去の経験に縛られると、思考や感覚にフィルターがかかってしまう。とすれば、発想の方法を逆転させるしかありません。一歩先の「未来の可能性」や「あるべき姿」を描き、そこから振り返って、過去や現在を問い直し、やるべきことに踏み出していくことです。

p.221　過去の経験の延長線上で考えると、「これまでこうだったのだからこれからもこれでいいだろう」と、積極性の乏しい冷めた意識になりがちです。一方、未来から発想すると、「こうありたい」「こうあるべきだ」という思いが前面に出るため、主体的な意識になります。

p.226　情報が氾濫する現代社会にあって、ややもすると、「常に最先端の情報をとらなければならない」とか、「情報の流れに取り残されてはならない」といった気負いをもってしまいがちです。結果、逆に情報に振り回され、本当に必要な情報がとれていなかったりする。あるいは、日々多くの情報に接しながら、過去の経験や常識にとらわれた固定観念や思い込みがあるため、本当に重要な情報を見逃したりします。

p.229　誰にとっての「当たり前」なのかを常に考えること、「あるべき姿」の軸がブレないこと、そして、「当たり前」のことを当たり前に、しかし、徹底して実行していることです。自分の都合の範囲内での「当たり前」ではなく、相手にとって「当たり前」のことを愚直なまでに積み上げていくのです。

p.232　お客様にとって「当たり前」のことを当たり前に徹底して実行し、積み重ねていくと、あるとき爆発点に達し、非凡化する。

p.233　頭を白紙にして、どちらがいいだろうと素直に考えて、「当たり前」のことをやる。それだけです。
　ただ、決断の仕方はシンプルでも、お客様にとって「当たり前」のことは、売り手にとっては不都合である場合も多く、実行は困難がともなうことも少なくありません。それでも、大切なのは目の前の課題に対し、その都度、一歩踏み込んで挑戦し、一つ一つ片づけていくことです。

p.235-6　「運というものは誰にも平等に訪れているものですが、日ごろからの圧倒的な努力があって初めてその運がつかみとれるのだと思います」

p.241-2　ビジネスは、能力や努力だけでなく、運にも左右されます。その運は偶然の部分がかなりあります。しかし、過去の経験や既存の常識を超えた挑戦や努力をすることで、普通に行動していたらめぐりあえないような幸運も引き寄せることができるのです。
　世の中を見渡すと、大きな成功をなし遂げた人たちはたいてい、「運がよかった」といいます。それは単に幸運に恵まれたというよりは、幸運を呼び寄せるような挑戦や努力を行っていたのではないでしょうか。

p.243　一歩踏み込んで挑戦すれば、リスクも高くなりますが、努力を重ねれば、幸運と出あう確率も高くなります。幸運は挑戦して努力するものにのみ訪れるのです。

p.244　毎日が瀬戸際だと思い、真剣勝負で仕事をしようとするからでしょう。

p.245　自分にいいわけをするくらいなら、懸命にやったほうがいい。失敗したらそれはやむを得ないと覚悟はしながらも、恐れることなくやれるだけのことはやったほうがいい。自分の能力いっぱいの力をつくす。もし転んだら反省してまた挑戦すればいいのです。


★★★★★

いつやるか？今でしょ！

「いつやるか？　今でしょ！　今すぐできる４５の自分改造術！」　林修・著、宝島社、2012年3月24日

p.16-7　こういう「なぜか」の問題はすべて、理由を考えるようあなたに求めてきます。Ａという結果が起こった、その理由は何なの、と聞いて、ＢだからＡという因果関係を作り上げることを求めてくるのです。
　こういう頭の使い方は、社会のすべての人に求められているものです。大げさではなく、私たちは一生「なぜか」の問題を解かなければならないのです。

p.23　質問の本質とはいかなるものでしょうか？
　①自分の考えの及ばない範囲を他人に考えさせ、その知恵を事故のものとする行為
　②問題に真剣に取り組んでいる姿勢を伝えるだけでなく、深く考えてもいることを他人にアピールする行為

