何かをすれば何かが変わる

すぐに結論なんて出なくていい、でも考え続ける。流され続けていくのではなくて。
そして行動を起こし、何かを生み出す。

プロフェッショナルの働き方

2012-04-29 21:30:54 | Book Reviews
「プロフェッショナルの働き方」 高橋俊介・著、PHPビジネス新書、2012年2月3日

p.10 想定外の変化が当たり前の二十一世紀的仕事環境・経済環境において、長い間第一線に立ち、価値を提供し続けるにはどうしたらいいのか。そのひとつの答えが、プロフェッショナルという働き方です。
 プロフェッショナルというと、これまでは専門性や資格、制度の問題として扱われることがほとんどでした。しかしながら、プロフェッショナルの本質というのは、そういう表面的な部分ではなく、日々の働き方にあるのです。

p.20-1 現代では「高度な専門性を活用し、個別性が高い問題に対して第一線で創造的に価値を生み出す職業。政治的意図や株主価値、組織都合などのバイアスを排除し、クライアント(依頼主)の意向のみを重視する、きわめて独自性の強い職業団体や職業集団」というのが、プロフェッショナルの定義になっています。

p.21-2 組織で働いている人であっても、専門性の高い技能を持ち、組織の論理よりも顧客への価値提供を重視し、自律的に行動できる、もしくはそういう仕事観や思考行動特性の持ち主であるならば、その人は広義のプロフェッショナルであるといえます。
 そして現代は、そういうプロフェッショナルとしての働き方ができる人が求められているのです。

p.28-9 イレギュラーな状況で判断が求められた場合、判断に必要な情報をもっているのは現場の機長です。機長に判断を任せられないようでは、臨機応変に対応できません。ですから機長は、プロフェッショナルとしての十分な訓練を受けて育成されるわけです。
 このように、航空機の操縦は鉄道に比べ、予測可能性や管理可能性が相対的に低い。だから、その分プロフェッショナル性が求められるのです。

p.33 目の前の顧客の要求に臨機応変に応えなければならない小売業や接客型サービス業の本質は、生産と消費が顧客接点で同時に行われるというところにあります。それゆえ、そういう状況で自律的に意思決定ができるプロフェッショナル人材の重要度が高いのです。

p.37 いまの実務の分野に求められているのは、理論を体系的に把握し、なおかつ最先端の研究や事例を知っていて、いざというときはそれらにアクセスできる人脈やネットワークももっている人だといえます。そういう人ではにと、時代に即した企画はつくれないのです。

p.41 まず分業の結果、第一線では仕事が極力単純化されます。単純化というのは要するに、仕事を標準化して誰にでも短時間でできるようにするということです。
 ただし、そういう仕事というのは、長い間続けても成長実感が得られないので、そのうち飽きてきます。それで、四十五歳前後になると、それまで自分がやってきたことを今度は部下に任せて、自分は管理職となりマネジメントに回るというキャリアモデルが、ピラミッド組織には不可欠だったのです。

p.43 私たちは最初、「いま自分がいる組織で、これからも長く働きたいか」という質問に対し、最も強い相関があるのは「成長実感」だろうと予測していました。ところが、蓋を開けてみると、たしかに成長実感との相関は高かったものの、それよりさらに強い相関を示す項目があったのです。
 それは「成長予感」。「いまの会社で働いていれば自分は成長できる」という確信が強い人ほど、そのまま働き続けたいと思っていたのでした。

p.44 十年上の先輩を見ても、やっていることは自分とたいして変わらず、長く働いている分だけ習熟度が増しているだけだ。管理職である上司の仕事にも、プロフェショナルとしての魅力は感じられない。
 そして、それが自分の将来の姿だと気づいたら、仕事ができる若者ほど、もっと自分が成長できるところに移ろうという気持ちになるのも無理はありません。

p.54 分業を前提としたピラミッド型組織はそのままで、組織階層だけをフラット化した状態で管理職のプレイングマネジャー化を進めれば、それまで管理職が担っていた人材育成がどうしても疎かになります。
 自分の部署の戦略立案やビジョンの構築と業績に対する責任に加え、部下の業務管理、コンプライアンス、メンタルヘルス、セクシャルハラスメントなどの諸問題まで、その役割と責任を組織階層に集約するやり方では、管理職の仕事が膨らみすぎて、とても人材育成まで手が回りません。

p.56 金で釣るのと序列で釣るのは、基本的に大差ないのです。そういう社員マネジメントそのものが、いまや機能しない時代だということを理解すべきです。

p.60-1 (同期に比べて出世が遅れている)彼らだって出世に対し無頓着というわけではありませんが、それよりも自分は何のために働いているのかや、何をやりたいのかという仕事観や職業的信念のほうが、仕事やキャリアの満足度に深くかかわっていたのです。そして、これこそがプロフェッショナルとしての働き方だといっていいでしょう。

p.62-3 なぜ医者やコンサルタントは、マネジャーになっても第一線の仕事を続けるのでしょうか。それは病院やコンサルティングファームがプロフェッショナル組織だからです。工場長は自分がラインに入って働いていなくても、工場のマネジメントはできます。しかし、医者やコンサルタントのようなプロフェッショナルは、自分もプロフェッショナルでないとマネジメントできないのです。

p.64 それでは、プロフェッショナル化に向いている仕事の特徴を三つ挙げてみましょう。
 一つ目は、上司よりも顧客が大切である。
 二つ目は、分業によって細分化されたうちの一部を担うのではなく、ある程度自己完結できて自分で価値が生み出せる。
 三つ目は、同じことの繰り返しではなく、個別事情への対応などで常に創意工夫が求められる。
 プロフェッショナル的な働き方を目指すなら、この三つの条件を充たす業界や分野に身を置くことが必須であると考えるべきです。

