「夏の寓話」 山岸凉子・著、潮出版社、2010年5月20日
注目は、この中の「パエトーン」。原子力を御することが出来ると思うのが人間の思い上がりであり、平和的利用という美辞麗句にうかれて、手を染めてはいけないものに手を出してしまった。その結果が原発事故だというのだ。
注目は、この中の「パエトーン」。原子力を御することが出来ると思うのが人間の思い上がりであり、平和的利用という美辞麗句にうかれて、手を染めてはいけないものに手を出してしまった。その結果が原発事故だというのだ。
「認知症 専門医が語る診断・治療・ケア」 池田学・著、中公新書2061、2010年6月25日
p.9-10 一方、正常老化による物忘れの方は、みずから物忘れを心配して一人で病院にも来られますし、こちらから尋ねなくても「若い頃に比べて、物忘れがひどくなりました。アルツハイマー病かもしれません。ＭＲＩで脳の委縮を調べてください」などと訴えます。すなわち、老化による微妙な物忘れですら十分自覚している点が、病識が薄れ始めている初期の認知症とはまったく異なります。
正常廊下による物忘れの場合、その内容は、とっさに人命や日付が想い出せないといったものです。ゆっくり時間をかければ想い出せるし、ヒントを出せばただちに答えることができます。
自覚の有無、出来事自体の記憶が失われているかどうか、という二つの点を確かめていくことで、医療が関わる必要のある認知症なのか、正常老化によるものなのかの区別がつきます。
p.17-8 では、これらのせん妄はどうすれば防げるでしょうか。
実は、かかりつけ医と患者さんがよく話し合って、薬の内容を十分確認した後、きちんと指示通りに薬を飲んでいれば、せん妄はまず起こりません。たいてい起こるのは、複数の医療機関から似たような薬が出て、それを知らずに飲んだ場合です。
p.9-10 一方、正常老化による物忘れの方は、みずから物忘れを心配して一人で病院にも来られますし、こちらから尋ねなくても「若い頃に比べて、物忘れがひどくなりました。アルツハイマー病かもしれません。ＭＲＩで脳の委縮を調べてください」などと訴えます。すなわち、老化による微妙な物忘れですら十分自覚している点が、病識が薄れ始めている初期の認知症とはまったく異なります。
正常廊下による物忘れの場合、その内容は、とっさに人命や日付が想い出せないといったものです。ゆっくり時間をかければ想い出せるし、ヒントを出せばただちに答えることができます。
自覚の有無、出来事自体の記憶が失われているかどうか、という二つの点を確かめていくことで、医療が関わる必要のある認知症なのか、正常老化によるものなのかの区別がつきます。
p.17-8 では、これらのせん妄はどうすれば防げるでしょうか。
実は、かかりつけ医と患者さんがよく話し合って、薬の内容を十分確認した後、きちんと指示通りに薬を飲んでいれば、せん妄はまず起こりません。たいてい起こるのは、複数の医療機関から似たような薬が出て、それを知らずに飲んだ場合です。
「イチローイズム 僕が考えたこと、感じたこと、信じること」 石田雄太・著、集英社文庫、2008年7月25日
p.12 例えば高校からプロに入ったあとの３年間では常に大学や社会人に進んだ選手を意識して、同い年の一番いい選手がプロに入ってくる時、僕がその彼よりも劣っていたら許されないと、ずっと思っていました。
p.13 「１年やっただけでいい気になるなよ、プロは３年やって一人前なんだ」
p.47 打ち損じはピッチャーに負けたのではなく、ミスを誘発してしまった自分自身に負けた、ということ
p.81-2 先の塁に対する意識もそうだし、連携プレーもそう。練習の時から常に細かいことを大切にしようという意識を選手たちが持っていること、それが質の高い野球をやれるチームなんでしょうね。そのためには、その意識を植えつけられる指導者がいることも大事でしょう。
p.84 だけど練習をする、しないというより、結局はそういう内容の練習をやろうとするかどうか、考えるかどうか、ということなんじゃないですか。細かいプレーというのは、年に一回、あるかないかなんですけど、そういう準備まで練習しておこうという姿勢があるかどうか、ということだと思います。
p.130-1 シーズンの初めから終わりまで率をボードにも出さず、報道もせずどのくらいなのかを知らない状態でやったらどうなるのかなとは思います。途中で知ってしまうと、どうしても精神的なものが影響してきますし、体がミスを起こすんです。 #RM
p.147 ただ、野球に限っていえば、「神様、お願いします」という気持ちは、自分しか頼れないときには絶対に持たないですね。でも、自分ではどうすることもできないような・・・・・要するに守ってる時が多いんですけど、そういう時はよく思いますよ。
p.186 見た目より機能ということです。
p.186 筋肉の質としては、年齢を重ねてもまったく落ちてないと思います。ただ、これより向上することもないと思います。間違ったトレーニングをして低下させることはあっても、これ以上伸びることはないと思う。
p.217 何かを表現したい時、僕は言葉で表現するよりも、実際にやることで表現したいと思っています。ただ、嫌いな言葉ならありますよ。それは「成功」。この言葉、嫌いです。
「この人たちはいったい何をもって成功と言っているんですかね」
p.221 内容がダメでも一番だったらいいみたいに聞こえてしまうんですよね。自分がダメでも一番になっている時もあるし、自分がメチャクチャよくても一番じゃない時もあるんですよ。ですから、僕がそういう（他人との比較で生まれてくる）価値観の中に自分を見出すわけにはいかないんです。
p.12 例えば高校からプロに入ったあとの３年間では常に大学や社会人に進んだ選手を意識して、同い年の一番いい選手がプロに入ってくる時、僕がその彼よりも劣っていたら許されないと、ずっと思っていました。
