日本でいちばん大切にしたい会社４

「日本でいちばん大切にしたい会社４」　坂本光司・著、あさ出版、2013年11月28日

p.17-8　あえて言えば、５人目の「株主・出資者・支援者」の幸せは、経営者も社員も、直接的に追求する必要はまったくない、と言っても過言ではありません。
　というのは、株主や出資者等にとって関心の高い企業の業績や成長、株価などは、前述の４人の満足度が高ければ、結果として実現することだからです。私は、株主第一主義経営はもちろんのこと、現在でも多くの企業が信奉している顧客第一主義経営も、今や時代遅れの経営学だと思います。
　株主を満足させるために罪のない社員をリストラしたり、仕入先や協力工場等の社外社員に大幅なコストダウンを強要する経営が正しい経営だ、などと考える人はまずいないからです。

p.19-20　企業の経営者が何よりも、誰よりも幸せづくりに力を注がなければならない人は「社員とその家族」と言いましたが、その理由は大きく２つあります。
　１つは、景気にぶれない企業の変わらない特長がそこにあるからです。愚直一途に「社員第一主義経営」「大家族的経営」を貫いている企業で、おかしくなった企業は、大げさに言えば歴史上存在しなかったのです。
　「社員第一主義経営」が正しい２つ目の理由は、私たちの日常の仕事への取組み姿勢を考えれば、簡単にわかることです。常日頃、自分が所属している組織や上司に不平や不満、不信感をもっている人々が、組織や上司の業績を高めてあげたいと思うわけがないからです。

p.25-6　企業経営にとって、いちばん大切なこととは何でしょうか。それは企業の業績でも勝敗でも、技術、シェア、ランクなどでもありません。それらは、経営活動の結果としての現象なのです。企業経営にとって、大切にすべきことは、企業に関りのあるすべての人々の幸せづくりです。そしてとりわけ幸せにすべき人とは、『社員とその家族』『仕入先等の社外社員とその家族』『顧客』そして『地域住民、特に障がい者など社会的弱者』です。企業をはじめあらゆる組織体がそうですが、その安定的な成長発展は、いちばん大切にすべきことを、いちばん大切にし続けることしか、他に方法がありません。

p.40　不況は有効需要の不足によって発生するのではなく、有効供給の不足によって、もっと言えば、有効供給を創造・提案できなかった企業企業にだけ発生するものだということがわかります。

p.56　「人の優しさは涙の量に比例する」

p.96　私はいつも講義や講演会の折、元気のない会社は必ず５つの言い訳をする、そしてこの５つを口実に自身の保身をはかろうとする、と言っています。５つの言い訳とは、１つ目は「景気・政策」、２つ目は「業種・業態」、３つ目は「規模」、４つ目は「立地場所・商圏人口」、そして５つ目は「大企業・大型店」です。つまり、問題はすべて外的要因にあり、自分たちは被害者といった考えです。

p.119-20　電話を受けた営業窓口の助成は、常日頃、上司から「ユーランドセルに関しては、お客さまのどんな要求も断るな」と言われていました。「今まで依頼を１件もお断りしたことがありません」と、その女性は私の前で誇らしげに胸を張りました。「お客さまからのどんな要求にも応えてみせる」というのが、協和の社員、職人たちに共通するプライドであり、優しさだったのです。

p.143　この会社は、カバンをつくっているのではありません。幸せをつくっているのです。

p.163　人は、お金や休みさえ与えておけば満足するわけではありません。では何が必要か？　それは、自分が属している会社に誇りが持てること。そして自分が生み出す製品やサービス、仕事を通して確実に成長しているという喜びが感じられることです。さらにその喜びが家族にしっかり伝わっていることが、何よりの社員満足につながるのではないでしょうか。

p.166　「ここがダメだから他へ行くという奴は、どこに行っても使い物になりまへん。よそに行っても絶対大丈夫、というレベルまで達したら辞めさせたるからな、と言って、とことん説得しますわ」

p.191　「幸せとは人に愛されること、ほめられること、人の役に立つこと、人に必要とされることです。このうち最初の『愛されること』を除けば、すべて働かなければ得られないことなんです」
　幸せは、働くことによってしか得られません。