p.26-7　昔から「わかる」ことは「分ける」ことだと言われます。全部わからないということはまずないでしょうから、何がわかり、そして何がわからないか、何を聞くべきか、「分け」ながら考えていく作業がきわめて大切です。
　分けながら考える（分析的に感がｗる）習慣が身につくと、その過程で解決してしまう問題も多いことにも気づくはずです。

p.30-1　思考が行き詰ったらまず対比！　「できる人」たちは何げない顔をしながら、こうやって２本の座標軸をこっそり引いて物事の考察を深めているのです。
　もし、１組の「対比」は思いついたが、もう１本の軸がどうしても引けない、そんなことが起きたときはどうすればいいか？　「昔」⇔「今」という時系列を考えればいいのです。

p.36　本来の顔立ちを超越して自分の魅力を増幅するカギを握るのが、表情力なんです。そしてその表情力は、あなたの心がけと努力しだいでどれだけでもアップすることが可能なんです！

p.65-6　一番問題なのは、友だちと過ごす時間が、１人で過ごす貴重な時間を奪ってしまうことです。特に若いうちは、１人で過ごす、孤独に耐える時間のなかで培われる貴重なものがあると思います。

p.72　人が「～だからこうだ」というとき、実はこんなふうに自分で自分の可能性を閉ざしていることがあることを理解してほしい・・・

p.78　いわゆる「できる人」は、今これをやって、次にこれをやってと、順番に積み上げて目標に近づいていくという感覚が希薄なのです。まず、先に物事が完成した状態、つまりはゴールを想像し、そこから逆算して、目標達成に向けて今なすべきことはこう、だからこうする、という感じなのです。

p.78　多くの人が「時間が足りない」と言います。しかし、そもそも時間は足りないものなのです。不完全な存在である人間が、「完全」なものを作り上げようとしたら、何度も何度も作り直さないわけにはいきません。それは「永遠」という時間を必要とするわけです。ですから、人間の目指すべきは、与えられた時間のなかでベストを尽くすこと以外にはありえないのです。そして「ベスト」とは、結局は誰かの「満足」に行きつくことなのです。

p.84　本当は（プレゼンでは）、「言いたいこと」を言うのではなく、成功の場面をしっかり想像して、そこから逆算して「言うべきこと」を、言うべき順序で言わねばならなかったのです。

p.126　本当の「大物」は、実にこだわりが少ないものです。相手の判断基準に合わせて自在に立ち回る自信があるからです。したがって、「こだわり」の多さは「小ささ」の証明、と言えるのです。

p.131　誰の意見を、どう聞き、誰に、どう任せるか――最後まで、こだわるべきはここだけです。結局、「こだわり」とはモノに対して持つものではなく、人に対して持つものだ、ということなのです。自分が信頼している優秀なスタッフがせっかくアドバイスを贈ってくれるのです。

p.161　強気に攻めながらも絶えず自分の足元を見つめ、流れが変わったと判断した瞬間、たとえ、目標達成の直前であろうが、全面撤退を含む方針変更を大胆に行う決断力、これこそ、特に、この厳しい時代を生きる若いみなさんに身につけてほしい能力です。

p.162　では、逆に悪い流れにあるときは、どうすればいいのでしょうか？　実はこちらのほうが対処は簡単なのです。まずは、じっと耐えるのです。必ず自分に流れが来る、そう信じて耐え抜くのです。決して眼の力を失うことなく、何か変化はないだろうかと鋭く観察しながら、誠実に目の前の仕事をこなしていくだけです。

p.164　この「普通」（という評価）では、今の時代絶対にダメなのです。「普通」とは、いつでもほかの人と取り換え可能、そういう評価にすぎません。

喘息の超コントロール法

「喘息の超コントロール法」　久保裕・著、メディカルトリビューン、2011年6月11日