p.13 「１年やっただけでいい気になるなよ、プロは３年やって一人前なんだ」
p.47 打ち損じはピッチャーに負けたのではなく、ミスを誘発してしまった自分自身に負けた、ということ
p.81-2 先の塁に対する意識もそうだし、連携プレーもそう。練習の時から常に細かいことを大切にしようという意識を選手たちが持っていること、それが質の高い野球をやれるチームなんでしょうね。そのためには、その意識を植えつけられる指導者がいることも大事でしょう。
p.84 だけど練習をする、しないというより、結局はそういう内容の練習をやろうとするかどうか、考えるかどうか、ということなんじゃないですか。細かいプレーというのは、年に一回、あるかないかなんですけど、そういう準備まで練習しておこうという姿勢があるかどうか、ということだと思います。
p.130-1 シーズンの初めから終わりまで率をボードにも出さず、報道もせずどのくらいなのかを知らない状態でやったらどうなるのかなとは思います。途中で知ってしまうと、どうしても精神的なものが影響してきますし、体がミスを起こすんです。 #RM
p.147 ただ、野球に限っていえば、「神様、お願いします」という気持ちは、自分しか頼れないときには絶対に持たないですね。でも、自分ではどうすることもできないような・・・・・要するに守ってる時が多いんですけど、そういう時はよく思いますよ。
p.186 見た目より機能ということです。
p.186 筋肉の質としては、年齢を重ねてもまったく落ちてないと思います。ただ、これより向上することもないと思います。間違ったトレーニングをして低下させることはあっても、これ以上伸びることはないと思う。
p.217 何かを表現したい時、僕は言葉で表現するよりも、実際にやることで表現したいと思っています。ただ、嫌いな言葉ならありますよ。それは「成功」。この言葉、嫌いです。
「この人たちはいったい何をもって成功と言っているんですかね」
p.221 内容がダメでも一番だったらいいみたいに聞こえてしまうんですよね。自分がダメでも一番になっている時もあるし、自分がメチャクチャよくても一番じゃない時もあるんですよ。ですから、僕がそういう（他人との比較で生まれてくる）価値観の中に自分を見出すわけにはいかないんです。
「感動３．０ 自分らしさのつくり方」 平野秀典・著、日本経済新聞出版社、2010年10月22日
p.3 テクニックやマニュアルのような外側のノウハウでつくる感動は、花で例えれば「造花」、イミテーションのような感動です。
p.6 自分を売りたいがために人との違いだけを追い求めて、付け焼刃のブランドを構築しても、それは「拡大」したエゴでしかありません。自分らしさを最大限に活かし、他社や会社、社会に貢献する存在になること。そこに生まれる自他感動の世界が、感動３．０なのです。
p.26 ２１世紀に入り、急速に発達したインターネットがもたらしたものは、デジタルコミュニケーションが発達すればするほど、アナログの人間性の価値が高まるという美しい逆説だったのです。
p.28 生存のための基本的な欲求や、成果主義の報酬（お金や地位）による欲求のような外的動機づけによらない新しいやる気として、「人の役に立つからやる」「楽しいからやる」「面白いからやる」「ワクワクするからやる」という内的動機づけを重視する２１世紀型欲求（モチベーション３．０）の在り方を書いています。
p.36 それ（顧客との最高の関係性）は、「与える」のでも「捧げる」のでもない、「心を通わせる」双方向のビジネスアプローチで垣根を取り払い、成功するための２１世紀型マインドセットである「感動３．０」です。
感動３．０の世界では、派手なパフォーマンスではなく、地道に信頼を積み重ね、人間関係という心の絆を紡いでいくというアプローチが価値を持ちます。
p.36-7 ウッフィー（whuffie）とは、人に喜ばれるようなことをしたり、手助けをしたりした場合に増える信頼や尊敬のことで、ウェブの世界だけでなく、これからのすべてのビジネスにおいて大きなアドバンテージになると提唱しています。
p.37 感動３．０は、競争や権力という上下方向のパワーで人を動かすのではなく、喜びや感動が人の心の中で共鳴し合うように、水平の影響力で人を動かしていく世界です。
p.40 問題なのは、戦うべき相手ではなきお客様に戦争用語を使う愚行を続けることです。戦争用語というのは、必ず勝者と敗者を決めるために使われるもの。
p.47 感動を提供するとは、自分の大切な人に向かってアイデアを練っていくことであり、目の前にいる人が幸せになるために語りかけ、心を込めてサービスをすることです。マニュアル通りの平均値から感動は生まれません。
p.84 本質的な意味で、ブランドとは一本の道です。「自分らしさ」とは、ブランドの道を歩く過程で、少しずつ進化を続けながら仕上げていく作品のようなものです。
p.88 成熟した経済社会において業績を上げるには、「満足」という基準は、もはや正しい基準ではありません。それは基準ではなくプロセスです。
p.89 エンターテインメントの世界では、現状維持は退化を意味します。一流のパフォーマーは、ステージが始まるたびに、毎回１０１％の進化と成長を自分に課しています。
p.106 脳科学的にも、人間の脳は、あまりにも大きな変化には拒否反応を示すようです。意味のわからない大きな変化には、とっさに身の危険を感じるからです。脳の機能としては小さな変化は受け入れやすいのです。映画のように、最初から大きな「＜」を期待して準備していく場合はいいのですが、ビジネスで生み出す「＜」は、すごいドラマよりも、心を込めた小さなドラマの継続の方が効果があり、結果的に顧客は大きな実感を得ることにつながっていきます。
p.110-1 想いを伝える表現力が磨かれば磨かれるほど、絆は強く結ばれていきます。共感と絆の時代には、明るい希望を抱くような情報をシェアする人に、人や情報が集まります。