アンパンマンの遺書

「アンパンマンの遺書」　やなせたかし・著、岩波現代文庫／文芸233、2013年12月17日

p.70　しかし、正義のための戦いなんてどこにもないのだ。正義は或る日突然逆転する。正義は信じがたい。

p.196　ほんとうの正義というものは、けっしてかっこうのいいものではないし、そして、そのためにかならず自分も深く傷つくものです。そしてそういう捨身、献身の心なくしては正義は行えませんし、また、私たちが現在、ほんとうに困っていることといえば物価高や、公害、飢えということで、正義の超人はそのためにこそ、たたかわねばならないのです。

p.209　「正義とは何か。傷つくことなしに正義は行えない」

スターバックスCEO だった私が社員に贈り続けた31 の言葉

売る力

「売る力　心をつかむ仕事術」　鈴木敏文・著、文春新書939、2013年10月20日

p.7　「売る力」とは、売り手側から見れば、文字通り、モノを売る力です。しかし、裏返すと、お客様に「買ってよかった」「食べてよかった」「来てよかった」・・・・・と思ってもらえる力ではないでしょうか。

p.8　「売る力」とは、お客様から見て「買ってよかった」と思ってもらえる力である。だから、売り手は常にお客様の求めるものをかなえる「顧客代理人」でなければならない。

p.21　変わらない「視点」と新しい「ネタ」が飽きられない「普遍的な笑い」を生み出す。「漢方薬」のような持続的な姿勢を碁盤にもったうえで、「抗生物質」のような即効性のある要素を取り込んでヒット商品を生み出す。

p.25　金の食パンはおいしさが際立った商品です。だから、おいしいがゆえに飽きられる。飽きられてから次の商品を開発するのではなく、飽きられたときにすぐ次の商品を投入できるように、いまから研究に着手させたのです。

p.26　流行が一定量になると飽きて、新しいものへと移行していきます。結果、流行は長続きしない。つまり、流行に乗って商売をするということは、お客様に飽きられるものを売っている、ないしは、お客様がその商品を飽きるような状況をつくり出しているわけです。その意識をもって、どこまで流行に乗るか、どこで新しい流行に切りかえるかを見きわめることで、常に「飽きられない」商品を提供できるのです。

p.36　新しい価値を提供できるものしか売れない。そうなると、いちばん重要なのは、お客様に新しい価値を感じてもらえるよう、いかに「お客様の立場で」考えることができるかであると。

p.38　「柳の下にドジョウは二匹いるかもしれないが、二匹目のドジョウは小ぶり」

p.41-2　「現在のＡという商品をＡ’（Ａダッシュ）にする程度の開発は認めない。Ａを必ず、Ｂなり、Ｃなりにしていくような革新を続けていかなければ、お客様に飽きられてしまう」
　わたしたちは、ヒットしているＡという商品を見ると、つい、Ａの延長上にあるようなＡ’を考えてしまいがちです。人間は、よい例を見ると、そのよさをとり入れようとする心理がはたらいてしまうからです。しかし、売り手から見るとＡとＡ’は違うように見えても、お客様から見れば、同じＡなのです。

p.43　競争とは自己差別化です。社会が豊かになればなるほど、「売る力」として自己差別化が求められることを忘れてはなりません。

p.43　新しいものを生み出すという意味のイノベーション（革新）には二つあって、一つはこれまで存在しなかった概念のものを生み出すことです。そして、もう一つは既存の概念のものに新しい意味をつけ加えて革新することです。

p.44-5　これまでにない組み合わせや結びつきを提案したり、提供することを、秋元さんは「予定調和を壊す」と表現します。予定調和とはもともと哲学用語で、「世界の秩序が保たれるのは神があらかじめうまく調和するよう定めたからである」とする説明だそうです。
　「小売業の魅力の本質は、予定調和を崩す新しい提案が絶えずあって、『おや、今度はどんな新しい提案があるのだろうか』とワクワクして期待をもってもらうことではないでしょうか」