p.72 手嶋龍一氏は、「ジャーナリストにとって顧客は読者であり、デスクではない」と言明されています。まさに彼のような人がプロフェッショナルなのです。

p.76 「毒まんじゅうは食べるな」
 「俺の命令に従えば、褒美に休みをやろう」「会社のためと思って、談合に手を貸してくれれば、将来悪いようにはしない」。このように、自分の価値観や職業倫理には反することであっても、見返りの魅力に負けて、あるいは現在の地位を失うことを恐れて魂を売ってしまうことを、毒まんじゅうを食べるというのです。

p.82 仕事で会社に貢献するという仕事観は、非常にサラリーマン的ですが、悪いことではありません。ただ、会社は常にこの会社規範を社員に刷り込もうとするので、年齢が上がるにつれ他の仕事観に比べ、こればかりが強くなる傾向があります。しかし、こればかりがいくら強くなっても、それだけではプロフェッショナル的な働き方はできません。やりがいをもって頑張れるよう、若いうちから他の仕事観を育てることが大切です。

p.99 顧客に何をしてほしいかを尋ね、それを忠実に実行する下請けスタイルでは、問題解決に至りません。そうではなく、いま求められている営業は、顧客より半歩先に行って、「あなたの問題はこれです。解決するためにこれをこうしましょう」と、自分のほうからどんどん提案することで相手を引っ張り、「なるほどそうだったのですか。それではあなたにお任せします」といわせるソリューションコンサルティングなのです。

p.102 ヨコ型リーダーシップをうまく発揮するためには、「一般化された信頼」という能力が不可欠です。これは、目の前の人が信頼できる人物かどうかを、言葉や表情などから短時間で見極められる能力のこと。また、自分は信頼に足る人間だという印象を、できるだけ早く相手に与えられることもこれに含まれます。
 この能力の根底にあるのは、人間というのは基本的に信頼しあえるという考え方です。しかし、そうはいっても、信頼に値しない人だってなかにはいるでしょう。そういう人は早めに見抜き、組織をつくる際は参加をご遠慮願うことも必要です。

p.103 長い時間をかけて人間関係を築き、彼は大丈夫と自分が認めた人しか信頼しない、という人もときどきいます。狭い職種で長く働くうちに、騙されたり裏切られたりといった悪い経験を数多くしていると、こういうすれっからしになってしまうようです。
 この手の人は、「一般化された信頼」という能力を獲得していないので、初対面の相手には、必ず不信感から入ります。
 しかし、相手から信頼されていると感じなければ、誰もその相手を信頼しようとは思いません。つまり、こういう姿勢は、他の部門や組織を横断的にまとめる際は致命的なのです。

p.105-6 相手のことをわかるだけでなく、相手を納得させ、望ましい方向に動かせるということも、リーダーには求められています。それは、相手の価値観を理解し、さらに自分の言いたいことを、相手に通じる言葉や相手の理解しやすい論理で説明できなければならないということです。
 単に自分の思いを熱く語っても、あるいは理屈で説き伏せたところで、相手がその気になってくればければ、行動には結び付きません。とくにヨコ型リーダーシップが必要な局面というのは、権限を使って相手に有無を言わさずにやらせるということができないわけですから、いかに相手の内発的な動機による行動を引き出せるかが、勝負の分かれ目なのです。

p.119 単に自分より上の権威者に言われたことが頭で理解できたというレベルでは、普遍性の高い学びはできません。なぜそうなのかということが腹に落ち、心の底から納得できて、はじめてさまざまなことに応用可能な、普遍的な学びといえるのです。

p.120 もともと日本料理の世界は、「この食材は、こう切れ」と先輩に言われたら、黙ってそれに従うしかなく、理由をきいても「ウチでは昔からずっとそうだ」とまともに答えてもらえないのが普通でした。ところが、村田氏は、そういうやり方が育成を遅らせているのではないかと考え、「それは切り口がこうだと、味が中まで沁み込みやすくなるからだ」というように、技術だけでなく、なぜそうするのかという理屈も一緒に教えるようにしたのです。すると、若くても才能のある板前がどんどん育つようになってきたといいます。

p.140-1 仁野覚氏によれば、売れる服をつくる技術などというのは、卒業してからも学べるので、それほど重要ではない。それよりも大事なのはその人が、「誰に向かって、どんな切り口の服を、生涯つくり続けたいのか」ということのほうだそうです。
 学生には三年間を通じてこの「誰に向かって、どんな切り口の服を、生涯つくり続けたいのか」という自問自答を徹底的にさせるともいっていました。

p.147 現在の人材開発は、いま会社が必要とするスキルをもった人材、というような「会社都合」に応えるという方向に、安易に向かいがちだといってもいいでしょう。しかし、そこからは本人を支援するという、人材開発の基本である視点が抜け落ちているといわざるをえません。
 会社の要請だけに耳を傾け、中長期的に本人がキャリアや人生をどのように切り拓いていくかという本人支援の視点を置き去りにしていたら、どうでしょう。どんなに画期的なツールを用いても、あるいは最新の技法を取り入れても、長期的には本人と会社の利益相反の部分が残るので、本質的にいい方向にはいかないはずなのです。
 だから、人材開発の真のプロフェッショナルであるならば、たとえ会社からいわれなくても、個人が自分らしいキャリアをつくりあげる支援ができなければなりません。そうしないと、社員を振り回すだけの人材開発になってしまいかねないからです。

p.151 自己規制や自己管理ができなければ、顧客からの信頼は得られません。職業倫理やポリシー、価値観などで自分を厳しく律していない人は、すぐ相手にわかってしまいます。そうすると、相手からは「騙そうとしているのではないか」「駆け引きをしてくるに違いない」という目で見られ警戒される。これでは本音を引き出すのは不可能です。

p.155-6 「これはこうしなさい」「これは参考になるよ」というように、直接やり方やルールを教えるのが業務支援。「こういう可能性は考えた?」「あなたのこの仕事は、顧客に対してどんな価値を生み出しているのか?」など、自らの気づきや腹落ちを促すのが内省支援。失敗した部下に対し上司が「あまり気にするな。実は僕も昔、同じ失敗をしたことがあるんだ」と声をかけるのが精神支援です。