p.113 たとえその時買わなくても、ちょっとしたうれしい体験、心が温かくなるような体験、元気が出るような体験など、期待を超える感動体験をした場合、次に買う確率は間違いなく上がります。
p.143 組織内の役割分担（キャスティング）は、「ゼネラリスト」か「スペシャリスト」かの選択ではなく、人にワクワクや喜び、はぴネスを届ける「キャスト」、そして感動を生みだす「アーティスト」を育てる時代になりました。
p.153 世界に通用する近江商人の知恵は、「商売十訓」の中に凝縮して表現されています。
一．商売は世のため、人のために奉仕にして、利益はその当然の報酬なり。
二．店の大小よりも場所の良否、場所の良否よりも品の如何。
三．売る前のお世辞より売った後の奉仕、これこそ永遠の客をつくる。
四．資金の少なきを憂うるなかれ、信用の足らざるを憂うべし。
五．無理に売るな、客の好むものを売るな、客のためになるものを売れ。
六．良き品を売ることは善なり、良き品を広告して多く売ることはさらに善なり。
七．紙一枚でも景品はお客を喜ばせる。つけてあげられるもののない時は笑顔を景品にせよ。
八．正礼を守れ、値引きは却って気持ちを悪くするくらいが落ちだ。
九．今日の損益を常に考えよ。今日の損益を明らかにしないでが寝につかぬ習慣にせよ。
十．商売には好況、不況はない。いずれにしても儲けねばならぬ。
p.158 売るためだけのテクニックで売れたとしても、その商品やサービスの品質は言うほど高くなかった場合、それは売れば売るほど信頼を失うことになるのです。
p.171 「静の感動」とは、情熱的に与えられる「動の感動」ではなく、内からこみ上げる「味方がいてくれる」「理解される」「認められる」という安心感であり、信頼です。
p.188 情報が圧倒的な速さで広まる社会には、企業の小手先の戦略などすぐに見破られ、改めて、企業の本質というものが真に問われる時代です。
p.3 テクニックやマニュアルのような外側のノウハウでつくる感動は、花で例えれば「造花」、イミテーションのような感動です。
p.6 自分を売りたいがために人との違いだけを追い求めて、付け焼刃のブランドを構築しても、それは「拡大」したエゴでしかありません。自分らしさを最大限に活かし、他社や会社、社会に貢献する存在になること。そこに生まれる自他感動の世界が、感動３．０なのです。
p.26 ２１世紀に入り、急速に発達したインターネットがもたらしたものは、デジタルコミュニケーションが発達すればするほど、アナログの人間性の価値が高まるという美しい逆説だったのです。
p.28 生存のための基本的な欲求や、成果主義の報酬（お金や地位）による欲求のような外的動機づけによらない新しいやる気として、「人の役に立つからやる」「楽しいからやる」「面白いからやる」「ワクワクするからやる」という内的動機づけを重視する２１世紀型欲求（モチベーション３．０）の在り方を書いています。
p.36 それ（顧客との最高の関係性）は、「与える」のでも「捧げる」のでもない、「心を通わせる」双方向のビジネスアプローチで垣根を取り払い、成功するための２１世紀型マインドセットである「感動３．０」です。
感動３．０の世界では、派手なパフォーマンスではなく、地道に信頼を積み重ね、人間関係という心の絆を紡いでいくというアプローチが価値を持ちます。
p.36-7 ウッフィー（whuffie）とは、人に喜ばれるようなことをしたり、手助けをしたりした場合に増える信頼や尊敬のことで、ウェブの世界だけでなく、これからのすべてのビジネスにおいて大きなアドバンテージになると提唱しています。
p.37 感動３．０は、競争や権力という上下方向のパワーで人を動かすのではなく、喜びや感動が人の心の中で共鳴し合うように、水平の影響力で人を動かしていく世界です。
p.40 問題なのは、戦うべき相手ではなきお客様に戦争用語を使う愚行を続けることです。戦争用語というのは、必ず勝者と敗者を決めるために使われるもの。
p.47 感動を提供するとは、自分の大切な人に向かってアイデアを練っていくことであり、目の前にいる人が幸せになるために語りかけ、心を込めてサービスをすることです。マニュアル通りの平均値から感動は生まれません。
p.84 本質的な意味で、ブランドとは一本の道です。「自分らしさ」とは、ブランドの道を歩く過程で、少しずつ進化を続けながら仕上げていく作品のようなものです。
p.88 成熟した経済社会において業績を上げるには、「満足」という基準は、もはや正しい基準ではありません。それは基準ではなくプロセスです。
p.89 エンターテインメントの世界では、現状維持は退化を意味します。一流のパフォーマーは、ステージが始まるたびに、毎回１０１％の進化と成長を自分に課しています。
p.106 脳科学的にも、人間の脳は、あまりにも大きな変化には拒否反応を示すようです。意味のわからない大きな変化には、とっさに身の危険を感じるからです。脳の機能としては小さな変化は受け入れやすいのです。映画のように、最初から大きな「＜」を期待して準備していく場合はいいのですが、ビジネスで生み出す「＜」は、すごいドラマよりも、心を込めた小さなドラマの継続の方が効果があり、結果的に顧客は大きな実感を得ることにつながっていきます。
p.110-1 想いを伝える表現力が磨かれば磨かれるほど、絆は強く結ばれていきます。共感と絆の時代には、明るい希望を抱くような情報をシェアする人に、人や情報が集まります。
p.113 たとえその時買わなくても、ちょっとしたうれしい体験、心が温かくなるような体験、元気が出るような体験など、期待を超える感動体験をした場合、次に買う確率は間違いなく上がります。
p.143 組織内の役割分担（キャスティング）は、「ゼネラリスト」か「スペシャリスト」かの選択ではなく、人にワクワクや喜び、はぴネスを届ける「キャスト」、そして感動を生みだす「アーティスト」を育てる時代になりました。
