禁煙セラピー

「読むだけで絶対やめられる　禁煙セラピー」　アレン・カー、KKロングセラーズ(ムックの本)、1996年6月1日

禁煙セラピー

「イラスト版　禁煙セラピー」　アレン・カー、KKロングセラーズ(ムックの本)、2007年4月1日

p.102　「禁煙＝試練」ではありません。「禁煙＝ごほうび」なのです。

p.103　禁煙は苦しみではありません。喫煙こそが苦しみです。

p.112　喫煙から得られる喜びは、つらい飢えの状態を終わらせることにすぎないのです。

p.118　悪魔が体内でわめいていると思ったら、「牢獄の看守がやっと死ぬところだ」と考えましょう。牢獄の扉が開いて、あなたは自由になるのです。

p.129　タバコはあなたから何を奪いますか？　何もかもすべて！
　素晴らしい出来事があなたの人生に起ころうとしているのです。
　自由を取り戻してください。
　そして、あなたの人生を取り戻すのです！

p.143　喫煙とは、壁に頭を打ち続けること。「打つのをやめたときの安堵感」を味わいたくて、自ら頭を打ち続けるのです。または、脱いだときの安堵感を味わうために、わざわざきつい靴を履くこと、ともいえます。

p.145　大切なのは、タバコに対する考え方を変えること。

やめないよ

「やめないよ」　三浦知良・著、新潮新書405、2011年1月20日

p.4　タイミングを計って引退するなんてことは、もはや僕の選択肢にはない。そんなことも考えずに、ただ今日も一生懸命やる、明日も一生懸命やる、それだけなのだ。

p.6　本当に身体がボロボロになるというこおてゃ、どういうことなのだろう、と。身体がボロボロになったら、サッカーをやめるどころか、人生をやめなきゃならなくなるんじゃないか。

p.115　そういった遊びもリフレッシュの一環だとすれば、24時間すべてがサッカーのためだ。

p.117　究極を求めつつ、こだわりすぎるのも良くない。常にその時点のベストを目指す姿勢でいたいね。

p.122　むしろしっかり休んでリフレッシュできたのが良かったと言われたはず。

p.125　高い意識を持って毎日何をすればいいかと言うと、ひたすら同じことを繰り返すだけだ。
　怠けようと思えばいつでも怠けられる。でも意識を高く持っていればまだまだ走れるし、やれると僕自身も思っているんだ。

p.126　苦戦の理由を連戦の疲労だと言うのは簡単で、実際に疲れているだろう。ただ、一番の問題は頭の中にあるんじゃないか。

p.203　自主性に任せると、さぼりがちの人間は一層さぼるでしょう。そういう選手はそのままつぶれていくのに任せ、プロの世界から退出してもらうしかない。

p.207　もしつぶれたら？　それはそこまでの選手、とブラジル育ちの僕は考える。真の一流はつぶれない。強いハートや自分を信じることで乗り越える。この世界、技術はそれほど差がなかったりもするんだ。一流や名門との差は、そっちの差かもしれないね。

p.233　それでも、いいことが起きたときの喜びは、苦しいときの悲しみに勝るもの。総じて人生は成功も失敗も五分なんだ。そこで、あきらめる人とあきらめない人との差が出る。僕はあきらめないよ。またゴールを取って勝ちたいね。

p.245　失敗して、人生のレールを踏み外すこともある。その時も、フラフラでもいいから止まるな――。「一気に100メートル進まなくていい。カズ、1センチでいいから前へ進むんだ。考えるだけではダメだ」。今も胸に残る。

ツイッターってラジオだ！

「ツイッターってラジオだ！　―ナンバーワンツイッター番組のパーソナリティがつぶやくあなたの味方を増やす59の方法―」　吉田尚記・著、講談社、2010年9月1日

p.91-2　実際のところ、実生活が充実していなければネット上では人気者にはなれません。ネットに落ちている情報の再生産は、たとえ扱っていることが大ニュースでも、その人の魅力にはつながりません。それよりも、誰か個人が発信する「実際はこうなんだ」という「一次情報」の方が、はるかに魅力的だからです。

p.93　情景が目に浮かぶようにつぶやこう

p.97　すべてをひとりで行うツイッターは、知らず知らずのうちに独善的になってしまう可能性がある。

「人望」とはスキルである。

『「人望」とはスキルである。　人を惹き付け、動かす「ビジネス心理学」』　伊東明・著、光文社知恵の森文庫、2011年10月20日

p.20　「私たちは、人望、リーダーシップ、人を動かす、人がついてくるなどということを難しく考えすぎているのではないだろうか？」

p.26-7　人望とは持って生まれた才能ではないそ、人心掌握術に長けた天才だけが持ちうる武器でもない。もちろん神に選ばれた者だけに備わった超能力でもない。
　人望とはスキルであり、いくらでも学び、伸ばすことができる。