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灘校・伝説の国語授業

2012-04-28 21:27:21 | Book Reviews
「灘校・伝説の国語授業 本物の思考力が身につくスローリーディング 橋本武・著、宝島社、2011年12月5日

p.32-3 要約というのは、文章の要旨を変えずに圧縮する作業なので、まず文意を正確に把握する訓練になる。また正確に200字で表現するためには、言葉一つひとつに敏感にならざるを得ません。一文字足りないから、この漢字を平仮名にしよう。こういった作業を繰り返すことは、語彙力の向上にも必然的に結びついていきます。




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連理の枝

2012-04-27 23:25:41 | Book Reviews
「連理の枝」 井堀登・著、小学館文庫、2006年4月1日

 ヒロインは肺高血圧症を患っているという設定。
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ユダヤ人大富豪の教え

2012-04-25 22:26:35 | Book Reviews
「ユダヤ人大富豪の教え 幸せな金持ちになる17の秘訣 本田健・著、だいわ文庫、2006年2月15日

p.33 「成功をうまく忘れることができた人間だけが、幸せに成功できるんだよ。社会的尊敬や力、愛情、友情を成功やお金に求めた人間は、不幸になってしまう。なぜなら、成功に行き着いたとき、そこに心の平安や幸せがないのに気づくからだ」

p.34-5 「成功する人間は、ものがその存在のありのままに見える。しかし、普通の人は違ったものを見る。偏見や恐れ、ゆがんだ価値観、倫理観などからものを見るので、何も見ていないのと同じだ。物事の本質を見抜く目をもつこと。それこそが幸せに成功するための大切な要素なのだ」

p.39 サービスの量と質で報酬額は決まる。君が提供したサービスの量と質=君が受け取る報酬額。

p.40 普通の人は、『人からもらえるもの』にしか興味がないのだ。だから、金持ちになれない。

p.90 「直観と、単なるカンとはどう違うんですか? 僕には、その区別がつきません」「直観は、ゆるぎない感じだよ。カンは、うつろいやすい感覚のようなものなのだ」「では、直観ってどのようにすれば上達するんですか?」「それは訓練しかない。使うことによってしかつかない筋肉のようなものだね」

p.102 自分の望む現実に意識をフォーカスすることだ。人生で良いことが起こると思っている人間には、良いことが続けて起こるものだよ。

p.109 人生を信頼できる者にだけ、幸せは訪れるものだから。

p.114 電球だけを売ろうとしても、なかなか買ってくれる人はいない。しかし、「電球を取り替えるという面倒な作業をやってほしい」と考えている人たちは、老人の多いフロリダにはいるはずだと思いついたのだ。

p.121 君がいちばん先に知るべきことは、どうすれば人は動くのかだ。

p.126 「スピーチも一緒だけれど、イメージを描けるような話し方をすることだ。そして、君のその商品かサービスに対する思いが相手に伝染するぐらい君も感情の塊になる必要がある。ただ、感情的になってはいけない。少し抑え気味の興奮状態ぐらいがちょうどいい。相手の人生が気味の商品やサービスでどう変わるかを熱心に誠意をもって伝えなさい。そうすれば、相手にその熱意が伝わって、それを買おうという気分になる」

p.147 お金の法則には、お金の知性的な側面と感性的な側面の二つがあるのだ。この二つをバランスよく高めていかなければ幸せな金持ちになることはできないのだ。
 お金の知性とは、お金に関する知識のことだ。それは稼ぎ方であったり、使い方であったり、投資の仕方であったり、守り方であったりする。お金の感性とは、いかに健康的にお金とつき合うのか、ということだ。

p.156 この賢く使う法則は、生き金を使うことも意味している。金持ちは、お金と何かを交換するとき、必ずその価値以上のものかどうかを見る。

p.159 賢く使うとは、それが人を喜ばせるように使うことだ。

p.174 ビジネス=人がお金を払ってもいいと思うぐらい価値あるサービスやものを提供すること。

p.178 小さくスタート、短期間で大きくしない。
 「スタートはできるだけ小さくすることだ。勤めている会社をすぐ辞めてしまったり、いきなり大きなお店を始めたり、リスクを冒さないほうがいい。小さくスタートしていれば、失敗しても損失は多くない。また、準備をしてやり直すことができる。また、うまくいきだしたからといって、急に拡大しないことだ。急拡大すると、大きなひずみができる」

p.181 お客を喜ばせた分だけ、お金は入ってくる。間違っても短期間で儲けてやろうと思ってはいけない。お客に喜んでもらえば、その人は、君に一生お金を持ってきてくれる。だから、儲けることを考えずに、どうやったらお客を楽しませ、喜ばせられるだろうかと考えることだ。

p.214 多くの人の最大の問題は、理想の状態をイメージしないことなんだ。君がやらなければならない最初のことは、自分の望む人生をイメージすることだ。そして、そのイメージをする際に出てくる不安、恐れ、イライラに立ち向かうことだ。

p.228 行動するときに、無意識のうちにこの失敗への恐れは出てくる。それを乗り越えて、行動できるかどうかが鍵だ。セールスでもそうだ。失敗に強くならなければ、いい成績を上げることはできない。断られた数の分だけ、収入も増えると言う人もいるくらいだ。