p.153 世界に通用する近江商人の知恵は、「商売十訓」の中に凝縮して表現されています。
一．商売は世のため、人のために奉仕にして、利益はその当然の報酬なり。
二．店の大小よりも場所の良否、場所の良否よりも品の如何。
三．売る前のお世辞より売った後の奉仕、これこそ永遠の客をつくる。
四．資金の少なきを憂うるなかれ、信用の足らざるを憂うべし。
五．無理に売るな、客の好むものを売るな、客のためになるものを売れ。
六．良き品を売ることは善なり、良き品を広告して多く売ることはさらに善なり。
七．紙一枚でも景品はお客を喜ばせる。つけてあげられるもののない時は笑顔を景品にせよ。
八．正礼を守れ、値引きは却って気持ちを悪くするくらいが落ちだ。
九．今日の損益を常に考えよ。今日の損益を明らかにしないでが寝につかぬ習慣にせよ。
十．商売には好況、不況はない。いずれにしても儲けねばならぬ。
p.158 売るためだけのテクニックで売れたとしても、その商品やサービスの品質は言うほど高くなかった場合、それは売れば売るほど信頼を失うことになるのです。
p.171 「静の感動」とは、情熱的に与えられる「動の感動」ではなく、内からこみ上げる「味方がいてくれる」「理解される」「認められる」という安心感であり、信頼です。
p.188 情報が圧倒的な速さで広まる社会には、企業の小手先の戦略などすぐに見破られ、改めて、企業の本質というものが真に問われる時代です。
「見直されたビグアナイド 塩酸メトホルミン」 河盛隆造・編、フジメディカル出版、2005年3月1日
「利他のすすめ チョーク工場で学んだ幸せに生きる１８の知恵」 大山泰弘・著、ＷＡＶＥ出版、2011年4月29日
p.28 人間の幸せは、ものやお金ではありません。
人間の究極の幸せは次の四つです。
人に愛されること、
人にほめられること、
人の役に立つこと、
そして、人から必要とされること。
愛されること以外の三つの幸せは、働くことによって得られます。
p.50 人から必要とされる喜びを知ったとき、人は自らの力で成長しようとし始めるのです。
p.83 「人のために動く」から、人にほめられ、人の役に立ち、人から必要とされ、愛までも手にすることができるからです。それが、「お金のため」「自分のため」では、そうはいきません。
p.108 私は利益第一主義をとりません。
利益をいたずらに最大化しようとすると、ときにお客さまや社員や地域への貢献をなおざりにしてしまいかねません。それでは、長期的に企業の力を削いでしまうことになってしまうからです。
p.116-7 多くの人の役に立つとは、こうした多様な人々の利害をどう調整するかということに行き着くのです。
一部の人が得をするのではなく、できるだけ多くの人が得をするにはどうすればよいかを考え抜くことです。ときには、一部の人から不満の声があがることもあるかもしれません。そんなときには、全体の利益を最大化する観点から説得できなければなりません。
一部の人に迎合するのではなく、全体のことを考える――。いわば、「私」ではなく「公」を考えることです。もしかすると、これこそ成長の本質なのかもしれません。
p.126 「誰かのためにがんばっていると、その行いがブーメランのように自分のもとに返ってくるのですね」
「迷ったときこそ、人のためぬ動く」
p.151-2 「これからは逆境を甘んじて受け入れ、その境遇を最大限に活かす人生でいこう」
「逆境を最大限に活かせば、道は拓ける」
p.165-6 人は幸せを求めて生きています。そして、人は働くこによってこそ、「ほめられ、人の役に立ち、必要とされ、愛される」という究極の幸せを手にすることができます。
であれば、「働く場」である会社は、労働に見合った給料を社員に支払うだけではなく、人間としての幸せをかなえる場でなければならないはずです。だから、私は「利益第一主義」はとりません。
p.166 むしろ、企業こそ「福祉」を追求するべきだと考えます。
「福」とは、主に物質的（お金を含め）な豊かさを表し、「祉」は主に心の豊かさを表わします。つまり、真の福祉とは、ものと心、両方の豊かさをあわせもった「幸せ」ということです。
p.167 経済とは、経世済民を略した言葉です。その意味は「国を治め、民の苦しみを救うこと」です。
p.174-5 怨望とは「陰湿で進取がなく、他と比して自らを不満に思い、自分を省みず、他人を他頼み、自分を高めずに他人を下ろそうとする」こと。
「怨望」とは、「利他」からもっとも遠いのかもしれません。「怨望」は結局のところ、自分を貶めるだけです。
p.28 人間の幸せは、ものやお金ではありません。
人間の究極の幸せは次の四つです。
人に愛されること、
人にほめられること、
人の役に立つこと、
そして、人から必要とされること。
愛されること以外の三つの幸せは、働くことによって得られます。
p.50 人から必要とされる喜びを知ったとき、人は自らの力で成長しようとし始めるのです。
p.83 「人のために動く」から、人にほめられ、人の役に立ち、人から必要とされ、愛までも手にすることができるからです。それが、「お金のため」「自分のため」では、そうはいきません。
p.108 私は利益第一主義をとりません。
利益をいたずらに最大化しようとすると、ときにお客さまや社員や地域への貢献をなおざりにしてしまいかねません。それでは、長期的に企業の力を削いでしまうことになってしまうからです。
p.116-7 多くの人の役に立つとは、こうした多様な人々の利害をどう調整するかということに行き着くのです。
一部の人が得をするのではなく、できるだけ多くの人が得をするにはどうすればよいかを考え抜くことです。ときには、一部の人から不満の声があがることもあるかもしれません。そんなときには、全体の利益を最大化する観点から説得できなければなりません。