p.47　マーケットはいま大きく変化している。変化に対応していく限り、市場飽和はありえない。

p.50　予定調和を壊し、お客様に「おや」と感じてもらえるような新しい提案をし続ける。秋元さんによれば、「おや」という感覚を提供するには、提案する側自身が日常生活のなかで「おや」と思うような「気づき」をもつことが重要だといいます。

p.71　「上質さ」と「手軽さ」のトレードオフを考えるとき、もう一つ、もっとも注意すべきなのは、お客様が求める「上質さ」も、「手軽さ」も、どちらも価値軸が常に変化するため、それに対応して売り手も変化していかないと、いつのまにか取り残され、不毛地帯に入ってしまうことです。

p.76　いまもっているものを失いたくない、損をしたくないという損失回避の心理が広がる。ただ、その反面、何も消費したくないわけではなく、正当な理由があれば、何か買いたいと思っている。つまり、「消費を正当化する理由」を求めている。

p.78　モノがあふれ、社会が裕福になるほど、お客様は消費を正当化できる理由や選択を納得できる理由を探し、メリハリ消費、ごほうび消費、イベント消費が増えていく。とすると、売り手に求められるのは、消費を正当化できる理由や選択を納得できる理由をお客様に提供することです。

　ここが伝わったときに心が動くとしたら、それを簡潔に示すとよいだろう。

p.88　経験的に「いい」と思われることはみんながやるから、結局、競合になってしまい、ますます厳しい状況になる。みんなが「いい」と思うことなどやる必要はなくて、むしろ、「そんなのだめだろう」と思うようなことに意味がある。みんなが賛成することはたいてい失敗し、反対されることはなぜか成功する。

　誰もが賛同、納得して、うまくいくだろう、ということからは、たいした効果が得られない。そんなことに意味があるのかと思われることが注目されるのだろう。

p.90　「業界の常識や反対があっても、お客様のニーズに応えるためには欠かせないと判断したなら、積極的に踏み込み、当事者意識と信念をもって仕事をするように」といい続けた・・・

p.91　新しいものを生み出し、新しいことに挑戦するとき、目指すものを実現する方法がなければ、自分たちで方法を考えて道を切り開いていく。必要な条件が揃っていなければ、その条件そのものを変えていく。みんなに反対されることがたいてい成功するのは、反対された分、なんとしても実現しようとする当事者意識と信念が高まり、実現できたときにはほかにない新しい価値を生み出すことができるため、逆に成功も大きくなるのでしょう。

p.94　わたしの場合、変わらない「視点」の基本は、常に「お客様の立場で」考えることです。お客様が次はどんな新しいものを求めるか、答えはいつもお客様のなかにあり、お客様の心理のなかに潜んでいるからです。

p.96　つまり、「お客様のために」といっても、「売り手の立場で」考えたうえのことであり、そこには、過去の経験をもとにしたお客様に対する思い込みや決めつけがある。これに対し、「お客様の立場で」考えるときは、ときには、売り手としての立場や過去の経験を否定しなければなりません。

p.103　「お客様のために」と考える発想のもう一つの問題点は、「お客様のために」といいながら、自分たちのできる範囲内や、いまある仕組みの範囲内で考えたり、行っているにすぎないケースが多いことです。つまり、どこかで売り手の都合が『優先されていることが多い。一方、「お客様の立場で」考えるときは、自分たちに不都合なことでも実行しなければなりません。

p.107　自分たちにとって不都合なことでも、お客様の都合に合わせて実行する。それが「お客様の立場で」考える仕事の仕方です。コストがかかり、効率が悪くても、お客様が共感共鳴するものをつくっていけば、必ず、結果が出て、収益が確保できるようになる。売り手の都合の範囲内で「一生懸命やる」のと、お客様の都合に合わせて「正しいことをやる」のとではまったく意味が違うのです。

p.113　こうした異業種間競争の時代にあって重要なのは、「消費者起点で新たな事業連鎖を考えること」だといいます。異業種間競争の時代になると、企業内の閉じた活動の範囲内で価値を生み出そうとする従来の考え方ではなく、既存の活動範囲や自分の業界を超えて、新たな事業連鎖を生み出す動きがどんどん活発になってくる。