p.29　人を動かすことができるかどうか。この人についていきたい、一緒にいたいと思わせることができるかどうか。

p.30　人望とは、性格や生き方、生まれつきの才能の問題ではない。すなわち、「変えられないもの」「持って生まれたもの」ではない。
　→人望を身につけるには、言動や行動を変えさえすればいい。

p.40-1　たとえば、ビジネス雑誌や書籍で取りざたされる「上司は鬼とならねば・・・・・」「上司は仏とならねば・・・・・」といった議論は、ポリシーの問題なのではなく、ただ単純に目的に照らしてどちらが有効なのか、実があるのかということが問題なのだ。
　鬼か仏のどちらかになるべきかというポリシーにこだわる必要性はまったくないのである。

p.56-7　ほめるとは、単に相手のいいところを認めて、指摘してあげるだけのことだ。感じたままを素直に口にすれば、相手をほめることができる。ほめることの目的は相手の力を伸ばそう、やる気を出させようなど、相手のいいところを引き出すことにある。そのために相手のいいところを「・・・・・なところがいいね」とほめてあげる。ウソをつくわけではないのであり。
　それに、そのほめ言葉によって相手が伸びるのであれば、少々の誇張が入っていたとしてもまったく構わないではないかというのが私の考えだ。

p.70　従業員が求める報酬の第１位が「感謝されること」、第２位が「情報を与えてもらうこと」だという調査もある。その一方で、上司たちは部下が求めているのは高い給料や昇進だと思い込んでいるそうだ。

p.77　結果がどうあれ、
◎「ねばり強くがんばったもんな」
◎「これまでのがんばりがついに実ったな」
◎「きみの密かな努力をぼくはずっと見てきたつもりだよ」
◎「企画書をていねいに作ったのがよかったみたいだな」
◎「下調べの段階で、効率よく情報収集できていたからな」
◎「まわりの人の反対にめげずに努力したことが報われたな」

　このように結果に至るまでのプロセスをほめるほうが効果的だ。

p.100　人をほめるとき、ついやってしまうのが、ほめ言葉に「クギを刺す一言」をつけ加えてしまうことだ。

p.112　相手に関心を持ち、存在を認め、それを伝えること。それが「ほめる」の本質なのである。

p.170　よいリーダーは部下を育てることができる。ダメなリーダーは部下を選んでばかりいる。

p.172　命令をして相手が動くと、自分が人望を得たような気がしてしまう。しかし、それは単なる勘違いだ。賞罰で動かしているのと変わらない。先ほど述べた、脅しのスタイルで動かしているのと同じだ。

p.179-180　メリットだけを強調するのは、エサをちらつかせて誘うようなものだ。相手からすれば、「そんなこと言って、だまそうとしているんじゃないの？」との疑念を持ってしまうし、根拠や証拠がきちんとある見返りでなければ、その疑念は倍増する。

p.187-8　人を動かしたいとき、同時に、相手に「動くためのエネルギー」を与えてあげる必要がある。その際、“自己効力感”をいかに与えてあげられるかどうかがカギになる。自己効力感（self-efficacy）とは、「自分にはなにかができる」「自分がなにかをすれば、なにかを変えることができる」という感覚のことだ。逆に、自分で動けない人は、自己効力感を失い、「自分なんてなにをやってもどうせダメだ」と思っている。だからなにかをしようという気になれないし、なにもできないのである。

p.260　また、部下を育てようという気持ちがあるのなら、たとえ形だけでもいいから、「きみを育てることに関心があるぞ」「きみがやっていることをしっかり見ているぞ」というフィードバックをするだけでもいい。

p.276　コーチングとは、相手のなかにある答えを引き出し、本人自身に気づかせる。「ああしなさい」「こうしなさい」と指示命令で動かすのではなく、「きみはどう思う？」「きみにはいま、なにができると思う？」と聞いていくことによって、相手を動かし、導いていく。

p.301　信頼はあるか、ないのかの問題ではない。信頼するか、しないかの問題なのだ。結果で信頼するのではなく、信頼が結果を生むのである。

今日が「最後の１日」だとしたら、今の仕事で良かったですか？

『今日が「最後の１日」だとしたら、今の仕事で良かったですか？』　中村将人・著、経済界、2011年11月7日

p.27　「人生を後悔しないためのポイント」
　1.人はいつ死んでもおかしくないと覚えておく
　2.自分には必ず何らかの「生きている理由」があると考える
　3.本当の自分、あるべき自分んいついて、とにかく考え続ける
　4.生涯を通じて「自分の役割」を探し続ける
　5.自分の「心の声」を聞いたなら、すぐに行動に移す

p.32-3　つまり、死ぬ日がわかったら「やりたいこと」を真剣に探して取り組むけれど、いつ死ぬかわからないうちは「やりたいこと」には取り組まない。そう言っているように聞こえます。