一部の人に迎合するのではなく、全体のことを考える――。いわば、「私」ではなく「公」を考えることです。もしかすると、これこそ成長の本質なのかもしれません。
p.126 「誰かのためにがんばっていると、その行いがブーメランのように自分のもとに返ってくるのですね」
「迷ったときこそ、人のためぬ動く」
p.151-2 「これからは逆境を甘んじて受け入れ、その境遇を最大限に活かす人生でいこう」
「逆境を最大限に活かせば、道は拓ける」
p.165-6 人は幸せを求めて生きています。そして、人は働くこによってこそ、「ほめられ、人の役に立ち、必要とされ、愛される」という究極の幸せを手にすることができます。
であれば、「働く場」である会社は、労働に見合った給料を社員に支払うだけではなく、人間としての幸せをかなえる場でなければならないはずです。だから、私は「利益第一主義」はとりません。
p.166 むしろ、企業こそ「福祉」を追求するべきだと考えます。
「福」とは、主に物質的（お金を含め）な豊かさを表し、「祉」は主に心の豊かさを表わします。つまり、真の福祉とは、ものと心、両方の豊かさをあわせもった「幸せ」ということです。
p.167 経済とは、経世済民を略した言葉です。その意味は「国を治め、民の苦しみを救うこと」です。
p.174-5 怨望とは「陰湿で進取がなく、他と比して自らを不満に思い、自分を省みず、他人を他頼み、自分を高めずに他人を下ろそうとする」こと。
「怨望」とは、「利他」からもっとも遠いのかもしれません。「怨望」は結局のところ、自分を貶めるだけです。
「子どもの心のコーチング 一人で考え一人でできる子の育て方」 菅原裕子・著、ＰＨＰ文庫、2007年10月17日
p.33 ヘルプの中で育った子どもは、自分でするべきさまざまな体験を親に先取りされています。このため、体験にもとづく学びが少なく、問題解決の経験が十分にないのです。
p.38 子どもが自分でしようとすることやしたいことを尊重せず、親がヘルプすることは、親がどんなに「子どものためを思って」やっていることであれ、子どものためではありません。それはヘルプしている親自身のためです。
p.41 コーチの仕事は選手の才能を開花させることです。選手がよりよいプレーができるようサポートするのが仕事です。次の三つの条件を満たしたとき、親は子どものコーチになれます。
①子どもはできることを知っている。
②子ども自身がもっとよくなりたいと思っていることを知っている。
③子どもが望んでいることが起きるまで待ち、必要なサポートは何でもしようとする柔軟性がある。
p.95 ほめ言葉を行動を起こす動機づけにしてしまうと、子どもはほめてもらうために行動を起こすようになり、ほめてくれる人がいないところではやる気になれません。あるいは、やったのにほめてもらえないと一人で傷つき、前進する気力を失います。
ほめる子育てに頼っていると、子どもの中に自己肯定感を育てることはできません。本来の「自分はこれだ」「この自分が好き」という無条件の存在肯定ではなく、ほかの人がどう思うかによって自分の価値を決める、自信のない人間に育ってしまいます。ほめてもらえるかどうかが気になって、不安や緊張にしばられた毎日を生きることになりかねません。
p.98 怒ること、叱ることの多い親は、一度自分が何に腹を立てているのかを見つめ直してみてください。そこには、子どもに対する「～べき」という考えがあるのではないでしょうか。子どもは親の言うことを聞くべき、子どもは口答えをすべきでない・・・・・。その「～べき」があなたに腹を立てさせます。でも、その「～べき」は本当に正しいでしょうか？ 理にかなっていますか？
理にかなっていると思うなら、怒らずに、子どもにその理（ことわり）を教えてください。もし、理にかなっていないと思われるなら、親の不機嫌を子どもに押しつけるのはやめましょう。
p.100 「人の役に立つ喜び」を基本的に知っている子どもは、ただ人の役に立つために行動を起こします。そのこと自体が喜びなのですから、相手が何かを返す必要はありません。相手からの見返りを求めてやっているのではないのです。
p.105 子育てとは、親が、自分の気持ちをいかに言葉豊かに伝えるかを学ぶチャンスでもあります。そのとき親は、子どもの中に「人の役に立つ喜び」の種を植えることができるのです。
p.229-230 責任を教えることは、子どもによいことと悪いこと、やっていいことといけないことの境界をはっきり示すこと。それは父性の仕事です。子どもを心地よい母性から引き離し、責任を取ることを教えるのが父性の仕事です。
p.33 ヘルプの中で育った子どもは、自分でするべきさまざまな体験を親に先取りされています。このため、体験にもとづく学びが少なく、問題解決の経験が十分にないのです。
p.38 子どもが自分でしようとすることやしたいことを尊重せず、親がヘルプすることは、親がどんなに「子どものためを思って」やっていることであれ、子どものためではありません。それはヘルプしている親自身のためです。
p.41 コーチの仕事は選手の才能を開花させることです。選手がよりよいプレーができるようサポートするのが仕事です。次の三つの条件を満たしたとき、親は子どものコーチになれます。
①子どもはできることを知っている。
②子ども自身がもっとよくなりたいと思っていることを知っている。
③子どもが望んでいることが起きるまで待ち、必要なサポートは何でもしようとする柔軟性がある。
p.95 ほめ言葉を行動を起こす動機づけにしてしまうと、子どもはほめてもらうために行動を起こすようになり、ほめてくれる人がいないところではやる気になれません。あるいは、やったのにほめてもらえないと一人で傷つき、前進する気力を失います。
ほめる子育てに頼っていると、子どもの中に自己肯定感を育てることはできません。本来の「自分はこれだ」「この自分が好き」という無条件の存在肯定ではなく、ほかの人がどう思うかによって自分の価値を決める、自信のない人間に育ってしまいます。ほめてもらえるかどうかが気になって、不安や緊張にしばられた毎日を生きることになりかねません。