p.123　ＰＯＳシステムについていちばん誤解されやすいのは、ＰＯＳが出した売り上げランキングの結果をもとに発注するものと考えられているところです。ＰＯＳが出すのは「昨日の顧客」のデータであって、「明日の顧客」のデータは出してくれません。「明日の顧客」のニーズ、明日の売れ筋は人間が仮説を立てて探るものであり、ＰＯＳは基本的には仮説が正しかったかどうかを検証し、次の仮説へとつなげていくためのものなのです。

p.123　わたし（佐藤可士和さん）は「素人の目線」こそが、新しいものを引き出すうえで、すごく重要だと思います。私たちの日常生活のなかで感じた疑問から発想することが重要です。ところが、仕事をしていると、会社の都合や大義名分から考えてしまいます。

p.137-8　仕事をするときに大切なのは、自分自身を常に客観的にみることだといい続けています。自らを客観視するとは、「もう一人の自分」から自分を見ることです。「もう一人の自分」から見ると、視点が切り替わり、自分も仕事を一歩離れれば、顧客の立場になり、わがままで矛盾した心理をもっていることに気づく。感覚を鈍らせていたフィルターが外れ、自分自身、買い手としてニーズがどんどん変わっていることがわかる。

p.146　消費者の行動は理屈ではなく、心理で動く。一方、売り手はややもすると理屈で考えがちですが、忘れてはならないのは、心理の世界にいるお客様に対し、理屈の世界で接してはならないということです。

p.150-1　損と得を同じ天秤にかけず、得られる利得より、失う損失のほうをより大きく感じる心理は、わたしたち日常生活のいたるところで見られます。
　商品があった喜びより、「なかったがっかり感」のほうがずっと大きく感じる。それが続くとお客様のロイヤリティ（忠実度＝継続したいと思う度合い）はすぐに失われます。

p.153-4　人間はもともと、利得より損失のほうを大きく感じるうえ、廃棄ロスは目に見え、どのくらい損をしたか数字にもすぐ表れます。それに対し、機会ロス、つまり、得られるはずの利得は直接的には見えません。そのため、どうしても廃棄ロスばかりに目を奪われてしまいます。そして、企業ロスを恐れ、回避しようとして、消極的な発注をしてしまうのです。

p.155　大きなフェイスをとって陳列し、接客や売り方の演出でよさをアピールすれば、お客様はその自信を感じとり、「これを買っても損はしない」と納得する。
　売り手が損失回避の心理から抜け出し、挑戦意欲をもって、積極的な姿勢をとれば、買い手も損失回避の心理から抜け出して、購買意欲をそそられ、積極的に手を伸ばそうとする。

p.159　矛盾しているように見えて、一貫しているのは、選択の納得性です。
　繰り返し述べたように、お客様は何を買うのかといえば、価値を買いたいのです。価格の安さも一つの価値ではありますが、安さだけで買うわけではありません。お客様はその商品について買うべき価値があると納得できる理由を求め、自分の選択を正当化しようとします。

p.160　商品の陳列も、単品あたりの陳列量が一定以上になると、お客様の認知度が一気に高まり、心理が刺激され、購買意欲が爆発点に達して手にとるようになります。

p.162-3　商品を大量に店頭に並べるのは、一つの挑戦であり、リスクをともないます。しかし、リスクを恐れて、消極的な対応をとると、爆発点は起こせません。爆発点はリスクの向こう側にあることを忘れるべきではありません。

p.169　「積極的にお客様に近づくことが、いま何より求められている」

p.172-3　「コミュニケーションとしての接客」を最重要課題としたのは、お客様の「確認したい」という欲求に応えるためです。
　消費が飽和状態になり、現代の消費者は何を買っていいか迷っているといわれます。しかし、それは売り手側から見た見方で、「迷っている」というよりは、「確認したい」という意識が非常に強まっているように、わたしは感じます。「本当にこれはおいしいのか」「値段は高いけれど買うべき価値があるのか」「これは安いけれど本当に大丈夫なのか」とお客様は確認したい。

