ココロでわかると必ず人は伸びる

「ココロでわかると必ず人は伸びる　感動の数だけ力に変える６つの“教え方”」　木下晴広・著、総合法令、2004年7月9日

p.23　授業は最初の一分で決まる。お前はその一分で生徒の心をつかんでいないだろう。魂を揺さぶっていないだろう。だから時間がもたないんだ。
　授業は心や。ワザも大事だが、心がなかったらワザは生きない。

p.80-82　以前、西武ライオンズの監督だった森祇晶は、ランナーが二塁にいてライト前ヒットが出たとき、コーチに「どんなときでもランナーはみなホームに突っ込ませろ」と指示した。
　ランナーをアウトにするには、ライトの外野手、中継の野手、捕手がそれぞれ補給して投げて捕ってタッチしないとアウトがとれない。いくつもの喚問において、どれか一つミスしただけでセーフになる。確率を考えたら、絶対に突っ込ますほうが得だと考えた。どんなに易しく簡単なことでも、いくつも重なると人間はミスを犯す。

p.106-7　まあ人間、ミスをすることもある。少なくとも一生懸命やっている者を、ちょっとした失敗で叱りつけてはいけないと思う。ミスはミスとして「お前、これはこうするべきだろう、次はこうしたらどうだろう」と建設的にもっていくのが正しい。
　そして次がまた非常に重要なのだが、「なんでそんなことをしたんだ！」という言い方ではなく、「何が原因だったの？」という言い方をするのである。
　「なんでそんなことをしたんだ！」だと、ミス自体よりミスした人間を問い詰める格好になる。
　一方、「何が原因だったの？」ではあくまで人ではなく、ミスの原因追究が主題になり、はるかに建設的だ。「またやってはアカンで。で、何があったのや？　あんなミスを起こすには理由があるはずや、よく考えてみよう」と言えば、「お前は本来つまらないミスを犯すヤツではない」という激励のニュアンスにもなる。

p.200-1　それら「やり方」は「あり方」の上に収束していくものなのである。
　ものごとを割り切る「あり方」では、どんな素晴らしい「やり方」を施しても、結局その「やり方」は素晴らしくない結果に至ると私は考えている。

百年続く企業の条件

「百年続く企業の条件　老舗は変化を恐れない」　帝国データバンク史料館・産業調査部編、朝日新書194、2009年9月30日

p.3-4　創業以来何百年という企業に尋ねると、「私達は毎日変化しているから、『老舗』という自覚はありません」と答えが返ってくる。老舗とは、もっとしなやかなものだ。

p.5　元気な老舗企業には次のことがいえる。ひたすら真面目に、愚直に毎日の仕事を続けてきたということ。自社の発展だけだけなく、顧客や社会の発展も望む気風が培われていること。時代の変化を恐れないこと。

p.18　「うちは老舗といわれるけど、変革し続けてきたからこそ現在があるのですよ」と答える企業が多い。

p.27　一方で、「保守性」は54.9％の老舗が「弱み」だと認識している。

p.33　今後、老舗が生き残っていくために必要なものとしては、「信頼の維持、向上」が65.8％で最も多かった。
　だが、ここで老舗はやはり保守的だと思うと、実像を見誤ることになる。二番目に多かった回答は、「進取の気性」（45.5％）だからだ。

p.40-1　（社是・社訓には）「大きくするな」（料理品小売）といった、企業の成長を否定するような内容のものまであった。
　現代の企業経営のあり方とは一見、対極のようだが、利益至上主義に対する反省の声が高まっている今、どれも非常に味わい深いものがある。

p.117　「ごはんは、毎日食べても飽きませんが、一口食べておいしいものは、たくさん食べると意外と飽きてしまったりするものです。だから、一口食べておいしいのではなくて、食べ終わって、また明日も食べたいと思えるようなものを作っていきたいですね」

p.121　「伝統とは変革の歴史でもあります。毎日、きのうとは同じことをしないで、そのときどきの状況に合わせて最適なことを行うように努めてきました」

p.123　「駅伝ランナーと同じですよ。人によってスピードが速かったり遅かったりするように、いい時代も悪い時代もあった。しかし、一人ひとりはしっかりと走った」

p.134　「清酒において、人間が作るのに勝る機械はないんです。この正しい伝統を伝承するのがミッションだと思っています」

p.153　お金は社会からの預かりもので、たとえ収入が減ったって、それは減った分を社会に反しているんだと思えばいいんだから。

p.165　老舗のデメリットとして、やはり『老舗という呪縛』があるのは事実です。老舗は一つ間違ったことをしたらもう復活できませんからね。

p.195-7　長寿企業を倒産の危機に陥れる組織文化として、「問題先送りの志向」と「経営者に従業員が反発する心理基盤」がある。

p.242　伝統は守るものではなく、日々新たに創り出すものだ。

「買いたい！」のスイッチを押す方法

『「買いたい！」のスイッチを押す方法　――消費者の心と行動を読み解く』　小阪裕司・著、角川ｏｎｅテーマ21、2009年11月10日

p.29　買うという行動にとって最も重要なことは、「買いたい」じゃ「買いたくない」かなのである。

p.35　つまり、「買いたい」という情動は、常に「買えるかどうか」を検討する理性に勝るのである。

p.47　ほとんどのカテゴリーで店頭決定率（たとえば、お酒を買うことは予定になかったのに、店頭で決めてワインを購入した、あるいはワインは買おうと思っていたが、どの銘柄にするかは店頭で決めた）は７０～８０％にのぼっていた。