p.243 ほとんどの人間は人生を良くしたいとは考えていない。君は世界人類に幸せになってもらいたいと思っている。そのギャップに君は耐えられなくて、苦しむだろうと言っているのだよ。

p.245-6 君のビジネスが順調に成功していっているとしよう。ところがある時点で、上昇気流の途中のエアポケットに入ってしまうことがある。それは、売り上げの急減だったり、マーケットの変化だったり、従業員の離反だったりする。
 とにかく、想定外のことが急に勃発し、全身冷や汗だらけになるときがあるのだよ。いままで苦労して築き上げてきたものが、ひょっとしたら一瞬にしてくずれてしまうかもしれないという、とてつもない恐怖に襲われる。そのとき、この恐怖に立ちすくんで、何もできなくなってしまうか、一歩前に出られるかが勝負なんだ。これは、次のレベルにいくための、言ってみれば通過儀礼のようなものだ。真のリーダーになるための大きな一歩だといえよう。

p.249 批判の本質は、、君が前に進むための向かい風なんだ。

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社員の心を温める会社は必ず伸びる

2012-04-23 22:54:18 | Book Reviews
「社員の心を温める会社は必ず伸びる 30分でわかる人材経営 (株)イマジナ・著、イマジナ書籍編集部、2008年6月2日

 成果主義に基づく人材活用。個人的にはこのような組織は感心しない。少なくとも薬局には向かない。


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心が折れない働き方

2012-04-21 22:28:31 | Book Reviews
「心が折れない働き方 ―ブレない強さを身につける法― 岡野雅行・著、青春出版社、2011年12月15日

p.62 いくら安い仕事だって、稼ぐ方法は絶対あるってことだよ。なにがなんでもそいつを見つけてやろうっていう気持ちがあるかどうか。そこが勝負どころなんだ。

p.64 せっかく儲かってる仕事をしてるのに、ジリ貧になっちまうことがあるだろ? あれ、なんでだかわかるか? 見切りどきを読めないからなんだよ。

p.67 いい仕事をするには秘訣がある。「金のことを考えない」ってのがそれなんだ。

p.67-8 頭にいつも金のことがあると、仕事がいい加減になるね。たとえば、1000万円で請け負った仕事でも、「なんとか900万であがらねぇかな」って考えちまう。その結果、どこかで手を抜いて、金を浮かそうとすることになるんだよ。
 俺はまるっきり逆だね。とにかく自分が納得できる仕事をすることしか考えないよ。仕事に取り組んでるあいだは金のことは度外視だ。できあがったモノの価値は買い手が決めてくれるよ。いい仕事をしておけば、安く買い叩かれるなんてことにはならない。次にまた新しい仕事の依頼が来る。思った以上の金が後からついてくるんだよ。

p.68 俺にとって完成品ってのは絶対に「納得」の二文字が乗っかってなきゃダメだから、最初の予想どおりにはいかなくて、終わってみたら、1500万円かかったってことも珍しくないね。だけど、俺は(約束とおりの)1000万円しかもらわない。足が出た分は自分で背負う。そうすると、発注元が気を使ってくれるんだよ。

p.68-9 「岡野は損してでもいい仕事をする」っていう信頼感があるから、つまんない仕事はこないよ。儲かる仕事は岡野に回そうっていういい流れができるんだよ。金を追っかけていたら、この流れはつくれない。
 いいかい、追っかけるのは仕事だよ、金じゃない。金ってもんは追っかければ、追っかけるほど逃げていくもんなんだよ。

p.185 天ぷら屋も一流となりゃ、並みの職人は客の前に立たせない。15年以上みっちり修業を積んだ職人でなきゃ、天ぷらを揚げさせないんだよ。二流、三流の店じゃ、きのうきょう職人になりましたってのが、平気で天ぷら揚げてるけどな。


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読むだけで心がラクになる22の言葉

2012-04-19 19:43:04 | Book Reviews
読むだけで心がラクになる22の言葉 本田健・著、フォレスト出版、2012年1月30日

p.14 まだ起こってないことに対して「必ずそれが起きる」と予期し、そのときに感じるマイナスの感情をあらかじめ感じること、これが心配の正体です。

p.21 これまでの人生で最悪だったときのことを思い出してみましょう。そして、どうそれを切り抜けたかも書いてください。

p.25 私たちは高速で起きる「ネガティブな連想ゲーム」に惑わされ、感情的に圧倒されて手も足も出なくなってしまいがちです。

p.60 そんな(ふだん冷静な人でも、妄想が妄想を生んでしまうような)苦しみのスパイラルに落ち込んだときに有効なのが、自分のためではなく、誰か人のために祈ることです。

p.68 物の見方を変えるには、ちょっとした練習が必要です。よくないことの裏にいいことを見つけ、いいことの裏に潜んでいる悪いことを探してみましょう。ふだんからそういう習慣をつけていると、不安がやってきても、さらっと受け止められるようになります。何よりもまずいのは、漠然とした不安のせいで、本当にやりたいことをやらないことです。

p.112-3 ある時点での良いことが、その後悪いことにつながる場合もあれば、その逆もあるのです。実際に良いか、悪いかは、すぐに判断できることではなく、しばらく時間が経ってみないとわからないものなのです。

p.124-5 細かく見ていくと、人は、失敗そのものよりも、失敗の可能性を怖れています。
 何度失敗しても、最後にうまくいけばいいのです。必要なのは、まだしてもいない失敗におびえず、思いっきり挑戦しようという心と行動です。

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先天異常の医学

2012-04-18 22:33:12 | 薬害は人災だ
「先天異常の医学 遺伝病・胎児異常の理解のために 木田盈四郎・著、中公新書643、1982年2月25日

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感動する会社は、なぜ、すべてがうまく回っているのか?