p.173　「確認したい」という心理をもつお客様に対しては、まず、「確認してみるだけの価値があります」と語りかけるよううな新しい商品やサービスを生み出し、提供することです。

p.178　接客の基本はコミュニケーションにあり、踏み込んで行うほど、相手からも情報が入ってくる。それが「対話」としての接客です。

p.180　相手の心理を読みながら、自分の考えを相手に示し、共感を生み出していく。それが成功に結びつくコミュニケーション能力の基本であり、「確認したい」と思うお客様への接客の原点です。

p.183　絞り込みとは別の言い方をすれば、お客様に対して「レコメンド（推奨）」することです。店舗というプラットフォームで、売り手としてレコメンドする商品を品揃えしていく。

p.185　わたしたちが商品を提供するときに忘れてはならないのは、お客様に対して選ぶ理由を提示できているかどうかです。それは「お客様の立場で」考えなければわかりません。

p.196　「伝わらないのは存在しないのと同じ」
　わたしは以前から、小売業にとって、新しいものを生み出すと同時に、新しい価値をいかにお客様に伝えていくか、コミュニケーションが非常に重要になっていると考えていました。

p.199-200　「ブランドデザインは根底に流れるフィロソフィがないとできません」
　ブランディングとは、ブランドの存在意義や本質的な価値を整理し、明確化し、的確なコミュニケーションで伝えることです。

p.201　お客様にとって「当たり前」のことを、自分たちにとって不都合であっても当たり前に実践する。

p.202　「変化に対応すれば市場飽和はありえない」

p.205　目先の百万円のために、将来の一億円を失ってはならない。

p.206　安直な方向に流れるのは、運動するとエネルギーを使うし、しないほうが楽だから、ジッとしていようと考えるのと同じ理屈です。

p.210　どうせ買うなら、いつも行きつけのセブンーイレブンで買おう。なぜかあの店のほうが買いやすいのでよってしまう。それがお客様のロイヤリティです。

p.211　お客様は期待した以上の価値を感じて初めて満足する。その期待度は一定ではなく常に増幅し、食べものならば以前は「おいしいもの」のレベルが次は「当たり前」になり、やがて、「飽きるもの」に変わる。

p.212　「お客様にどんなに喜んでいただけた成功事例があったとしても、それと同じことをしたのでは、二度目はお客様にはさほど喜んでいただけません。ですから、手を替え、品を替えて、お客様の期待を上回るサービスを提供し続けることが重要です。それにチャレンジし続けなければ、成長はありません。わたしは『エレベーション』という言葉が好きで、自分を高めるために生き、自分が高まるから世のなかにもいろいろな貢献ができるのだと考えています」

p.213　つまり、売り手側が変わり続けることで、お客様には変わらず満足してもらえる。逆にいえば、お客様に「変わらずにおいしい」と思ってもらうために、自分たちが変わっていくのです。

p.214　自分たちが変化していく際に、わたしたちが常に心がけなければならないのは、常に何かをプラスオン（付加）し続けることです。

p.217-8　早稲田大学ビジネススクール教授の内田和成さんは、過去の成功体験が「よいパラダイム」として人や組織に染み込んでいると、変化に直面したとき、その成功体験が足を縛られてしまうことを「成功の復讐」と呼んでいます。
　過去の思い込みでマーケットを見ていると、本当の現実が見えず、現実を見たいように変えてしまう可能性があるという話でした。

p.218　変化に対応できない人は、変化を見ようとしないわけでも、見ることができないわけでもありません。見ようとしても変化が見えないのです。過去の経験がつくり出したフィルターがいつも目にかかっていて、フィルターを通すとマーケットの変化が消えてしまうのです。一生懸命やってもずれうのは当然です。

p.219　「成功の復讐」にはまらないためにはどうすればいいのでしょうか。過去の経験に縛られると、思考や感覚にフィルターがかかってしまう。とすれば、発想の方法を逆転させるしかありません。一歩先の「未来の可能性」や「あるべき姿」を描き、そこから振り返って、過去や現在を問い直し、やるべきことに踏み出していくことです。