p.53　つまり情報は、五感を通じて脳に入ったとき、脳に影響を与えるのだ。その結果、動機が喚起される。

p.63　売れない原因は動機づけされていないからではないか。

p.78　彼の視点から見れば、未来の充実感や充足感に対する漠然とした気持ちが、ジャケットとパンツによって具体化し、一気にリアリティを帯びた。そこで買いたい気持ちがむくむくと湧き起こった。

p.78　「being（ビーイング）」とは、「存在そのものの価値感覚や生きがいといったもので、満足して生きる基本となる部分」だ。

p.80　「そうそう、こういうのを探していたんだよね！」
　意識的にそう思うというより、ある情動が突き上げてくるのだ。この情動を「フルフィルメント（fulfillment）」と言う。私流に日本語で言えば「ワクワク」である。

p.89　今の消費者は、自分の人生を生きているぞという感覚を持って生きたい。これが最大の欲求だ。そのbeing　を求める欲求を満たすのが売り手の使命であり、役目である。すなわち２１世紀の多くのビジネスは、being探求を支援するビジネスとなるのである。

p.91　モノやサービスを提示するだけで売れる時代は終わった。これからのビジネスパーソンは、未来を売る行為の中にモノやサービスを埋め込み、自分なりにシナリオを示すことでお客さんを買う気にさせなければならない。

p.111-2　お客さんにまかせておくと、してくれない可能性の高い行動――この行動に対しては、こちらが意識的に、計画的に働きかけて、動機づけを行わなければならないのである。

p.113　この「動機づけをしなければならない行動」が「買う」に至るカギだ。こういう行動を「キー・ビヘイビア（Key Behaviour カギとなる行動）」と呼ぶ。そしてこれを見つけ出すこ
と。これを正確に、そしてあらかじめ見極めておかなければ、ここで「買う」に至る一連の行動が止まってしまう。

p.130　そのチラシはいわゆる商品の説明ではなく、ましてや価格の訴求ではなかった。


p.134-5　彼女たちは単にプリンを食べたくなっただけではなく、この町で起こったワクワクする“プリン事件”に参加したくなったのだと。彼女たちはプリンを買いに来ていたのではない。ワクワクする未来を買いに来ていたのである。

p.144-5　この呉服店は単にモノを売っているのではない。お客さんを育成し、それによって結局長い目で見ればいい買い物をし続けてくれる顧客を創出している。

p.148　モノづくりに携わる人、その売り手、もちろんサービス業の方々も、お客さんの感性を育成していく必要があると、私は思う。作り手・売り手としてのレベルを高め、その価値をわかりやすく表現して、あるいはさまざまな機会に五感で感じてもらい、欲望のエデュケーションを図っていくのである。

p.157　（消費者の購買行動を創り出すマーケティングができるようになるためには）「行動が売り上げを生みだしている」というフレームから、自分たちのビジネスを見る習慣をつけることである。

p.160　「直観」は「瞬間的に感じ取る」といったような意味だが、「直観」は、「直接的に本質を見抜く」といったような意味だ。

p.165　ありとあらゆる手筋の中から最善の一手を瞬時に見出す。膨大な選択肢の中から一手を選び取る力――これを成すものを「直観回路」と呼ぼう。そして世の中が複雑かつスピーディになった今、この回路を磨くことが求められているのである。

p.167　羽生氏によると、将棋の世界では、今日指した手が同じ局面で明日も通用するとは限らないそうだが、ビジネスの世界も同じだ。

p.181　共感回路を磨く最も有効かつシンプルな手立ては、直接お客さんに会うことである。
　あらゆる立場にいる人がお客さんに会う機会を持つことで、共感回路の修練になるのではないか。少なくともビジネスにおける共感回路は磨かれるだろう。平たく言えば、お客さんの立場に立ってものを考えることができ、次に何を売ってあげれば喜ぶかが読めるようになる。

p.185　「重要なことは、考える総量だ」

p.187　人の購買行動を創り出すことは、単にこの知識を駆使して儲けることが目的ではない。消費者の暗黙の期待に応えることこそがその目的である。
　今日の消費者はモノやサービスを買いたいのではなく、「未来の私」を買いたがっている。であるならば、われわれ作り手・売り手も、それに応えていかなければならない。消費者が漠然と求めている人生の充足感や肯定感、“ワクワク”を得られる瞬間を実現する道筋を示し、そこにモノやサービスを埋め込んで、リアリティを感じられるようにチューニングし、未来へのチケットを渡してあげる。