p.47　今みなさんが取り組んでいる仕事や職場環境に嫌気がさした際には、自分探しの旅に出るのではなく、何が嫌で、何が問題なのか？　といったことを踏まえて、真剣に自分の「気持ちの居場所」を探してみることをお勧めします。
　ここでいう気持ちの居場所とは、本当は何がしたいのか？　何を好んでいるのか？　ということを「自分の心に確認する作業」のことですから、とくだん旅に出なくても１人になれる場所や、落ち着ける環境さえあれば充分見つけられるのです。

p.51　じつは、「やりたいこと」の正体、それは「やりがい」です。

p.53　やりたいことの正体は、自分が好きなことをやることが「やりたいこと」になるわけではなく、好きなことをやって喜んでくれる人＝対象者がいて、その人たちが実際に喜んでくれることで「やったかいがあった」＝やりがいがあった、と感じるものなのです。
　したがって、あなたが「やりたいこと」を見つけるためには、必ずを「やりがい」を同時に感じられるものでなければなりません。そして「やりがい」があるからこそ、はじめて「やりたいこと」が見つかるものなのです。

p.71　つまり、素晴らしい決断であればあるほど、それに比例して、より恐怖心も強大になっていくということです。
　そして、この難敵に打ち勝つ方法はただ１つ。恐怖に打ち勝つだけの「成功した未来」を強く心に抱くことです。恐怖を振り払うだけの強烈な希望、これが想像できたときにはじめて、あなたはこの難敵を乗り越え、実際に行動に移すことになるのです。

p.75　したがって、何かを「始めること」や「変化すること」を決意した場合には、絶対に迷ってはいけません。変化すると決めた場合には、一瞬も迷うことなく突き進み、「成功することしか目に入らない」というくらいの力強さが必要なのです。

p.77　「人にどう思われるか？　よりも、自分がどうあるべきか？」

p.79　もし臆病になる原因があるとしたら、それは、あなたにまだ「守るもの」に対して約束を果たすだけの「自信」と「信念」が備わっていないだけなのです。

p.82-3　つまり、失敗した場合、その先にいる私たちはどうなってしまうのか、ということまで考えるから反対するのです。
　これを何かの試合でたとえると、「始める前から負けたときのことを考えている」ということと一緒なのです。

p.92・94　だから、「やりたいこと」が明確にあって、今それをしたいと思った人については、たとえお金を借りてでも、「今」というタイミングを優先してほしいと思うのです。
　なぜなら、どんなにお金を積んだとしても、その数年間を買うことは不可能だからです。逆に、若いときにお金を借りてそのときのタイミングを買うことは可能なのです。

p.97　「あきらめないこと」
　途中であきらめるから、それは失敗という結論に至るのですが、あきらめない自分がいる限り、それは本人にとっては失敗ではなく、貴重な経験として活かしていくことが可能になるからです。

p.160　どこかから調達してきて、そのお金で夢を叶えられるとしたらどうですか？
　今、お金がなくたって「調達する」ことができれば、手元にお金がなくても夢を叶えることは可能だということです。だから、「お金がないから、やりたいことができない、というのはウソなのです」　ただし、そのお金を調達するために必要になってくるのが、その事業に対する当事者の「情熱」になってくるのです。

p.163　会社が資金繰りに追われるようになると、本来の「本当に面白いゲームをつくる」という目的から外れて、儲かることを最優先に考えるようになっていきます。そうなると、面白いソフト開発やゲーム開発から、儲かるだけの利益を優先してしまったゲーム開発にシフトしていってしまうのです。それでは、つまらないゲーム機やソフトばかりが開発され、任天堂のゲーム機はいずれ低迷していってしまうことになるでしょう。

p.164　夢を叶えるのに自分のお金は必要ありませんが、調達するには余裕がないと開業後の店舗運営が上手く行かなくなってしまうということをしっかりと覚えておきましょう。

p.184　「人の役に立っている」という実感を持つことで「やりがい」を感じられる・・・

p.194　「中村さん、株式を公開する会社というのは、ただ単に自分の会社の利益だけを追求しているような会社ではダメなのです。世の中から得た利益をきちんと社会に還元できるようなしっかりした会社を目指さなければ、本当に魅力ある会社にはならないのですよ」

医学と仮説

「医学と仮設　原因と結果の科学を考える」　津田敏秀・著、岩波書店、2011年9月16日

p.53　因果関係を明らかにして欲しくないという強い気持ちが入ると、目に見えないゆえに強引な論理が押しとおされてしまう。要素還元主義は、時間稼ぎにはもってこいである。その間に「正常な使い方をして明瞭な害のある唯一の商品」（米CDC長官の発言）であるタバコを売りまくってしまえる。　#RM