2012-04-17 22:24:31 | Book Reviews
「感動する会社は、なぜ、すべてがうまく回っているのか?」 藤井正隆・著、マガジンハウス、2011年9月8日

p.4 一方、欧米式のマネジメントは、売上や利益の追求を企業経営の目的とし、経営効率の最大化を重視し、従業員の動機づけや顧客満足は、その目的を実現するための手段であるというものです。つまり、日本式とは発想そのものが真反対なのです。

p.16 「供給者不況」
 顧客が高額のお金を出しても買いたいと思うほどの魅力的な製品を、供給側が製造・販売していないということに起因している不況のことです。これに対して、厳しい状況下でも絶好調な企業は、顧客が喜ぶ高い価値を提供しているのです。

p.18 儲かっている企業には例外なくファンがたくさんいて、そのファンに支えられています。そして、絶えずファンを一人でも多く増やし、すでにファンになっている人にはさらに熱狂的なファンになってもらえるように、懸命に取り組んでいるのです。そしてファンが多くなれば、間違いなく好循環になり、企業は永続・発展します。


p.26 「エネルギー資源がない日本では、人間が付加価値を上げないで、どうやって付加価値を上げるんだ!」

p.26-7 ばんどう太郎で働く従業員は「自分自身が大切にされている実感があるから、お客様のことを大切にしたいという気持ちになる」と言っています。

p.27 「業績が上がらない最大の要因は、昔の成功を引きずった管理者の存在」

p.28 アンラーニング(Unlearning、学習棄却)
 いったん学習したことを意識的に忘れて学び直すことを意味し、組織の継続的な成長と改革のためには不可欠の要素とされています。

p.31 さらに、ドラッカーの主張を踏まえて嶋口教授は、事業目的の筆頭に利潤などの財務的なものを据えてしまうと、悪循環になると言っています。なぜなら、経営資源は自分たちがコントロールしやすいために、経費や人を削減するといったことを先に行いがちですが、それをやってしまうと、本来の事業目的である顧客の創造と維持が難しくなり、最終的には事業の本質である永続性にもマイナスの影響が出るからです。

p.31 とくに、月ごとのような短期間の売上目標達成をマネジメントのベースに置いてしまうと、最悪です。押し込み販売が始まり、前倒しでの売上計上に走り、挙句の果てに前倒しで計上してしまった売上数字を補うための活動に終始せざるを得なくなります。すると、当然プレッシャーも強くなり、そのプレッシャーに耐えられず、やりがいも感じることができず、優秀な社員から辞めていくという悪循環に陥りやすくなるのです。

p.32 つまり、従業員や顧客を大切にし、弱者にやさしく接し、社会的価値向上に取り組み、規模的成長よりも永続を求める。つまり「感動企業」を目指すことであり、共生、共助、一緒に知恵を出しながら集団で問題解決をしていく「共創のマネジメント」です。

p.46 ばんどう太郎は目的を従業員の幸せに置いており、皆が家族だと考えているから、マニュアル化は考えない。さらに、顧客に親孝行に通ずる心のこもったサービスをするという価値観が全社員に浸透しているから、感動のサービスを生む臨機応変な接客を実現できるのだ。

p.72 上司からは叱られても、顧客から褒められるからこそ、「もっといい仕事をしよう」という気持ちになるのです。

p.72 「社員の真のモチベーションはお金や地位ではなく、お客様に喜んでもらうこと」

p.74 クルマというものは、(中略)浮気されやすい商品なのだ。
 したがって、ホンダカーズ中央神奈川が浮気されやすい商材を扱っている以上、「他店より多少感じがいい」程度では、リピートしてもらえないのは当然のことだ。まさに、感動を呼ぶくらいのサービスでなければ成果にはつながらないのである。

p.75 顧客から褒められることでモチベーションが上がる→やる気が出て、さらに教養を積むことで、気の利いたサービスができるようになる→結果として、他のホンダ店の2倍以上のリピート率になり、社員の自信や誇りが高まる。こうして育った社員が接客するから、感動のサービスが提供できるよいう好循環を生み出しているのである。

p.81 従業員に対する基準は「兄弟だったら、どうする?」ですが、顧客に対しては「友達だったら、どうする?」なのです。

p.88 「サービスプロフィットチェーン」
 従業員が満足すると、定着率が上がる。定着率が上がると、経験豊富で知識やスキルが高い従業員が顧客に対応することになる。そうした従業員は顧客に高い価値を提供し、顧客は満足する。満足した顧客は喜んで料金を払う。結果として売上が上がるという考え方だ。
 サービス業では、すべての顧客との対応を管理することはできない。つまり、従業員の判断にゆだねられているケースが多い。そうすると、満足していない従業員が顧客と対応すれば、最低限の業務はこなせても感動を呼ぶサービスは提供できない。だから、理屈の面からも従業員満足が先なのだ。

p.110 (ブランドの中には)いつの間にか消え去っていくものもあります。その違いは、本質的な姿勢やこだわりを絶対に変えないかどうか、同時にゴールなき追求を続けるかどうかにあります。

p.125 「信頼できる社員がいつもいるからお客様は安心して来てくださる。他社がやっていないことをやっているからうちが光る。人件費は販売管理費の中で高い比率を占めるが、決して無駄だとは思わない」

p.126 オオゼキの魅力は業績だけではないでしょう。社員が活き活きと働き、成長できるようなモチベーションの背景には、上からの指示で仕事をするのではなく、自分で考えて仕事ができる環境にあります。