薬害シンドロームを絶て！

「薬害シンドロームを絶て！　くりかえされた悲劇　薬害ヤコブ病」　薬害ヤコブ病問題シンポジウム実行委員会・編、ケイ・アイ・メディア、2000年4月1日

薬局３．０

「薬局３．０」 狭間研至・著、薬事日報社、2008年12月22日

トヨタの闇

「トヨタの闇　利益２兆円の「犠牲」になる人々」　渡邉正裕・林克明、ビジネス社、2007年11月14日

p.20　トヨタの中では、声もあげられない。そういう、会社に従順な人作りをしている。

p.43　事務職の現場では、もっと残業時間を柔軟に増やしてゆっくり仕事をしたいと思っている人が多いはずです（若手社員）。時間内に仕事を終わらせるプレッシャーが、かえって苦痛となるくらいだと思う。

p.51　やりたいことをやらせるのではなく、その部署で追い出されないよう仕事を頑張れ、という風土です。

p.52　「同じことを言っても、役員が言えば耳を傾けるし、若手が言えば聞かない」「何を言ったか、よりも、誰が言ったかが重要なカルチャー」

なんで泣けるんだろう

　今日は教え子たちのＯＳＣＥ本番だった。この日のために、これまでがあったといってもよい。春先はまだ余裕で構えていたのに、夏休み明けから徐々にプレッシャーを感じてきたはず。

　薬局業務を繰り返し説明し、実技をしこんできた。最初はまるで幼稚園のお遊戯にも近かった者も、やがて医療従事者の臭いを醸し出せるようになってきた。それでもなお最後まで、演劇の域を出ない者もいたが。

　これまで主に教員が患者役を引き受けてきたから、緊張感に乏しかったのだろう。これまで会ったことのないＳＰさんを相手に、突如として変身したかのようでもあった。試験当日なのに、今日の１回で君たちは一気に成長したと確信する。やればできるじゃないか、もっと前から今日のような雰囲気を味わっていれば良かったか。

　手が震えていたＯ．Ｒさん、声が震えていたＳ．Ａさん、震えを止めようとしても止まらないんだろうな。
　最初から最後までカチンコチンに固くなっていたＳ．Ｓさん、落ち着け！と胸の中で叫んだ俺の声は届いたか？
　一生懸命さが滲み出ていたＦ．Ｎさん、頑張っているのが痛いくらいわかる。早くまとめないと５分が過ぎてしまうぞ！と心配した。
　ズタズタになりながらも必死で食らいついていたＫ．Ｒ君、照れてやらなかっただけか、これまでは。
　薬剤師と遜色がないくらいだったＳ．Ｙ君とＯ．Ｍさん、ＳＰさんの評価が良かったぞ！
　他の皆も本当に良くやったと思う。

　評価者なのに、顔に出しちゃいけないんだが、泣けて泣けて仕方なかった。ハンカチで涙を拭きながら評価していたのは、俺だけじゃなかったか f(^^;
　これまでの苦労がいろいろ去来した。皆の真剣な様子に接することが出来て、うれしかった。

　この涙は、きっとうれし涙に違いない。今年の４年生皆を心から褒めてあげたい　

手紙屋

「手紙屋　～僕の就職活動を変えた十通の手紙～」　喜多川泰・著、ディスカヴァー、2007年8月15日

p.39　気がついていないだけで、あなたにはお金ではなく、もっと素晴らしいものが、相手がどうしても欲しいと思うものが、たくさんあるんです。それは探せば探すほど、たくさん見つかります。自分自身を磨けば磨くほど、増えていくんです。

p.92　倒れなかった者が強いんじゃなくて、倒れても立ち上がる者が本当に強いんだよ。


p.106　人間は乗り越えた逆境の数だけ強くなれます。その数が多ければ多いほど、どんな状況にも負けない強い人になれるんです。だから人生の成功者になるというのは逆境をたくさん乗り越えるということと同義でもあります。

p.107　少なくとも、何ごともなく、活動が順風満帆に進んで内定をもらうことよりも、今の僕にとっては“強くなるための材料”を集めることのほうがカッコいいことのように思えてきたんです。これは僕にとっては新しい価値観でした。

p.116-7　すべての法人は、生存するためにこの二つのことを達成しなければならないことになります。つまり、『多くの人から長期間にわたって必要とされ続けること』そして、もう一つは『収入内の生活をすること』、最低限、これらのことができなければ、法人としての人生は終わってしまうのです。

p.118　（生きていくために）本当に必要なことは、理想論のように聞こえるかしれませんが、やはり『多くの人から必要とされること』なのです。働くことはそのための手段にすぎないのです。

p.121　私はやはりその会社の持つ性格や考え方、そして生き方、さらにどうやって世の中の人たちから必要とされようとしているのか――それらが自分の考える生き方と合う会社を選ぶべきだと思うんです。それが、たとえ生まれたばかりの小さな会社であろうとも。