他助論

「他助論　これからの時代を切り拓く、もっとも古くて新しい教え」　清水克衛・著、サンマーク出版、2012年1月5日

p.26-7　ある人がミケランジェロに、ある画家が富を得ようと懸命に努力していると語ったところ、ミケランジェロは、「私が思うに、そのように熱心に富を欲しがっても、芸術の喜びを得ようとして努力しないうちは富を得られないだろう」と答えた。

p.47　他助の精神とは、自己犠牲の精神でもなければ、Win-Winの精神でもありません。他助の精神をもって行ったことが自分に返ってきて、結果的にWin-Winの関係になることはあります。しかし、最初からWin-Winを前提とした行動というのは、真の他助の精神ではないのです。
　何かの見返りを期待して行動するのではなく、他人を助け、役に立ち、喜んでもらえることそのものを自分の喜びにすることができる・・・・・これこそが他助の精神なのです。

p.48　見返りを求めないという点では他助の精神とボランティア精神は近いものがありますが、いちばんの違いは、ボランティア精神が無償を前提にしているのに対し、他助の精神は必ずしも無償を前提としていないことです。

p.57　独立自尊の精神をもって努力し、自分の人生を自らの手で開いていく。自助論が示すその考え方はとても重要ですが、そこに他助の精神がないと、助ける方向が自分だけに向いてしまい、行きつく先は競争への勝利と自己満足だけになってしまいます。

p.87　『葉隠』の中で述べられている“死ぬこと”とは“必死”、つまり人は必ず死ぬということ。その死を意識することで“死身”となって、生きるとは何か、生まれてきた意味とは何かを常に自分自身に問いただすものなのです。

p.101　日本人は何かあったときに“お互い様”の精神が培われ、奪い合うよりも助けあったほうが幸せになれるということを、体験的に知っているのです。

p.117-8　「幸せになる方法」は二つあると有田さんはいいます。ひとつは『目標達成』や『夢の実現』によって得られる幸せで、これにはドーパミンと呼ばれる神経物質が関係しています。もうひとつは、『親切』や『ふれあい』によって得られる幸せです。これこそオキシトシンのはたらきによるもので、心に灯がともるような、ほんのりと長続きする幸せです。
　人生においてはどちらも大切なのですが、私たちはこれまで、『ドーパミン的な幸せ』ばかりを優先してきたのではないでしょうか。
　ドーパミン的幸せにはいくつか落とし穴があります。得られたときの快感は大きいのですが、長続きしません。成功を手に入れたとしても、『もっともっと』と次の報酬を求め、際限なくエスカレートしてしまうのです。努力しても思うような結果が出ないときには、まじめな人ほど自分を責めてしまい、それが大きなストレスになってしまうのです。その結果、私たちは息苦しさや、ある種の『行き詰り感』を感じていたのではないでしょうか。

p.128　これからの時代を担う“他助の精神”を養うにはどうすればいいか。それを一言でいうならば、「まず、人を喜ばせよう」ということになります。「まず、人を喜ばせよう」を実践していると、あなたに魅力がどんどんついてきます。人を喜ばせた数があなたの魅力となり、あなたを輝かせるのです。

p.142　自然は不自然を嫌うのです。どういうことかとうと、自分の持っている知識を他人にあげると、自分の知識はなくなって、そこには真空が生まれます。空間は真空を嫌いますから、必ず代わりの知識が入ってきます。しかも、そのときには自分が教えた知識よりも、一つ上の知識が入ってくるようになっているのです。

p.173　どのお店も一生懸命、商売をしています。それでも人間ですから、ミスをしてしまうことはあるのです。みんなそれをわかっているので、クレームをつけるようなことをしないのです。「お互い様」の精神があるからこそ商売をさせていただいているんだということを、みんなが理解しているのです。

p.176　人に機嫌をとらせるでもなく、自分自身で自分の機嫌がとれる人は粋です。相手のことを考えず、自分のことだけしか考えない人は野暮なのです。

p.180　私は、「次の世代に何を残すか」というのが人間の生きている意味だと思うのです。

ピンチの本質

「ピンチの本質　絶体絶命を乗り切る技術」　桜井章一・著、ベスト新書、2011年10月5日

p.17　守りに入ると、気持ちも守りに入り後ろ向きになってしまう。こんなことから、私は攻撃に対しては“守る”のではなく、“受ける”という気持ちで臨むようにしている。

p.20-1　窮地に陥ったとき、そこで何もしなければ窮地のままである。だから人はそこから脱しようと動き始める。変化しようとする。
　つまり、ピンチは何かを新たに始めたり、改めたりするきっかけになるということ。災害の復興にしても“攻める”ということであり、その結果新しいものが生まれてくる。そこでよいものが生まれれば「ピンチの後にチャンスがきた」といえるのだ。

p.22　壁を乗り越えた先にチャンスがあるのではなく、壁の中にすでにチャンスがある。そう考えれば、それまではとても乗り越えられそうに思えなかった壁も違った形で見えてくるのではないだろうか。