p.98 怒ること、叱ることの多い親は、一度自分が何に腹を立てているのかを見つめ直してみてください。そこには、子どもに対する「～べき」という考えがあるのではないでしょうか。子どもは親の言うことを聞くべき、子どもは口答えをすべきでない・・・・・。その「～べき」があなたに腹を立てさせます。でも、その「～べき」は本当に正しいでしょうか？ 理にかなっていますか？
理にかなっていると思うなら、怒らずに、子どもにその理（ことわり）を教えてください。もし、理にかなっていないと思われるなら、親の不機嫌を子どもに押しつけるのはやめましょう。
p.100 「人の役に立つ喜び」を基本的に知っている子どもは、ただ人の役に立つために行動を起こします。そのこと自体が喜びなのですから、相手が何かを返す必要はありません。相手からの見返りを求めてやっているのではないのです。
p.105 子育てとは、親が、自分の気持ちをいかに言葉豊かに伝えるかを学ぶチャンスでもあります。そのとき親は、子どもの中に「人の役に立つ喜び」の種を植えることができるのです。
p.229-230 責任を教えることは、子どもによいことと悪いこと、やっていいことといけないことの境界をはっきり示すこと。それは父性の仕事です。子どもを心地よい母性から引き離し、責任を取ることを教えるのが父性の仕事です。
『自炊男子 「人生で大切なこと」が見つかる物語』 佐藤剛史・著、現代書林「元気が出る本」出版部、2011年7月18日
p.19 「別にサービスしてもらうとかじゃなくてな。『おいしい』『ありがとう』『ごちそうさま』って言うとか礼儀やん。そしたら、おばちゃｎたちも喜ぶやろ？ 俺もサービスしてくれてうれしい。みんなが幸せになるやん。それが、そんなにイヤか？ 言うのなんてタダやぞ。それでみんな幸せになるんなら、言ったほうがいいと思うけどなぁ」
p.21 「あんなぁ。それくらいで学食がおいしくなるんやったら、とっくにおいしくなっとるよ。言い続けるんよ。俺が言い続ける。そして明日から、お前が、言う。で、だんだん言う人が増えていけば、本当に変わるかもしれんやろ？」
p.36 「でもね、みんな必死で、裏で、果物むいたり、枝豆湯がいたりしてるんよ。みんな皿もコップも洗い続けたんよ。そんな人たちの気持ちを考えたことがある？」
p.90-1 鏡を作ればいいんです。その鏡は、あなたの目の前にいる人なんです。あなたの目の前にいる人は、あなたの鏡なのです。
p.171 スーパーに行って五キロ三〇〇〇円の米は買わないだろうけど、でも、ウエノさんからなら、買ってもいい気がする。ウエノさんが心を込めて作った米だ。
p.180-1 「おいしく食べる方法って何ですか？」「素材も自分で作ること」
――そりゃあ、味噌だって、こんにゃくだって、買えば早い。お酒だって、いくらでも売っている。だけど、それを、あえて手作りし、作り方にこだわり、手間暇をかける。そうすれば、必ずおいしくなるのだという。楽しくなるのだという。
p.185 まず、するべきは、信頼関係をつくることであり、その上で調査すべきだった。
p.190 ありきたりの言葉だけど、「生きてる」って感じが実感できるのだ。
p.191 僕の収穫したものが、誰かの命に役に立ってるなんて、なんか、すごく不思議な気がしたけど、なんかうれしかった。
p.19 「別にサービスしてもらうとかじゃなくてな。『おいしい』『ありがとう』『ごちそうさま』って言うとか礼儀やん。そしたら、おばちゃｎたちも喜ぶやろ？ 俺もサービスしてくれてうれしい。みんなが幸せになるやん。それが、そんなにイヤか？ 言うのなんてタダやぞ。それでみんな幸せになるんなら、言ったほうがいいと思うけどなぁ」
p.21 「あんなぁ。それくらいで学食がおいしくなるんやったら、とっくにおいしくなっとるよ。言い続けるんよ。俺が言い続ける。そして明日から、お前が、言う。で、だんだん言う人が増えていけば、本当に変わるかもしれんやろ？」
p.36 「でもね、みんな必死で、裏で、果物むいたり、枝豆湯がいたりしてるんよ。みんな皿もコップも洗い続けたんよ。そんな人たちの気持ちを考えたことがある？」
p.90-1 鏡を作ればいいんです。その鏡は、あなたの目の前にいる人なんです。あなたの目の前にいる人は、あなたの鏡なのです。
p.171 スーパーに行って五キロ三〇〇〇円の米は買わないだろうけど、でも、ウエノさんからなら、買ってもいい気がする。ウエノさんが心を込めて作った米だ。
p.180-1 「おいしく食べる方法って何ですか？」「素材も自分で作ること」
――そりゃあ、味噌だって、こんにゃくだって、買えば早い。お酒だって、いくらでも売っている。だけど、それを、あえて手作りし、作り方にこだわり、手間暇をかける。そうすれば、必ずおいしくなるのだという。楽しくなるのだという。
p.185 まず、するべきは、信頼関係をつくることであり、その上で調査すべきだった。
p.190 ありきたりの言葉だけど、「生きてる」って感じが実感できるのだ。
p.191 僕の収穫したものが、誰かの命に役に立ってるなんて、なんか、すごく不思議な気がしたけど、なんかうれしかった。
「いやでも人生が好転する！ ウラ目の法則」 西田文郎・著、徳間書店、2011年5月31日
p.18 世の中にはいろいろなウラ目があるものですが、理由はひとつ、ウラ目は、根底に何らかの問題点があったから出たのです。
それが、たまたま職場や生活の環境が変わったり、あるいは、自分の内面が成長したことなどによって、これまで隠れていた問題点があきらかになったにすぎません。
でも心配いりません。ウラ目が出るというのは、成長の証ですから、喜ばしいことなのです。
p.22 言い換えるなら、正しいことを真剣にやっていない人にはウラ目は出ないということです。