p.129　あなたが今まで取り立てて才能を発揮してこなかったのは、あなたという種が平凡であったせいではなく、自分という種を最大限に成長させる育て方をしてこなかったからでしかありません。

p.129　（あなたが就職活動という壁を前に、どの方向に進むべきかについて悩んでいる）原因の一つは、『自分の夢』に向かって自らの進むべき道を決めようとしているのではなく、自らの進んだ先に『自分の夢』を当てはめようとしているからじゃないでしょうか。

p.133　あなたが“自分に向いている職業”を探すのは、自分ではまだ気づいていない自分の才能を開花させるチャンスを失うおそれがあります。
　そんなことを考えるよりも、向いていなくてもいいからその会社の活動が自分をワクワクさせる。そんな会社を探してみたらどうでしょうか。

p.182　会社が儲かるということは、社会の多くの人から必要とされているということですから。

p.183　これから実際に社会に出て会社員として働き始めると、日々の業務の忙しさや、周りにいる人たちの影響で今の気持ちを忘れて、自分が儲かる方法、自分の会社が儲かる方法だけを考えてしまうときが来るかもしれませんが、そのときにはきっと失敗という手痛いしっぺ返しが来て僕の目を覚まさせてくれるんじゃないかと思うんです。何しろ、自分の利益ばかりを考える人間と、友達になろうという人はいませんからね。

p.185　私は、一個人であれ、一法人であれ、働く“人”はみなできるだけ多くの報酬を得るよう努力すべきだと思っています。ただ、それは多くの人から必要とされるようになれば結果的に自然とそうなるからであって、多くの報酬を得ることを第一目的として達成するべきものではありません。

p.225　成功した人は『情熱』を頼りに夢を叶えようとします。別の言い方をすれば、“何をやれば成功できるか”ではなく“自分がどうしてもやりたいことは何か”を考えているということです。夢を実現したすべての人がこの方法を使ったのです。

【ジェネリック】 気分的に馴染めない・・・

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┃　★　ジェネリック de リ・スタート！
┃　　－治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
┠────────────────────────────
┃　　　　　　　2009.11.8　Sun.　　　通巻３４号
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

　このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が
適切に使用されることを目的とするものです。

──────────────────────────────

　昨今、遺体から睡眠剤が検出されるという、不審死の報道がありました。

　不眠症の訴えがあれば、多くの医師は睡眠剤を処方するでしょうし、
故意にそれが犯罪に使われたのだとしたら、医療サイドでは加害者への
処方を防止するすべがないように思われます。

　不眠症は、訴えとともに何らかの検査に基づいて確定するのではなく、
もっぱら訴えによって診察が進められます。何かを尋ねても、それらしい
返答がなされたら、おそらく処方がなされます。つまり、薬剤の入手は容易
ということです。

　睡眠剤でなくても、薬剤が加害の道具にされることに対し、確かな診断の
もとに処方されていれば、薬局では交付しないわけにはいきません。

　その結果、適応外使用ならぬ“悪事”に使用されてしまうのだとしたら、
薬剤師として複雑であり、残念です。
　
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　何ともないけれど、気分的にジェネリックに馴染めない・・・
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　先日、約２カ月近い長期処方が行われている患者さんがジェネリックに
変更することになり、まずある１種類の薬剤から変更しようと、そのうち
７日分だけ「分割調剤」（１週間程度の短期間、“お試し”的に服用し、
様子を見る調剤方法）が行われました。

　ところが１週間近く経ってお電話をしたところ、別段異状もなく、体調も
これといってそれまでと変わりないのであるが、“気持ちの問題”で
先発品に戻してもらえないか、というお話を頂戴しました。

　そう仰られるのであれば、そのご意見は尊重しますが、“気持ちの問題”
というのはどういうことでしょう。

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　変えてはみたものの、そのうちに体調が悪化してしまうのではないかと、
びくびくしながら過ごしておられたのでしょうか。そうなってからでは大変と
ばかり、何も見られていないうちに元へ戻そうとされたのかもしれません。

　もしそうだとしたら、ジェネリックに変えることで効き目が変わる、
先発品にはない作用が見られることがある、といった先入観でもあった
のでしょうか。

　プラセボ効果のように、ジェネリックであることだけでいたずらに不安感
を増大させてしまっているのだとしたら、少々やりきれない思いがします。

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　プラセボ効果まで考慮するのであれば、変更しても心配することはないと、
言いづらくなってしまいます。

　１００％と言わないまでも、ほぼそれに近い表現で自信を持ってお勧め
することが、ジェネリックの変更時には重要です。

　「何か想像もできないことが起こるかもしれない」「飲んでみなければ
わからない」などといったニュアンスを強く感じさせるように言われたら、
誰だって変更しても薄気味悪く思うことでしょう。