p.141 会社の姿勢や取り組みに共感できるかどうかが、他社との違いを示すポイントになることもあり得る。

p.172 「サラリーマンでは人のために使える時間にもお金にも限界がある。人のために尽くすには、自分が商売をやっていないとダメだ」

p.175 「あれをやったこれをやったと言うのは下である。何かをしてやったからと見返りを求めたり、期待するのは下の下である」

p.179 当代の人たちが引き継いだのはお金ではなく、経営の考え方、人脈、のれん、明太子なのです。そちらのほうが遺産よりもはるかに大きいでしょう。「売上を上げ、利益を上げなくてはいけない。そして、税金をたくさん払って、残ったお金で地域への貢献をしなければいけない」

p.190-1 ブータンが有名になったのは、国王が世界に向けて提唱したGNH(国民総幸福)という新たな指標でした。いうまでもなくこれは、GNP(国民総生産)に対する言葉です。世界の大国を見て、経済的に豊かになった国が本当に幸せなのだろか? と疑問を掲げ、「追求するのは富ではなく、幸せの質ではないか」と世界に問いかけたのです。

p.200 「真にローカルなものが、インターナショナルのものにもなり得る」
 ローカルブランドに徹することによって、ナショナルブランドをも超えるブランドとして存在し得るということなのです。

p.205 「企業には、経済性(財務面・成長面)、社会性(世の中にとって必要な会社なのか)、文化性(社会の文化にどのくらい寄与できるのか)が必要ですが、単に安いだけではなく、文化性の高い企業を目指していきたいと考えています」

p.207 名産品といわれるものも、最初から存在したわけではない。いつの時代か、誰かが精魂込めてつくり出したものが、幾多の試練を乗り越えて名産品となるのだ。その際、最初のステップとして大切なのが、地域色を出すことだ。

p.208 では、ローカルブランドを目指したとき、必要なものは何だろう?
 野並社長は、いつも「先人がつくったものを引き継ぐのではなく、先人が目指したものを引き継がなくてはならない」と口にする。

p.221 こうした地域密着型サービスは、高齢者の身体的に衰えた日常生活をサポートし、精神的な心の支えとなることで地域に貢献しているのである。
 単なる価格だけの価値で勝負せず、地域の人が喜ぶことはすべてやる。そうした取り組みで、「何かあったら、取りあえずヤマグチに聞いてみよう」という、地域に密着した存在になったことで好循環を生み出しているのである。

p.238-9 感動・好循環企業は、利益は人間の幸せや社会価値向上の結果であって、決して目的ではないという前提に立っています。
 優秀な経営者が利益追求を目的としない理由として、神戸大学大学院の加護野忠雄教授は3点指摘しています。
 ひとつは、企業オーナーの利益の最大化ではなく、従業員が共感できる目的を企業として設定したほうが、従業員の支持が得られるというものです。
 もうひとつは、目的を利益第一と宣言してしまうと、多様な利害関係者からの支持を得にくいというものです。実際に企業活動を行うには、株主だけではなく、従業員や取引先、顧客、地域社会と、さまざまな利害関係者の協力と支持が必要だからです。
 最後に、目的を利益の追求に置くと、判断を間違えてしまうというものです。例えば短期的な利益を考えるとき、不良ゼロを目標にするよりも一定の不良を許容したほうが利益は増えるかもしれません。
 感動・好循環の企業のトップは、机上の論理をもって利益を事業の目的とすることを是としないのではなく、実際の経営局面で「利益を目的とすることは、結果的に利益を出すことにつながらない」というパラドックスを理解し、実践しているのだと思います。

p.240 伊那食品工業の塚越会長は、「事業を始めると、最初、給料は目的となります。目的だから多いほうが望ましいと考える。しかし、他人も入ってきて人件費と呼ばれるようになると、少なく抑えようという発想になり、給料はコストであると考えるようになるのです」と言います。つまり、経営を続けていると知らず知らずのうちに利益を出すことが目的化してしまうということです。そのことに対する注意を促している、わかりやすいたとえであると思います。

p.240 感動・好循環企業は、規模的成長を目的としていません。むしろ、長生きすること、質的な成長を目的としています。加えて、急速な成長も目指してはいないのです。樹木が越冬するごとに年齢を重ねるように、ゆっくりとした成長を望みます。急速な規模の拡大には組織体制が追いつかず、また。、固定客が増大して経営のリスクが高まる一面もあるからです。

p.242 でんかのヤマグチの高売りをはじめとして、感動・好循環企業は、決して価格競争をしません。価格以外の価値を提供する価値競争を行っているのです。

p.242 感動・好循環企業は、基本的には時代の変化に敏感で、先取りするように先手を打っています。

p.243 売上・利益はあくまで企業活動の結果であるという前提に立っているので、感動・好循環企業は財務以外の目標を設定し、徹底させています。価値競争をしているのですから、価値を高めているかどうかというプロセス目標を重視しているのです。

p.244 バグジーでは、リピート率と紹介件数にこだわって改善を進めています。なぜなら、結果目標である売上金額や販売台数で管理すると、もし売上が達成できなかった場合、どうすれば次は達成できるのかという要因を特定することが難しくなるからです。そして結局は、個人のやる気のような精神論的な対策しか出てこなくなります。

p.245 さらに、感動・好循環企業は、何をやるにも徹底しています。一見非合理とも思えるようなことにも、とにかく一所懸命に取り組むのです。

p.246 感動・好循環企業は、お役所に代表されるような官僚的な組織構造ではありません。とはいえ、どんな組織でも構造上の弱点は皆無ではないのですが、それを運営でカバーしています。例えば、規則・ルールは最低限にして、なるべく現場の従業員の判断に任せているのです。