p.24　窮地に陥ったとしても、そこで救いの手を差し延べてくれるのは知識ではなく、知恵である。ちょっとしたことで落ち込んだり、挫折してしまう人は自分がいかに知識に頼っているかをまずは見つめなおすべきだろう。

p.38　ピンチの時に“運の流れ”やチャンスといったものを感じ、その流れに乗るには“あるがまま”を受け止める感覚がとても大切になってくる。その感覚こそが“素直さ”に直結しているのである。

p.39-40　他力への“願い”が強くなってくればそれは「願えば叶う」という宗教のような“教え”に頼ることにもなってしまう。無闇矢鱈に“運を願う”のは逆に運を遠ざけるだけである。なぜなら、それは“自然の流れ”ではないからだ。
　運は自然とともにあり、自然の流れを感じることで運の流れも感じることができる。“自然体”という言葉があるように、まさに自然体でいれば運は必ず巡ってくる。

p.60　そもそも“折れない心”などを目指すから、人は強くなれないのかもしれないと思うこともある。本当は心など何度も折れてもいいのだ。折れた後に動きを止めてしまうことさえなければ、骨と同じように、折れれば折れるほどその人の心は強くなる。
　心が折れるくらいの体験をしなければ、本当の意味での“折れない心”は育めない。その時の痛み、辛さといったものが人を強くしてくれるのである。

p.64　今は社会を見ても、人を見ても、すぐに正当性を出してくる。正当性を主張し、他者に責任を押しつければ自らの身は安全である。不安なところに自分を置いておきたくないから、正当性によって少しでも居心地のいい場所へ移ろうとするのだ。
　しかし、正当性があれば優秀だろうか？　正当性だけ追い求めていれば真っ当な人生が歩めるのだろうか？

p.66　「自分は正しい」と思うのではなく、「自分は間違っているんじゃないか？」と常に思う。世の中の正当性から脱する最初の一歩はそこから始まる。

p.69　いつの時代も、上に立つ人間の言うことと、現場の声が噛み合うことはない。現場の声の方が正しいのに、その声はいつもつぶされてしまう。
　世の中の経営者すべてが現場の声を押しつぶす権力者であるとは思わない。しかし、経営者の大多数が“現場感覚”を忘れ、経営にだけ注力してしまっているのは事実である。

p.71　私は「いいこと」があったらそれは他から来たもの、他からの恵みであると考える。決してそれは自分の力で起こせたものだとは思わない。そうするとそこに自ずと「感謝心」というものが起こってくる。
　「悪いこと」があった場合、今度はそれを「自分のせいだ」と考えるようにしている。「悪いことが起きたのは自分の蒔いた種が原因だ。だから反省しよう」と。「いいこと」「悪いこと」に関して私はそんな観念を持っている。

p.73　他の人から「精一杯やってもダメだったらそれはしょうがないよ」と言われれば誰でも精神的に楽になれる。それが自分の信頼する人からの言葉であればなおさらである。

p.76　そういったミスの許されない環境に染まってしまうと、緊張感というのも起こりやすくなる。「いい点数をとろう」「自分をよく見せよう」。そんな考えに囚われているから緊張してしまうのであって、「いいも悪いも関係ない。自分のできることをやるだけ」と思えば緊張というのは薄まっていく。

p.79　何か自分にとって嫌な出来事があったとしても、そこで「許さない」という気持ちだけでなく、「許す」という気持ちも入れる。「許さない」と「許す」。まったく正反対の気持ちを自分の中に生み出すことで、精神のバランスが計られる。その結果、そこに冷静さが生まれ、自然の流れの中で最善の対応をとれるようになる。

p.82-3　世間体や体裁ばかりを気にする親は、「変な恥をかきたくない」という思いも人一倍強い。だから子供のちょっとしたミスも許さない。
　そうなると子供は安全柵に囲われたリスクとは無縁の世界で、親に褒められることだけをするようになる。　#RM

　ミスを減らせ、件数を減らせ、というのは、経営者が自分の作った環境を間接的に減点されているように恥ずかしく思うのかもしれない。すると、職員は本来向けるべきところから離れて、経営者の顔色を見て、こうやっていれば怒られないということをするようになる。それでは目的や責任は果たせる状態ではなくなる。

p.83　リスクを越えた先に、達成感、充足感というものがあり、その過程こそが人を成長させてくれるものであることを、大人はもっと子供たちに伝えていく必要があるのではないだろうか。

p.99　そんな中で自然界の生き物たちは、変化を続けながらその生命を繋げてきた。豊かさでもなく、“生きるため”だけの変化を続けながら・・・・・。
　人間は“進化”を続けてきたつもりなのだろうが、私から見れば悪くなる一方である。“進化”することは果たしていいことなのか？　そんなことを考えるだけでも、ピンチを迎えている現代社会を切り開く突破口になるのかもしれない。