　医薬品の場合、薬剤師自身が飲んでみて、その感触をお伝えすることが
できないという状況があり、ならば既に服用している他の患者さんの様子を
お知らせすることが、後から服用する患者さんにとって心強いのではないか
と思います。

──────────────────────────────

　ジェネリックへ変更する際に、全く問題ないと“断言”するのは誤解を
生むおそれがありますが、

◆体調に合わないことがあるかもしれないが、それはごくわずかな確率に
すぎない
◆仮に何らかの体調変化があっても、日頃見られる体調変化にすぎない
可能性も十分にある
◆それはジェネリックのみならず、新薬を使い始めるときでも同様のことが
いえる（新薬を使い始める際には体調変化を気にせず、ジェネリックを使う
時に気に強く気にかけるのは理屈に合わない）
◆ジェネリックを使用することで支払いが安くなるのは、製剤の品質が劣る
ことによるものではなく、単に開発や製造に至るまでのコストを必要としない
分、価格が安く設定されているにすぎない

　これらを重ねて説明し、けっしてジェネリックを使用することで支払いが
安くなることは「安かろう、悪かろう」ではないことを、耳にタコができるほど
伝え続けていくことが必要なのではないか、それが妙な先入観を払拭する
ことにつながるのではないかと改めて感じた次第です。


★みなさんはどう思われますか。

★また薬剤師のかたは、ジェネリックの安心感をどのように伝えていますか。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　ご意見、ご感想等がございましたらお知らせください。

　取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。

　お送り先は、　tamsuke＠gmail.com　です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）

　お待ちしています！
　それではまた次回！　(^^)/

============================================================
◇本メールマガジンをお読みになられて、ご感想やご質問等があれば
　お知らせください（下記参照）。
　　本メールマガジンを通じて、応えていきたいと思います。

　また、プライベートな質問であったり、複雑な背景であったり、
メルマガで取り上げられるのではなく、直接相談したいという場合
でも構いません。お答えできる範囲でお答えいたします。
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■発行　：　みたキタ企画
■発行人：　suke
■ご感想やご質問等の宛先　-->　tamsuke＠gmail.com
　（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
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プロの残業術。

「プロの残業術　一流のビジネスマンは、時間外にいったい何をしているのか？」長野慶大・著、草思社、2009年9月1日

p.5　残業は「おバカさんの居残り」ではない

p.7　これ（ゆとり教育）が失敗だったのは、結局、ゆとりとは役所や学校に押しつけられて手に入るものではないからだろう。自らが欲して手に入れたものではないので、そこに価値を見出すことができないのだ。

p.8　「みんな」ではなく、「個人」がそれぞれのライフスタイルとして選び取るのなら、ノー残業にも意味があるだろう。

p.9-10　ゆとりの押し売り
　役所が押しつけてくるゆとりには弊害がない――そんなこと、だれが言えるのか？　「ゆとり企業社会」の押し売りの犠牲になるのはあなた自身である。
　一つ目の理由は、「ゆとり企業社会」などは幻想でしかないからだ。人が職場で苦しむのはストレスであって時間ではない。
　二つ目の理由は、ビジネスの現場は、個々人に「ゆとり」があるかないかなどはまったく無関係に進行しているからだ。

p.11　定時を過ぎたら「自分のための仕事」をする

p.12　コンサルタントとして経営職にコーチングする際は、「まず残業を廃止する文化をつくり、パーキンソンの法則に基づいて効率化と不要な仕事の洗い出しを進めるべきだ」と主張している。ひとことで言えば、良い残業をして、悪い残業をすない提案ということになる。

p.25　腕のいいシェフになりたければ、その秘訣は「効率のよい卵のとき方を考える」ことでもなければ「効率のよい肉の捌き方を思いつく」ことでもなく、だれよりも長い時間調理場に立つよりほかに方法はないのだ。

p.27　楽しんでする「自分のための残業」＝「私的残業」

p.36　本当に意味のある仕事をして自分を成長させるためには、忍耐を強いられる残業を続けていてはいけないのだ。いや、忍耐から離れるだけでなく、楽しみに向かうことが重要だ。
　残業は自分のためにやるのだから、楽しくなければいけない。その楽しさを感じるためには、自分がもっとやりたいと思うような姿勢になれるかどうかということが大切になってくる。

p.39-40　われわれビジネスマンが自らの成長のために私的残業をするとき、その成功は自分自身でどれだけ楽しい仕掛けをつくれるかにかかっていると言える。

p.50　「労務時間を短くすればストレスがなくなる」というような単純な職場はほぼないと言って間違いない。逆に、ノー残業を進めるがゆえに仕事の積み残しが増え、それがストレスになってあなたを襲うこともあるので、それを警告しておきたい。

p.53　底だまりは、プロであるほどストレスになるというのが私の持論だ。
　優先順位に関係なく、抱え込んだＴｏ　Ｄｏリストの項目を消していくことはストレスマネジメント上とても大事なことだ。だから残業で底だまりのストレスを解消する、あるいは底だまり自体つくらないようにしていくのだ。