p.247 上位者がすべてを管理していたら、客へのスピーディーな対応ができないのは容易に理解できます。しかも、それだけではありません。現場で働く人のモチベーションも上がらないのです。

p.248 どこと限らず企業という組織は、社員が熱心に検討して、プロセス(仕事の進め方)を絶えず改善しているものです。しかし感動・好循環企業が特徴的なのは、顧客を巻き込んでの改善を行っていることなのです。

p.250 感動・好循環企業は、極端な成果主義を取りません。本書で紹介した15社を含め、私が訪問した範囲では、むしろ年功序列型に近い報酬体系にしている企業が多かったのです。

p.252 感動・好循環企業では、人の成長や達成感といった心理的な報酬に、ここぞとばかりに力を入れています。

p.252 (ホーソン工場における)実験に参加した従業員へのインタビューで判明したのは、「自分たちは重要な実験に参加しているので、この実験が成功するように、お互い励まし合って仕事に取り組んだ」結果だということでした。つまり、物理的な作業条件や報酬よりも、集団の雰囲気や個々の気持ちが大切だということがわかったのです。

p.253 モチベーションが高いのが特徴の感動・好循環企業ですが、時に、そのレベルを超えて求道者のように感じることがあります。

p.254 感動・好循環企業の人々は、経営者から従業員に至るまで例外なく利他的です。顧客に喜んでもらう、同僚に喜んでもらう行動を、意識(計算)せずに自然に行っています。

p.255 「大家族主義」とは、会社全体を家族とみなし、いったん入社した者は親であり子であり兄弟であるという考え方です。家族といるような安心できる雰囲気であれば、不安なく仕事に全力を注ぐことができます。さらに団結も生まれ、プラスアルファの力が発揮される可能性が高い。  

p.258 「心が宿る」というと精神論的な感じがしますが、心を込めてつくれば、間違いなく客の心を打つということ。まさしく、感動を呼ぶのです。

p.260 財務的な指標を企業活動の結果としないで目的とすると、客に嘘をついたり、取引先に常識を超えた無理な要求をしたり、社員が犠牲になったり、はた目で見ても嫌な会社になってしまうことがあります。そして、売上げや利益を上げよう、株主の利益を増やそうといった行為が、その両方を実現することに最も遠いことになってしまうのです。

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50歳を超えても30 代に見える生き方

2012-04-15 20:04:46 | Book Reviews
『50歳を超えても30代に見える生き方 「人生100年計画」の行程表 南雲吉則・著、講談社+α新書、2011年10月20日

p.4 「若さ」とは、実年齢のことをいっているのではありません。心の年齢なのです。

p.103 あなたのガンは「免疫不全」(免疫が働かなくなること)によって起きたのでしょうか? そうではないはずです。
 あなたの免疫力は普通だったはず。原因は生活習慣のはずです。中には「ストレスで免疫力が低下していた」という人もいますが、それは大間違い。ストレスで副腎からアンドロゲンが出て、それが生ホルモンとなってガンを起こした。あるいは、ストレスで粘膜が傷ついて、それを修復するためにガン細胞が生まれたのです。

p.125 健康とは数値や病名ではなく、その人の行いと心の正しさであるといえます。
 自分の生活習慣にやましさを持っている人ほど、数値を気にして、数値が良ければ調子に乗り、悪ければ医師にすがって、薬やサプリメントをもらいたがるものです。検査や薬、サプリメントが「免罪符」になっているのですから、そうした生き方をしていること自体、とても健康的とはいえないことがわかるでしょう。


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はじめての「独立・起業」なるほど成功ガイド

2012-04-13 23:59:52 | 薬害は人災だ
『必ず直面する悩みを解決する100の実践ポイント はじめての「独立・起業」なるほど成功ガイド』吉澤大・著、日本実業出版社、2005年10月20日
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青い鳥はいなかった

2012-04-10 22:05:58 | 薬害は人災だ
「青い鳥はいなかった 薬害をめぐる一人の親のモノローグ 飯田進・著、不二出版、2003年7月20日

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2022――これから10 年、活躍できる人の条件

2012-04-09 22:05:50 | Book Reviews
「2022――これから10年、活躍できる人の条件」 神田昌典・著、PHPビジネス新書、2012年2月3日

p.45 文明が崩壊する原因は、戦争でも病気でも食糧危機でもない。それは歴史が大きなターニングポイントに差しかかったときに、「引き継ぐべき価値観」と「捨て去るべき価値観」を見極められたかどうかの違いだというのだ。

p.178 内部からは変革できない。だから外部にゲリラ組織を創るようにするのだ。具体的には、セルフ・トランスフォーミング・マインドのリーダーを中心に別組織を創り、本体とは異なる起業家的文化を築くのである。意思決定や人事制度も、プロセスよりも結果を重視する、わかりやすい簡略なものにしていく。

p.182 イン・フォメーションとは、その言葉どおり、(外の認識を)内に形創る。外からの情報を受け入れて、自分の中に認識を形創ることだ。それに対してエクス・フォメーションとは、外に形創る。自分の内にある認識を、外へ形創っていく。イン・フォメーションは、世の中から求められている自分を創る。それに対してエクス・フォメーションとは、自分が求めている世の中を創っていく。