p.102　もしかしたら、あなたがいま襲われているピンチも、本当はひとつのピンチではなく、ふたつのピンチ、あるいは三つのピンチが合わさってピンチとなっているのかもしれない。それなのに、複合的なピンチに対してひとつの対応しか取っていなければピンチはもっと困難なピンチとなってしまうだろう。

p.112　人間が追い求めてきた進歩とは、利便性の追求でもある。人間の深層心理にある「楽をしたい」という思いが、文明を進歩させてきたといっても過言ではない。そして結果として、人間は“厳しさ”を自分たちから遠ざけてしまったのである。

p.116　私は普段から「“裏切り”ではなく、変化しただけ」と思うようにしている。
　裏切られたと思うから重い荷物を背負いこむことになるのであって、“変化したんだ”と思えば、絶望感や喪失感といったものを抱かずに済む。

p.137　“がんばる”ということの意味を考えたとき、“がんばる”とは何かを犠牲にして成り立っていることに気付かされる。

p.157　「答え」が見つからないと心配になり、「確証」がないと不安になる。そんあ現代人特有の性があるために、マニュアルに頼ったり、保証や見返りを当てにしたり。

p.159　「便利さ」は人間を変え、社会を変える。それがいい方向に変わっていくのなら一向に構わないが、「便利さ」は違う。「便利さ」を追求し続けると間接的なことが増え、人も社会も自然からどんどん離れ、悪くなっていく一方である。

ビジネスマンのための「解決力」養成講座

『ビジネスマンのための「解決力」養成講座　こうすれば、「打つ手」はすぐに見えてくる』　小宮一慶・著、ディスカヴァー、2008年6月15日

p.50-1　なぜ、重要度、緊急度を決められないか、あるいは、重要だ、緊急だと感じないかというと、実は、基準がないからです。
　実はだれでも、基準は持っているのです。意識していなくとも、自分なりの基準を持って決めているものです。ただ、そのことがしっかりと認識できていないと、実際の問題解決の場で、重要度や緊急度の決定に活かせません。

p.58　時間をかければ、自然に消えてしまう、あるいはよくなる、ということもあれば、悪くなることもある。どちらなのかの判断が問われるわけです。
　こうした問題の芽を、細かい芽のうちに把握する感度が高いからであり、個々の事象について、時間が味方になるか敵になるかの判断力に優れているからです。逆に言えば、そうした感度の高い人が、すぐれたリーダーとなれるのでしょう。

p.59-60　「ダウンサイドリスク」
　これは、失敗したとき被る最大限のリスク、損害のことです。このダウンサイドリスクが大きくなるものほど重要度が高まります。さらに、対応が遅くなればなるほど、このダウンサイドリスクがどんどん大きくなっていくものは、緊急度が高まります。

p.69　ここでは「売り上げが上がらない」という問題を「分解」しましたが、実は「マーケティングの４つのＰ（Product・Price・Place・Promotion）」というコンセプト（概念）を使いました。

p.81　ともかく、「利益が出ない」というのは、それそのものを解決できるような「問題」ではなくて、表面に表れている経済的な「好ましくない現象（ＵＤＥ）」だったわけです。

p.87　ビジネスでは必ず時間の制約があります（仕事のできない人は、たいてい、これらを理由に、「できないこと」「やらないこと」を正当化しようとしますが、もちろん、そういう人のことは論外です。限られた資源のなかで、どうやったらできるかを考える、本書はそういう人のために書いています）。
　となると、対応可能な「問題」を特定し、どの「問題」にどれだけ、どの順番で資源を配分していくか、これが現実の問題解決のポイントとなります。

p.105-6　大切なのは、すべてを仮説とし、検証したうえで、本当の原因を特定していくことです。
　たいていの場合、自分がやったことは正しいはずだという思い込みやメンツが、バイアス（歪み、偏見）となります。検証なしに原因を決めつけていては、いつまでたっても問題は解決されません。

p.107-8　つまり、情報の収集と分析による、仮説検証作業で、失敗の確率をある程度までは下げることはできる。でも、最後はやっぱり直感なのです。
　経営というのが、未来に向かって決断するものであり、失敗確率がゼロになるということはあり得ません。そこが、過去の事例をとり扱っていｒだけの勉強との大きな違いです。もう最後は直感で決める。そして、そこに、経験がものをいうことが多いのです。
　ただ、直感にたどり着くまでは、仮説と検証を繰り返す、そこが、ただの直感、思い込みとメンツのバイアスのかかった直感との違いです。

p.120-1　まず、複数の視点で考えるほうが、ひとりで考えるよりすぐれた結論を出すことができるからです。ひとりは、ひとりの限界を超えません。わたしだってそうです。ほかの人は、常にわたしとは違う視点を持っています。

p.151-2　では、どうしたら、人は動くのか？　どういうときに、人のモチベーションは上がるのでしょうか？
　そのひとつは、人から言われるのではなく、自分が考えたものとして、これが解決策だ！　これを自分がやらなければ！　と思えるときだと思います。心からそう思えたとき、人は動きます。
　それは、「意味」の問題ではなくて「意識」の問題です。実行プランは「意味」なのです。人は、意味の共有ではなく、意識の共有によって動くのです。