p.221　過去の経験の延長線上で考えると、「これまでこうだったのだからこれからもこれでいいだろう」と、積極性の乏しい冷めた意識になりがちです。一方、未来から発想すると、「こうありたい」「こうあるべきだ」という思いが前面に出るため、主体的な意識になります。

p.226　情報が氾濫する現代社会にあって、ややもすると、「常に最先端の情報をとらなければならない」とか、「情報の流れに取り残されてはならない」といった気負いをもってしまいがちです。結果、逆に情報に振り回され、本当に必要な情報がとれていなかったりする。あるいは、日々多くの情報に接しながら、過去の経験や常識にとらわれた固定観念や思い込みがあるため、本当に重要な情報を見逃したりします。

p.229　誰にとっての「当たり前」なのかを常に考えること、「あるべき姿」の軸がブレないこと、そして、「当たり前」のことを当たり前に、しかし、徹底して実行していることです。自分の都合の範囲内での「当たり前」ではなく、相手にとって「当たり前」のことを愚直なまでに積み上げていくのです。

p.232　お客様にとって「当たり前」のことを当たり前に徹底して実行し、積み重ねていくと、あるとき爆発点に達し、非凡化する。

p.233　頭を白紙にして、どちらがいいだろうと素直に考えて、「当たり前」のことをやる。それだけです。
　ただ、決断の仕方はシンプルでも、お客様にとって「当たり前」のことは、売り手にとっては不都合である場合も多く、実行は困難がともなうことも少なくありません。それでも、大切なのは目の前の課題に対し、その都度、一歩踏み込んで挑戦し、一つ一つ片づけていくことです。

p.235-6　「運というものは誰にも平等に訪れているものですが、日ごろからの圧倒的な努力があって初めてその運がつかみとれるのだと思います」

p.241-2　ビジネスは、能力や努力だけでなく、運にも左右されます。その運は偶然の部分がかなりあります。しかし、過去の経験や既存の常識を超えた挑戦や努力をすることで、普通に行動していたらめぐりあえないような幸運も引き寄せることができるのです。
　世の中を見渡すと、大きな成功をなし遂げた人たちはたいてい、「運がよかった」といいます。それは単に幸運に恵まれたというよりは、幸運を呼び寄せるような挑戦や努力を行っていたのではないでしょうか。

p.243　一歩踏み込んで挑戦すれば、リスクも高くなりますが、努力を重ねれば、幸運と出あう確率も高くなります。幸運は挑戦して努力するものにのみ訪れるのです。

p.244　毎日が瀬戸際だと思い、真剣勝負で仕事をしようとするからでしょう。

p.245　自分にいいわけをするくらいなら、懸命にやったほうがいい。失敗したらそれはやむを得ないと覚悟はしながらも、恐れることなくやれるだけのことはやったほうがいい。自分の能力いっぱいの力をつくす。もし転んだら反省してまた挑戦すればいいのです。


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いつやるか？今でしょ！

「いつやるか？　今でしょ！　今すぐできる４５の自分改造術！」　林修・著、宝島社、2012年3月24日

p.16-7　こういう「なぜか」の問題はすべて、理由を考えるようあなたに求めてきます。Ａという結果が起こった、その理由は何なの、と聞いて、ＢだからＡという因果関係を作り上げることを求めてくるのです。
　こういう頭の使い方は、社会のすべての人に求められているものです。大げさではなく、私たちは一生「なぜか」の問題を解かなければならないのです。

p.23　質問の本質とはいかなるものでしょうか？
　①自分の考えの及ばない範囲を他人に考えさせ、その知恵を事故のものとする行為
　②問題に真剣に取り組んでいる姿勢を伝えるだけでなく、深く考えてもいることを他人にアピールする行為

p.26-7　昔から「わかる」ことは「分ける」ことだと言われます。全部わからないということはまずないでしょうから、何がわかり、そして何がわからないか、何を聞くべきか、「分け」ながら考えていく作業がきわめて大切です。
　分けながら考える（分析的に感がｗる）習慣が身につくと、その過程で解決してしまう問題も多いことにも気づくはずです。