p.223-4 このように会社の競争力を作る文化は、大きく分けて三つある。そして、この三つの文化は、互いに衝突することが多い。
 「顧客の親近感」を重視すれば、個別対応をしなければならないが、それは例外を嫌う「経営の効率性」とは矛盾する。「経営の効率性」を重視すれば、予測できる活動にフォーカスしなければならないが、それは驚きを求める「商品/サービスの革新性」とは矛盾する。「商品/サービスの革新性」を重視するなら、顧客ニーズの先をいかなければならないが、それは既存顧客の声を重視する「顧客との親近感」とは矛盾する。
 対面ではなく、ネット上での文面でのコミュニケーションが多くなってきたために、異なる価値観を持った人同士は、何度メールをやりとりしても理解できない。それぞれ自分の価値観に基づき、会社のために頑張ろうとすればするほど、感情がもつれ、爆発するのは時間の問題。
 だから、寺社の競争力を生み出すコアの文化を明確にし、不得意分野については積極的にアウトソーシングすることにより、スピーディに事業展開できる。

p.227-8 ここ十数年、多くの大企業は「経営の効率性」を強めてきたが、今後も、グローバルに競争するためには、効率をもたらす管理体制を緩めるわけにはいかない。それが資本主義のもとでの投資家からの要請だからである。すると、その文化とぶつかる人々――イノベーション、およびホスピタリティを大切にする価値観を持った人々は、企業の中では息苦しくなる。
 しかし、解決策はある。誤解を恐れず、単刀直入に言うならば――企業は、自社の競争力の源泉となる仕事以外は、どんどん切り離してしまえばいい。イノベーション、ホスピタリティを強みとする人々は、管理体制を強める本体とは距離をおいて、自らが強みを発揮できる別組織を創る。

p.250 就職したての頃は、学生の延長。給料もらいながら勉強しているようなものだ。それを自分の能力の対価として、給料を稼いでいると考えるのは、とんでもない勘違い。理不尽なことを経験するために、お金をもらっていると考えるといい。新米社会人のこの時期には、優れた上司とのほんの数分間の会話が、あなたの人生に大きな影響をもたらす。逆にダメ上司を見ておくことは、反面教師として大きな学びを得ることになる。

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心の時代の感動サービス

2012-04-04 22:20:16 | Book Reviews
「心の時代の感動サービス リピーターを呼ぶ感動サービス3 実例107話 坂本光司&坂本光司研究室、同友館、2011年10月20日

p.2-3 感動的なサービスを目の当たりにすると、私達はそのスタッフや組織を、あらゆる機会に称賛するばかりか、その組織をまるで自分が見つけた「自慢のお店」とばかりに多くの親しい仲間達に伝えます。
 やがてその組織は広告宣伝費をほとんどかけなくとも市場の評価を高めていくのです。たかが「サービス」ではないのです。物的にほぼ満たされている現代の賢い生活者の多くは、今や企業の提供する商品や品揃え、価格や立地場所より、はるかに大切な「サービス」のレベルを重視し、お店を選び、買物をしているのです。
 お店が常連客を失う最大の理由は、不況でもライバル企業の出現でもなく、その組織の「接客サービス」のレベルなのです。

p.14-5 入院や通院をする精神障がい者を治療する過程で、「この方達に幸福になっていただくためには、病院に囲い込む、病気が治癒してから就労する、といった順序ではなく、一日も早く社会に参加し、就労しながら治癒することが、はるかに効果的」と確信したからです。

p.31 正しい経営をしている会社を支援する方法の一つが、その会社の「お客さん」になることだからです。

p.35 前泊さんによれば、健常者も障がい者も一人一人はみな不完全、それを踏まえたうえで一人一人を認めていくことが大切だと言います。

p.60 知識があることに越したことはありませんが、大事なのはお客様のために今の自分ができることを考え、実践することです。

p.77 「お客様は今日という日にどういう想いで私達の店に来てくれたのだろうか」という視点で対応し、そして短い時間の中で歓迎の意を示してくれたこの店のスタッフのサービスに心から感動した一日でした。

p.114 「本当の名医とは、身体だけでなく、心を前向きにしてくれる医師である」

p.247 車掌さんの検札を受けるのはもとより、いつぞや乗車した折、あまりに違うサービスなので「なぜ、おしぼり等のサービスをしないのですか?」と車掌さんに質問しました。すると車掌さんは「決まりですから」と、まるで「文句があるなら乗らなくてもいいです」といった表情で立ち去りました。


 この4月から薬局ではお薬手帳を改めて勧めることになっている。これまでもお薬手帳は存在したのだが、その使用は患者側の要望に基づくレベルだった。震災もひとつの背景に、多くの人で活用してもらおうというわけだ。

 ところが、これまでがオプションで、強く勧めて来なかったものだから、年度が変わって勧め出しても、患者側は強く勧める理由がいまひとつ理解できない。そこで「法改正があって」「厚労省の指導があって(方針が変わって)」などと説明する薬局もあるという。明らかにこれらの理由は正確でないどころか、誤りである。

 法律や厚生労働省を持ち出すこと自体、「(持って使用するのが)決まりですから」と言っているようなものだ。薬局はそれに従っていると言わんばかりで、薬局の意思や思いなどは感じられない。むしろ、冷たさ、心のなさを感じてしまう。不満をぶちまけでも、「薬局に文句を言われても仕方がない」というニュアンスも出てくる。いろいろな意味で、薬局の思いでなく、国や行政の責任だとするところに問題がある。

 本当は、調剤報酬における薬剤服用歴管理指導料の算定要件のひとつに、お薬手帳を使ってもらうことが入ったことが発端であり、実は、お薬手帳を持ってもらおうとしているのは、薬局なのだ。薬局の都合で持ってもらおうとしているのに、それを法律改正や厚生労働省のせいにしているのは、正々堂々としていないというか、卑怯な感じさえする。

 患者からどう言われようと、これまで積極さが足りなかったことを認めながら、改めてお薬手帳の価値について理解が得られるよう、活用していくことだ。


 
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銀の匙

2012-04-02 22:19:54 | Book Reviews
「銀の匙」 中勘助・著、岩波文庫(緑51-1)、1935年11月30日

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