成人病の真実

「成人病の真実」 近藤誠・著、文春文庫、2004年8月10日

p.135　因果関係が完全解明されるまで漫然と待つのではなく、ある物質が原因との疑いが濃くなったら、因果関係を立証できない段階でも行動する。医者を含め人はその物質を使うのをやめる。政府は使用を中止するよう勧告や命令をだす。人の生命や健康に重大な結果をもたらす疾患とその原因物質に関しては、疑わしきは罰する。そういう姿勢が求められるのです。

我々は唖然、愕然とするしかないのだろうか

＜居眠り運転＞ＪＲ福知山線で　脱線事故遺族目撃、ＪＲ西公表せず
毎日新聞 1月12日(木)19時21分配信

　ＪＲ福知山線で先月１５日、３０代の男性運転士が快速列車を運転中に居眠りしていたことが１２日、ＪＲ西日本への取材で分かった。同線で０５年４月に起きた脱線事故の遺族が目撃していた。ＪＲ西は運転士を先月２７日まで乗務停止にしたが、公表していなかった。

　同社などによると、先月１５日午後０時３５分ごろ、大阪発篠山口行き下り快速列車の先頭車両に乗っていた遺族が、運転士の様子がおかしいことに気づき、西宮名塩駅で車掌に伝えた。運転士は内部調査に「北伊丹から宝塚ぐらいまで眠気を感じ、３回ぐらいカクッとなった」と認めたという。

　北伊丹－宝塚間の所要時間は約１０分。１分間操作をしないと緊急停止装置の警告音が鳴るが、この時は作動していないという。同社は乗務停止にした理由について「（脱線事故が起きた）福知山線での居眠りを重く見た」としている。目撃した遺族は「この路線で居眠りをするとは。企業の体質がおかしいのではないか」と憤っている。【亀田早苗、生野由佳】

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産経新聞 1月12日(木)17時56分配信

〈前略〉ＪＲ西は「ヒューマンエラーのため、公表はしなかった」としている。ＪＲ西は同月２７日まで運転士を再教育し、復帰させた。

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　まだ７年と経過していない現段階で、しかも事故のあった同じ路線での出来事だ。もちろん事故になっては困るが、結果的に事故になる・ならないの問題ではない。不適切な運転がいまだに後を絶たない、そのような業務実態をたいへん残念に思う。そのうえ２週間も経たないうちに職場復帰である。コトの重大さはわかっていないはずはないと思うが、本当にどこまでわかっているのか甚だ疑問だ。
　
　遺族が目撃していなかったら明るみに出ないままで済まされていたのだとしたら、それも恐ろしいことだ。居眠り運転という不適切な実態のみならず、公表が遅れた理由をはじめ、当該運転手にどのような再教育をしたのか、再発防止策を立てたのか、そのあたりも明らかにして欲しい。内部的なことであっても、公共交通機関として、社会的責任を果たす意味も含めて、公表するのは当然かもしれない。

　そもそも脱線事故に対して、ＡＴＣを設置するなどのほか、当時運転そのものに立てた対策の実施状況、定着状況はどうなっているのだろう。その妥当性も問われるように思われる。喉元過ぎれば・・・ということなのか。
　
　山崎正夫元社長の判決を控えていたことで、タイミングが悪いと思っていたとも受け取れる。心証を損ない、有罪判決にでもなったら、歴代の社長の裁判にも少なからぬ影響を及ぼすと考えたとも推察されるがどうだろうか。トップ達をかばったのだとしたら、本当に反省しているなどと思えないし、遺族が呆れ果てるのももっともではないかと思う。

未来が輝く魔法の言葉１００

「一歩前に踏み出したいあなたへ贈る　未来が輝く魔法の言葉１００」　福島正伸・野寺治孝、玄光社、2011年12月1日

p.6　商品は働く人の思いが、形になったもの　サービスは働く人の思いが、行為になったもの

p.21　感動を与える会社がある。そこでは、お客様の誰もが感動する。
　感動した人は黙っていられない。まわりの人に感動を伝えたくなる。そしてうわさで人が集まってくる。
　うわさは宣伝よりも、何よりも気になるから。

p.38　そもそも夢が成功する確率は０％。
　しかしその夢を実現しようとする人が現われた時１％の成功確率が生まれる。
　企画書にまとめると２％になる。
　情報を集めると、３％になる。
　他人に語ると、４％になる。

p.75　「チャンスが来るのではなくチャンスに変えるのだ」
　なかなかチャンスが来ない。いくら待ってもチャンshは来ない。
　自分が置かれる状況は、いつもピンチの連続。
　ところで、チャンスとピンチの基準は何？　実は、それは同じ状況。
　チャンスと決めれば、チャンスになり、ピンチと決めれば、ピンチになる。

p.86　「今からはじめるが一番早い」
　誰でも、今から人生を変えられる。誰でも、ここから世界を変えられる。
　「たら、れば」ではなく「から」
　未来は今日から変わるもの。