p.30-1　思考が行き詰ったらまず対比！　「できる人」たちは何げない顔をしながら、こうやって２本の座標軸をこっそり引いて物事の考察を深めているのです。
　もし、１組の「対比」は思いついたが、もう１本の軸がどうしても引けない、そんなことが起きたときはどうすればいいか？　「昔」⇔「今」という時系列を考えればいいのです。

p.36　本来の顔立ちを超越して自分の魅力を増幅するカギを握るのが、表情力なんです。そしてその表情力は、あなたの心がけと努力しだいでどれだけでもアップすることが可能なんです！

p.65-6　一番問題なのは、友だちと過ごす時間が、１人で過ごす貴重な時間を奪ってしまうことです。特に若いうちは、１人で過ごす、孤独に耐える時間のなかで培われる貴重なものがあると思います。

p.72　人が「～だからこうだ」というとき、実はこんなふうに自分で自分の可能性を閉ざしていることがあることを理解してほしい・・・

p.78　いわゆる「できる人」は、今これをやって、次にこれをやってと、順番に積み上げて目標に近づいていくという感覚が希薄なのです。まず、先に物事が完成した状態、つまりはゴールを想像し、そこから逆算して、目標達成に向けて今なすべきことはこう、だからこうする、という感じなのです。

p.78　多くの人が「時間が足りない」と言います。しかし、そもそも時間は足りないものなのです。不完全な存在である人間が、「完全」なものを作り上げようとしたら、何度も何度も作り直さないわけにはいきません。それは「永遠」という時間を必要とするわけです。ですから、人間の目指すべきは、与えられた時間のなかでベストを尽くすこと以外にはありえないのです。そして「ベスト」とは、結局は誰かの「満足」に行きつくことなのです。

p.84　本当は（プレゼンでは）、「言いたいこと」を言うのではなく、成功の場面をしっかり想像して、そこから逆算して「言うべきこと」を、言うべき順序で言わねばならなかったのです。

p.126　本当の「大物」は、実にこだわりが少ないものです。相手の判断基準に合わせて自在に立ち回る自信があるからです。したがって、「こだわり」の多さは「小ささ」の証明、と言えるのです。

p.131　誰の意見を、どう聞き、誰に、どう任せるか――最後まで、こだわるべきはここだけです。結局、「こだわり」とはモノに対して持つものではなく、人に対して持つものだ、ということなのです。自分が信頼している優秀なスタッフがせっかくアドバイスを贈ってくれるのです。

p.161　強気に攻めながらも絶えず自分の足元を見つめ、流れが変わったと判断した瞬間、たとえ、目標達成の直前であろうが、全面撤退を含む方針変更を大胆に行う決断力、これこそ、特に、この厳しい時代を生きる若いみなさんに身につけてほしい能力です。

p.162　では、逆に悪い流れにあるときは、どうすればいいのでしょうか？　実はこちらのほうが対処は簡単なのです。まずは、じっと耐えるのです。必ず自分に流れが来る、そう信じて耐え抜くのです。決して眼の力を失うことなく、何か変化はないだろうかと鋭く観察しながら、誠実に目の前の仕事をこなしていくだけです。

p.164　この「普通」（という評価）では、今の時代絶対にダメなのです。「普通」とは、いつでもほかの人と取り換え可能、そういう評価にすぎません。

喘息の超コントロール法

「喘息の超コントロール法」　久保裕・著、メディカルトリビューン、2011年6月11日

ライフトラベラー

「ライフトラベラー　人生の旅人」　喜多川泰・著、ディスカヴァー、2013年7月20日

p.9　旅先にはやったことがないことがあふれているんだから。

p.12　「旅先に友だちがいるの？」「いいや、まだいない。行った先で出会った人と友だちになるしかない」

p.12　慣れている人ができるんじゃない。それをしなければならない状況になれば、誰だってそれをする力は持っている。ぼくが特別なんじゃない。

p.20-1　旅先で不自由がないように完璧な準備をしていくと、たしかに快適かもしれない。でも、自分のいる場所では経験できなようなことを経験する機会もなくす。だからぼくは、どうしても必要なものだけ持っていくことにしてるんだ。