ただし、正しいことを真剣にやって、せっかくウラ目が出ても、そのまま放っておく、つまり、「ウラ目の法則」から逃げてしまったら結果は一緒です。
p.23 本気でやるとかならずウラ目がでる。これでいけると思うとかならずウラ目が出る。
p.24 もし事前に練った戦略が完璧だったとしたら、それは大した成功ではないということです。想定して得られる成功はささいなもの。本当の成功は想定外のところにあるのです。
p.25 努力してウラ目が出たときがスタートなのです。成功者はそれを知っているから成功できるのです。
さらに凡人は、ウラ目が出た時点で人生の終わりのように感じてしまうので、いつまでたっても問題解決には至らないし、さらに傷口を広げることにもなります。
p.29 ウラ目が出るというのは、完璧に近い状態が先にあるから出てくるのです。ですから、成功する人間というのは、ウラ目は自分が思い描いている理想の状態に到達する過程にある一里塚でしかないというふうに考えて行動します。
p.37 ウラ目をひっくり返すのに、早すぎることも遅すぎることもありません。ウラ目が出たら、それがチャンスのときであり、年齢は関係ないのです。
p.148 ウラ目は、あなたを後退させようとして出るのではありません。成功に導こうとして、そのヒントを与えるために出てきたラッキーチャンスなのです。
p.18 世の中にはいろいろなウラ目があるものですが、理由はひとつ、ウラ目は、根底に何らかの問題点があったから出たのです。
それが、たまたま職場や生活の環境が変わったり、あるいは、自分の内面が成長したことなどによって、これまで隠れていた問題点があきらかになったにすぎません。
でも心配いりません。ウラ目が出るというのは、成長の証ですから、喜ばしいことなのです。
p.22 言い換えるなら、正しいことを真剣にやっていない人にはウラ目は出ないということです。
ただし、正しいことを真剣にやって、せっかくウラ目が出ても、そのまま放っておく、つまり、「ウラ目の法則」から逃げてしまったら結果は一緒です。
p.23 本気でやるとかならずウラ目がでる。これでいけると思うとかならずウラ目が出る。
p.24 もし事前に練った戦略が完璧だったとしたら、それは大した成功ではないということです。想定して得られる成功はささいなもの。本当の成功は想定外のところにあるのです。
p.25 努力してウラ目が出たときがスタートなのです。成功者はそれを知っているから成功できるのです。
さらに凡人は、ウラ目が出た時点で人生の終わりのように感じてしまうので、いつまでたっても問題解決には至らないし、さらに傷口を広げることにもなります。
p.29 ウラ目が出るというのは、完璧に近い状態が先にあるから出てくるのです。ですから、成功する人間というのは、ウラ目は自分が思い描いている理想の状態に到達する過程にある一里塚でしかないというふうに考えて行動します。
p.37 ウラ目をひっくり返すのに、早すぎることも遅すぎることもありません。ウラ目が出たら、それがチャンスのときであり、年齢は関係ないのです。
p.148 ウラ目は、あなたを後退させようとして出るのではありません。成功に導こうとして、そのヒントを与えるために出てきたラッキーチャンスなのです。
「すべてのサービスは患者のために 伝説の医療機関《メイヨー・クリニック》に学ぶサービスの核心」 レナード・Ｌ・ベリー＋ケント・Ｄ・セルトマン、マグロウヒル・エデュケーション、2009年1月25日
p.12-13 私にとって、医療とは――すなわち、患者を治療するということは――やらずにはいられない仕事であり、私はその仕事に心からやりがいを感じているのである。
p.28 社会的利益には、よりよい生活の質に向けた金銭的リソースおよび非金銭的リソース（例えば知識）の投資が関係する。
社会的利益は寛大の精神に依存する。寛大さはサービス業の成功にとって、単なる結果ではなく、投入資本でもあることが研究で明らかにされつつある。なぜなら、寛大さによって、利害関係者の心を勝ち取ることができ、彼らの任務を必ず達成するという意志を高められるからだ。
p.30 その聖なる金（収入）――私たちはそう呼んでいるが――は、その金を支払ってくれた人々のためのサービスに還元しなければならなかった。
p.31-2 ヘルスケアというのは結局のところ、ほとんどの他の職種のサービスと重要な点で異なっている。まず、医療を利用する顧客は通常、病気にかかっているか怪我をしており、かなりのストレスを感じている。
二番目に、入院患者はサービス施設にただ入るだけではなく、その中で生活することになる。
三番目に、ヘルスケアは「欲しい」サービスというよりむしろ「必要な」サービスである。病気にかかっている、あるいは病気の可能性があると、人々はたいてい、いやいやながら医療サービスの世話になる。
四番目に、ヘルスケアサービスは、本来パーソナルなものである。病院では、人々は自分の心や体を人にさらさなければならないが、このようなことを要求するサービスは医療サービス以外にはない。
五番目に、医療施設を訪れる顧客はしばしば、その個人に合った全人的なサービスを求める。衣料サービスでは、患者の特定の症状に合わせるだけでなく、患者の年令、精神状態、個性、好み、教育、家庭環境、および金銭的制約も考慮しなければならない。
六番目に、医療施設の顧客は、すでにかかえている自分の病気に加えて、医療によって被害をこうむる危険がある。医療を受ける場合、誤診のせいで不適切な治療計画が立てられたり、医療過誤や院内感性などによる被害を受けたりすることがある。
p.33-4 サービスによって得られる一番重要な利益は無形である。その利益は従業員のパフォーマンスから生じるもので、顧客はそれに対して費用を支払うが、何か有形な資産を獲得するわけではない。
顧客のサービスに対する要求はさまざまで、ときに緊急を要する。