p.57　この国の残業論は、ノー残業で人件費を削ったある一握りの経営者が吹聴した成功体験が大いに受け、いつしか「賢い人は早く帰る」というヘンな固定観念が広まってしまったというものだ。

p.58　仕事の成功の基準はタイムカードではなく成果なのだ。くだらない「茶坊主残業」を人に強制するのも罪ならば、企業人の自然なやる気を「おバカさんの居残り」とせせら笑うのも社会悪だ。
　
p.68-9　とくにプロが考えるプロセスが重要になる仕事の場合、同じ人間が年間二千時間働いた場合と二千二百時間働いた場合とでは、その成長は決して同じものにはならない。それは表面的にいは見えにくい部分の質のきめ細かさや質の高さに関連している。

p.70-1　「考える時間」を効率化できる人はいない。
　プラスアルファの時間をかけた提案は、それなりの時間しかかけていない提案より必ずいいものになる。その時間を省略して「残業ゼロ」を目標にするとは、これを手抜きと世間では呼ぶのである。

p.89　目標は数をこなすことではなく、成果を上げることだ。そのためには時間をかけて、一つ一つの仕事の制度を上げたほうがいいことがわかるだろう。

p.124-5　アメリカに来て気づいたことだが、本当の本当の熟考というものは、個室環境なくして生まれないものだ。（個室は）何も偉いから与えられるというわけではなく、やはりそれなりの思考の質を求めるがゆえのことだといまでは理解している。

p.128　あなたは四六時中オフィスにいることが求められているわけではなく、結果を出すことが求められている。であれば、有効な「あなたのオリジナル施策」を出すためのあなただけの日中の作戦本部を見つけておくべきだ。
　あなたにとって環境がフィットして、マスターともなじみになれ、しかも会社のだれとも鉢合わせをしない場所を死に物狂いで探すべきだ。

p.132　ノー残業会社が「いかに今日も六時に帰るか」を目的にしていて、あなたが戦争のような慌しさの中で仕事をしていたら、部下はあなたに対して悪い情報を報告してこない。

p.138-9　「たった一日でも考えることをやめると、問題意識が即座に低下します。（略）土曜日に思考をストップしたら、週初は仕事にならないはずです。
　生身の肉体をもった人間の話なので、際限なく残業するわけにはいかないし、過労になると能率が落ちる。しかし仕事に対する意識は、できるものならオンとかオフとか、スイッチの切り替えをしないほうがいい。

p.145-6　繰り返すように、われわれは、幻想としての「ゆとり企業社会」に惑わされてはいけない。若かった私は、世の会社に「完全週休二日制」が広まりだしたとき、これで世の中のストレスが確実に減るだろうとバカなことを思ったものだ。
　しかし状況は逆で、私の目に映る世のビジネスマンたちは、週休二日になって以降のほうがストレスをためているように見えた。よく考えると、会社の休みが杖他ところで、ホワイトカラーの評価軸が成果であることに変わりはないのだから当たり前だった。

p.148-9　われわれの生きる世界は過酷な競争の中にあり、みんな同じ条件のもとで知恵を絞りあって互いを出し抜こうとしている。
　残業ゼロの職場でのもう一つのリスクは、極端に日常業務遵守方になってしまうことである。つまり、「めいっぱいがんばってちょうど五時になるようにあなたの器をパンパンに詰め込んでくる職場」では「イレギュラーな仕事」がしにくい。残業をしないことが美徳とされる文化の中では、イレギュラー案件はまさに「悪の根源」視される。
　ベンダーを泣かし、きつい納期を無理強いするなどして自分たちの効率を確保することが自己目的化している職場では、イレギュラー案件は絶対に採り上げられない。

p.153　趣味の合わないカラオケを聴いているふりをして気持ちのこもらないタンバリンを叩くより、ふだん心血を注いでいる仕事をどうしたらもっと面白い仕事にできるかというテーマで語り合うほうが脳みそは楽しく刺激されるだろう。

p.155　職場酒はある意味、まわりを巻き込んでの麻薬パーティーのようなもので、すべての問題を包み込んで「まあ、いっか」といった感覚にさせてしまう。そして業績も「まあ、いっか」で落ち着く。

p.180　だれが何をやっているかをつねに把握し、仕事にかかる時間の見積もりをつねに聞くことだ。そして見積もりで想定された「予定時刻」が来たら帰れというべきだ。そこで、「いや、どうしてもまだ・・・」と部下が言うならさらに続けさせる判断をしてもいいし、見積もりを間違えた罰として予定通り家に帰すという判断をしてもいい。つまり、どんな残業も管理されなければならない。

p.183　労働時間の短縮は、誰かが病気になって熱を下げるだめに薬を飲もうとするのに似ています。熱を冷ますだけで病気の根源を治療しないなら、病はさらにひどくなる。

p.188　私的残業とは自分の成長のためにする残業であり、自分の成長を通して間接的に会社に役に立っていく残業だ。日中は直接会社の役に立ち、アフターファイブは間接に役にたつ。