p.27　ぼくがきみに経験してほしいのは、ほとんどすべてが〈自由〉な〈不自由な旅〉だ。そんな旅こそ、きみの人生を変えてくれる旅になる。

p.37　きみが〈想い〉を持って心を開けば、同じ想いを持つ人と出会ったときには、決してその場だけのつき合いで終わったりはしないものさ。

p.41　同じ〈想い〉をいだく者同士が出会ったときには、必ず、見えないところで奇跡が始まっているんだよ。

p.44　これまで、ぼくたちにとってのほんとうの財産は〈経験〉だってことに気づかなかったんだね。

p.45　ほんとうの意味で〈働く〉というのは、〈経験〉をお金に換えることなんだ。

p.46　ぼくたちはせっせと自分のほしいものを買い集めるよりも、機会があれば、誰もしていないような〈経験〉をしていったほうがいいのは間違いないって思うんだ。

p.46　（多くの人が経験を財産にしておらず）ほとんどすべての人の行動の判断基準が〈損得〉だからじゃないの？

p.56　「ぼくらの可能性は、ぼくらの想像をはるかに超えたところにあるんだよ。それを、自分が手に入れられると想像できる範囲でしか行動しなければ、その可能性を開花させる人生なんて送れるわけないじゃないか！」

p.57　これをやったらこれがもらえるとわかっているものに対してしか行動しなくなると、自分の想像を超えたものが手に入る可能性をなくす。

p.58　「ほしいものがないのに、何をするのさ？」「そんなの決まってるじゃないか！　目の前にやってきたことだよ」

p.60　やりたいことの有無に関係なく、いま、目の前にあることに本気で取り組むんだよ。そうすれば自由な大人になれる。

p.65　かれらにも、〈やらなきゃいけないこと〉がないわけじゃないんだ。かれらにとって、〈やらなきゃいけないこと〉すら、〈やりたいこと〉なんだよ。

p.66　目の前にやってくることに全力で取り組めば、楽しく感じて、その中からやりたいことが湧いてくるんだって。

p.70-1　どうせやるからにはトコトンやってやろうというスタンスが定着してくると、その時間は楽しいものになるし、その中からやりたいことが湧いてくるんだよ。

p.73　これから誰に出会うかなんて、どんなに〈損得〉を考えても、将来を計算しても誰にもわかりっこない。でも、その出会いが中心となってぼくたちは人生を創っているんだ。

p.73　だから計算したり損得を考えたりして一歩踏み出すかどうかを決める生き方をするよりも、何か感じたら一歩踏み出す。

p.74　自分でも気づかないうちに、自分は〈損得〉を行動の判断基準にしていたし、情熱よりも計算をして、何が手に入るかわかっているものに対してしか行動を起こさない人間になってしまっていたことに気がついた。
　むしろ、勉強をして賢くなるというのは、そういう計算がちゃんとできるようになることだとすら思っていたかもしれない。

p.93　ぼくたちは自分と会話しながら生きているだろ。誰かと会話していないときは常に自分と話している。どこへ行こうとも、いちばんの話し相手である自分はいつもいっしょにいる。だから、こんな人といっしょだったら、旅は楽しくなるのになぁと思えるような人に自分がなるしかないんだ。

p.94　「ぼくの場合は、これから起こることはどんなことも楽しむと心に決めることが、旅に出る際のいちばん大切な心の準備なんだ。つまり旅は、行けば楽しいことが待っているわけじゃない。そんなことを期待していったところで、つまんない顔して過ごして、帰ってきてつまんなかったって言うのがオチさ。そうじゃなくて、起こることを楽しむと決めるんだよ」

p.97　起こることすべてを楽しむと決めて出かけるから、旅先で起こることがすべて楽しいことになる。旅には決して楽しいことが待っているわけではない。待っていることを楽しんでくるからいい旅になる。

p.124　自分が持っている〈才〉は、それを持ってきていない人のために使い、自分が持っていない〈才〉は、出会った人の〈才〉に助けてもらうことで旅はより楽しくなるのなら、もっと思い切って違う〈才〉に変えてみてもいいのかもしれないと考えはじめた。


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