人生で本当に大切なこと

「人生で本当に大切なこと　壁にぶつかっている君たちへ」　王貞治・岡田武史、幻冬舎新書、2011年11月30日

p.34　選手個人にすてもチームにしても、調子が悪くなったとき、過去の良かったときや黄金時代に単純に戻ろうという発想だと、絶対にうまくいかないですね。元に戻るんじゃなくて、もっと先へ行くんだ、もっと高いところを目指すんだという気持ちでいかないと、後戻りしたままになってしまいます。

「せまく」売れ！「高く」売れ！「価値」で売れ！

『「せまく」売れ！「高く」売れ！「価値」で売れ！　満腹な消費者が喜んで財布の口を開ける商品戦略・サービス戦略』　藤村正宏・著、インデックス・コミュニケーションズ、2003年2月28日

p.28-9　今、売れているモノは価値がわかりやすいということなのです。消費者は価値のわかりやすいものを買っているということ。買おうとしている商品に、お金を支払うだけの価値があるかどうか？　それを感情的、本能的に見極めて買っている。
　ということは、価値が伝わらないモノは、売れないのです。たとえどんなに価値のあるものでも、どんな素晴らしい商品でも、その価値がお客さんに伝わらないということは、その「価値」は存在しないのと同じことなのです。

p.29　たくさんのモノのせいで、モノの多さに慣れてしまった消費者は、価値を判断できなくなっているということなのです。どの商品が、お金を使うだけの価値のあるモノかわからないのです。正確に言うと、判断したくなくなっているということ。消費者のほとんどの人が、「選ぶのがたいへん」というのを、感じているのです。

p.47　商品の良さにあぐらをかくのではなく、常に「価値を伝える努力」をしているということなのです。
　価値のある商品が売れるとは限らないのです。消費者が、価値のあると認めた商品が売れるのです。

p.51　「差別化」ではなく「独自化」です。

p.54　「エクスペリエンス・マーケティング」
　例えば、商店街の「家具屋さん」があったとします。「ウチは家具を扱っているんだ」という考え方では、品揃えの豊富な大型家具屋さんに負けてしまうわけです。ところが視点を変え、「ウチは狭い家のスペースを有効に使ってもらう収納のテクニックを提供し、気持ちのいいホームライフを実現するお手伝いをしているのです」という考え方にする。そして、収納家具をメインに品揃えするのです。

p.105-6　ユーザーは「自分の欲しい情報を無料で手に入れる」ということをまず考えている。最初から押しつけがましい「商品情報」はいらないのです。もっと自分にとって有意義な情報が欲しいのです。

p.118　「同質化」というのが問題なのです。同じ商品を扱っていても、消費者への伝え方ひとつで同質化から抜け出せるのです。同じ商品を扱っていても、消費者が他とは違うと思えば、それは他とはちがう価値をもったことになるのです。みんな同じような商品、同じようなサービス、そういう状況の中で、独自化していくためには、細かいところがものすごく重要な要因になってくるということなのです。

p.138　「お客さんは『いらっしゃいませ』というコトバをかけられると、無意識のうちに、ある種の防衛本能がはたらくんだな。それで、売りつけられないように緊張する。そういうお客さんが、モノを買ってくれるわけないでしょ。わざわざ、そういう無意味な意識にさせることないんだよね」

p.153　来店したお客さまの頭の中では、入店と同時に、サーチエンジンが作動しているということです。たとえ目的購買のお客さまでも、無意識に「何かいいものないかな」と探している状態だということです。だから入口近くに、生活必需品ではないものがおいてあると、衝動買いが多くなるんですね。

p.162　たとえその商品が素晴らしい価値を持っていても、それが相手に伝わらなかったら、その価値はないのと一緒なのです。そうです、価値ゼロ！　なんです。

p.203-4　生産システム、商品開発、マーケティング戦略、人材育成・・・・・すべてこの「大量生産」に合わせた『しくみ』になっていたんですね。ですから「個性的」なんてコトバは、企業にとってみると、迷惑だったわけです。
　だから、教育も大量生産に順応するような、「没個性」な「画一」教育が正しいとされました。多くの企業がまだまだ、マス・マーケティングにしがみついているわけです。

p.207　その商品が売れた時、「これをコストダウンして、もっとたくさんの人に買ってもらおう」と発想するのが、アメリカ式資本主義です。
　「ヨーロッパ式資本主義」というのは、その商品が売れた時に、「これにどういう価値を与えれば、もっと高く売れるだろう」と発想するのです。

p.218　生活者の目を持つことが大切なんです。自分の顧客や関係のある部分を見ていては、会社はつぶれます。