偽善の医療

「偽善の医療」　里見清一・著、新潮新書306、2009年3月20日

p.19　そもそも「教わる」側は、それは金を出して教えてもらうにしたって、「教えてくれる」側への尊敬がなくて、何が身につくものか。また、「教える」側の目的が、「教わる」側からの報酬のみ、になったとき、その職業倫理は保たれると考える方が不思議であろう。

p.19　医療者の最大のモチベーションは、患者に感謝されたいということである。

p.47-8　（生命維持装置である人工呼吸器を）最初から「つけない」のと、あとで「外す」のとは「普通の診療」と「殺人罪」ほどの差があるのだろうか。

p.61-2　もし、回復の見込みがない、医学的に適応がない蘇生術を思考しないことによって医療者が責任を問われることがあるとしたら、それはもはや日本の医療が崩壊している時しかない。

p.90　（死亡率削減の）数字を目標にすると、みなリスク回避のあまり、あえて高いリスクの診療を拒否するようなことが今は起こっていないし、これからも起こらないと、そうしていえよう。だからこのような数字は高くてももちろん、低すぎても、そういう回避行動が起こっていないかどうか検討すべきである、と。

p.146-7　そもそも日本人は、本邦になかった概念を、カタカナ語とともに導入してしまうと、それのみで安心して問題が解決したように感じてしまう、というのも、どこかで目にした覚えがある。

p.160　もう八十歳を越された大先輩の外科医は、「インフォームドパターナリズム」がいいのではないか、とおっしゃっておられた。患者には説明する。その過程で、まあこいつに任せてもいいかと思われるくらいに信じてもらう。その上で、「良かれと思って」、医者が決断する、というのである。

　うーん、説明はする、そのうえで「良かれと思って」あるものを勧める、というのは、それで同意が得られたとしても「同意を得る」ことにはなっていないのだろうか。ある方向性を推薦したのは、選択したことにはなっていないのだろうか・・・。

サービスマインドをたかめる物語

『サービスマインドをたかめる物語　「マニュアル」を超えよう　「ココロ」を磨こう』　久保亮吾・著、こう書房、2004年8月10日

p.18　サービスは“言葉”じゃない、“心”だよ

p.38　「心配がない」という安心感は、人の注意力を散漫にするらしい。

p.50　“無言のオーダー”を受け取れるか

p.59　大切なのは「ヒントを拾おう」という意識を持つことです。

p.66-7　クレームをいったあとお客さんは自分が優位に立ったと思っている。大切なのは「あなたの気持ちは私がしっかり受けとめています」ということを表現することなんです。

p.73　ステキなサービスは、お客様とサービスパーソンが対等な関係でコミュニケーションをとりながらつくられていくものだと思うのです。

p.88　「一生懸命ではないですよ」という雰囲気を醸し出すことに一生懸命にならなければならないのですから。

p.90　マニュアルとは基本編が書いてあるもの。応用編は自分で考えなければならない。

　「マニュアル」を、「手足の動かし方」書にしてしまう傾向がしばしば見られる。機械の操作手順ならそれでも構わない。しかし臨機応変に人が判断して取り組む行動に対しては、その考え方や基本を示して、いかに応用して最適な状態で提供できるようにすべきだ。そういう側面にまで、融通性を認めない「マニュアル」は不適切だ。
　中にはガチガチに固めながら、問題が起こると「マニュアル」通り行動したスタッフの融通性のなさを非難する組織まであるという。それは組織の、上に立つ者に問題があるといえる。

p.93　サービスの最前線では、アルバイトであっても社長と同じような決断力を求められます。

p.97　マニュアルはサービスパーソンの技量を平均化するためのものです。

p.132　お客さんの要求は、遠まわしに表現されることが多い。「本当の期待」は、いま目の前にある要求の、もう一歩奥にあるんだ。ボクらが、その一歩奥にあるものを察知できれば、それは「期待を超えるサービス」になる。

p.135　会話に違和感を感じたらそこがヒントです。

p.141　いちばん重要なことはいちばんいいにくいことであったりもします。信頼されないと話してもらえません。

p.144　マニュアルどおりの対応は嫌われる、ということがよくいわれます。しかしこれは、マニュアルが悪いのではなくて、現場に立っているサービスパーソンがマニュアルの本質を理解していないのがいけないのです。

p.168　入店当初の木村君であれば、今日のミスは、クレームにならなかったはずです。現にそうでした。それは木村君が“初々しさ”という、どんな熟練のサービスマンもかなわない圧倒的な力に守られていたからです。

p.170　“慣れ”ないで技術を向上させなければならない。

p.171　儀式をしてあげると初心に返る場所ができるのです。

p.174　意識の上では「自分はこの店に所属している」ということを理解していたけれど、それは肩書きが所属しているだけであって、心は所属していなかった。

p.183　誰かに与えられた場所で働くのではありません。自分たちでつくりあげた場所で働くのです。


★★★★★

調剤をさらにカスタマイズする

　調剤って、オプションが乏しくないか。

　処方が一人一人異なるので、服薬管理上はすべての人に「オーダーメイド」しているようにも感じられるが、薬剤調製面ではファストフードにも劣らぬパターン化の仕組みがあるのではないか。

　ラーメン屋が麺を固めにしたり背油を加減してくれたりするような、もっと言えば標準的な調剤に希望を「追加」できるような仕組みに乏しいのではないか。

　調剤報酬が、ある一定の枠を規定していることで、その上にオンするものであれば、フィーを算定した上でもっと自由にニーズに応えるのは問題がない、どころかそうすべきではないだろうか。

　決まった形で提供しなければいけないと考えていることが、思考を固定化しているような気がするのだが。

　もっと言えば、どのような希望に応じられるか、そのメニューを示してオーダーを受け付けるとよいのではないか。調剤報酬の枠を越えて、自費にはなるがサービスを提供してみるというのはどうだろうか。混合診療になってしまう？
　調剤報酬で規定された調剤に加えて、さらにカスタマイズすることに意味や価値があると思うのだがどうだろうか。

超「高速」勉強術

『超「高速」勉強術　努力のムダ、時間のムリ、成果のムラがなくなる！』　椋木修三・著、成美文庫、2003年8月20日

p.118-9　（たとえば英語の苦手な人は）「感情を使わないで機械的に取り組み、それを継続すること」です。つまり、勉強するという「形」から入るのです。
　「聞いてもムダだ」「わからないからダメ」というマイナス感情を無視することです。とくに完全主義の人はこれを心がけてください。
　「感情を使わない」というのは、「わからなくてもいいから」という意味です。「機械的に」というのは、「見る」「聞く」「読む」という行為を行うことです。

p.124-5　英語、法律の条文、学生でいえば漢文や子分などをおぼえる時は、この「おぼえようとしないおぼえ方」が有効です。
①声を出して、スラスラつっかえることなく読める状態にする
　そのためには、少なくとも１０～２０回はくり返したほうがよいでしょう。黙読だと結構スラスラ読めるのですが、声を出すととたんにつっかえやすくなります。ここで嫌気がさしたところに、「おぼえなくちゃ！」と自分にプレッシャーを与えるから、ついには、「やーめた」と投げ出すことになるのです。
　それから、最初から「おぼえよう」としないで、目的を「とにかくスラスラ読めればいい」と一つに絞り、機械的な作業だけに集中すればいいわけです。心の負担が少なくなり、逆に頭の中へ入りやすくなります。「無意識の記憶」ができるようになるのです。
②おぼえるなら、スラスラ読めるようになってから
　「スラスラ読み」のコツは、機械的にやることです。感情移入しないで、とのかく、回数だけこなすことです。ところが、欲の深い人は、それができません。「どうせやるなら、おぼえよう」と欲が出るのを抑え、読むことに集中してください。

p.165-6　一年の勉強を二週間ですます法
[１日目]
　（Ａ）第一章を「１０分間速読」します。
　（Ｂ）次に同じところを重要語句などをチェックしながら「熟読」します。（約３０分）
　（Ｃ）次に同じところを「５分間速読」します。
　（Ｄ）最後に５分間、第一章を頭の中でふり返ります。
　計５０分で１日目は終わります。
[２日目]
　まず第一章を「５分間速読」しておきます。
　次は、今日は２日目ですから、第二章をやります。手順は１日目と同じく（Ａ）（Ｂ）（Ｃ）（Ｄ）の順です。
[３日目]
　まず第一章と第二章を「５分間速読」しておきます。
　次は、今日は３日目ですから第三章をやります。手順は１日目と同じく（Ａ）（Ｂ）（Ｃ）（Ｄ）の順です。
[４日目]
　まず、第二章と第三章を「５分間速読しておきます。（第一章は休）
　次は、４日目ですから第４章をやります。手順は１日目と同じく（Ａ）（Ｂ）（Ｃ）（Ｄ）の順です。
[５日目]
　まず、第三章と第四章を「５分間速読しておきます。（第二章までは休）
　次は、５日目ですから第５章をやります。手順は１日目と同じく（Ａ）（Ｂ）（Ｃ）（Ｄ）の順です。
[６日目]
　おわかりですね。第四章と第五章を「５分間速読」しておきます。（第三章までは休）
　次は、そう、第六章です。手順は同じです。
　こうして、１５日間行なっていきます。
　私は、とくに中高生のみなさんには、この方式を活用して一楽器中に全教科の教科書を、全部読み切ってしまえと申しあげております。
　そうしておくと「勉強の先どり」で、学校の授業が復讐になるわけです。

クラウドコンピューティング入門

「クラウドコンピューティング入門」　小林祐一郎＆できるシリーズ編集部、インプレスジャパン、2009年2月21日