p.35 労働集約的なサービス組織は、年を経るにしたがい、その効率が下がっていくものである。より官僚的になり、規則に縛られ、柔軟さと機敏さを失い、ハングリーでなくなる。
サービス組織が素晴らしい組織に成長し、その卓越性を維持できるかどうかは、従業員のやる気と強い意志にかかっている。従業員は活力を失いがちであり、つい「ボランティア精神」を忘れ、サービスにもう一歩磨きをかける努力を怠りがちになる。その結果、かつては成功していて、非常に有望に思われていた企業が衰退する。
p.71 「患者第一の価値観が、会議での無駄な討論を大幅に減らしてくれています。ただ『患者さんにとって、これはいいことなのか悪いことなのか？』と問うだけでいいのです。そうすることで、その問題の核心について話し合いができるのです」
p.95 患者を診るのはたったひとりの医師ではない。患者はいってみれば、「組織全体」に診てもらうのである。
p.97 「患者のニーズを最優先する」ことが、メイヨークリニックの主要な価値観とはいったい「何」なのかを示しているなら、この「共同で行う医療」は主要な価値観を「どうやって」実践するかを示している。
p.190 私の知る限りでは、現在メイヨー・クリニックの医師のリーダーになっている人の中で、リーダーとなることを目標にキャリアをはじめた人はほとんどいません。
p.191 メイヨーじゃリーダーシップ開発プログラムで、ビジネスに関してある程度の基礎訓練を行う。しかし、医師のリーダーはまず医師でなければならず、最初から管理者であってはならないのである。
p.202 『いいかい、彼らは、何にも心配する必要がないんだよ。どんな患者を診ようと、診療にどれくらい時間がかかろうと、どんな病気を診ようと、関係ないんだ。彼らはただ、目の前の患者のためにベストを尽くさなければならないのだよ』
p.217 サービスはパフォーマンスであり、人々はパフォーマーである。顧客の側から見れば、サービスを実行する人々イコール会社なのである。サービス企業は会社の旗を顧客の前で振るにふさわしい人物を必要とする。企業じゃ顧客の獲得と同じくらい、人材の獲得に励まねばならない。
p.309 今日でさえ、メイヨーのリーダーの中にはメイヨー・クリニックをブランドとして考えることに抵抗を示す人もいる。そうすることで患者のニーズよりむしろヘルスケアビジネスに重点が置かれてしまうのではないかと恐れるからだ。
メイヨー・クリニック・ブランドは幸運な副産物と言ってもよいのではないかと思う。長年患者に対するサービスを最優先してきた組織だからこそ得られた副産物なのだ。ブランドづくりのためではなく、さまざまなサービスに投資することによって、メイヨー・クリニックはブランドというご褒美を与えられたのである。
p.12-13 私にとって、医療とは――すなわち、患者を治療するということは――やらずにはいられない仕事であり、私はその仕事に心からやりがいを感じているのである。
p.28 社会的利益には、よりよい生活の質に向けた金銭的リソースおよび非金銭的リソース（例えば知識）の投資が関係する。
社会的利益は寛大の精神に依存する。寛大さはサービス業の成功にとって、単なる結果ではなく、投入資本でもあることが研究で明らかにされつつある。なぜなら、寛大さによって、利害関係者の心を勝ち取ることができ、彼らの任務を必ず達成するという意志を高められるからだ。
p.30 その聖なる金（収入）――私たちはそう呼んでいるが――は、その金を支払ってくれた人々のためのサービスに還元しなければならなかった。
p.31-2 ヘルスケアというのは結局のところ、ほとんどの他の職種のサービスと重要な点で異なっている。まず、医療を利用する顧客は通常、病気にかかっているか怪我をしており、かなりのストレスを感じている。
二番目に、入院患者はサービス施設にただ入るだけではなく、その中で生活することになる。
三番目に、ヘルスケアは「欲しい」サービスというよりむしろ「必要な」サービスである。病気にかかっている、あるいは病気の可能性があると、人々はたいてい、いやいやながら医療サービスの世話になる。
四番目に、ヘルスケアサービスは、本来パーソナルなものである。病院では、人々は自分の心や体を人にさらさなければならないが、このようなことを要求するサービスは医療サービス以外にはない。
五番目に、医療施設を訪れる顧客はしばしば、その個人に合った全人的なサービスを求める。衣料サービスでは、患者の特定の症状に合わせるだけでなく、患者の年令、精神状態、個性、好み、教育、家庭環境、および金銭的制約も考慮しなければならない。
六番目に、医療施設の顧客は、すでにかかえている自分の病気に加えて、医療によって被害をこうむる危険がある。医療を受ける場合、誤診のせいで不適切な治療計画が立てられたり、医療過誤や院内感性などによる被害を受けたりすることがある。
p.33-4 サービスによって得られる一番重要な利益は無形である。その利益は従業員のパフォーマンスから生じるもので、顧客はそれに対して費用を支払うが、何か有形な資産を獲得するわけではない。
顧客のサービスに対する要求はさまざまで、ときに緊急を要する。
p.35 労働集約的なサービス組織は、年を経るにしたがい、その効率が下がっていくものである。より官僚的になり、規則に縛られ、柔軟さと機敏さを失い、ハングリーでなくなる。
サービス組織が素晴らしい組織に成長し、その卓越性を維持できるかどうかは、従業員のやる気と強い意志にかかっている。従業員は活力を失いがちであり、つい「ボランティア精神」を忘れ、サービスにもう一歩磨きをかける努力を怠りがちになる。その結果、かつては成功していて、非常に有望に思われていた企業が衰退する。
p.71 「患者第一の価値観が、会議での無駄な討論を大幅に減らしてくれています。ただ『患者さんにとって、これはいいことなのか悪いことなのか？』と問うだけでいいのです。そうすることで、その問題の核心について話し合いができるのです」
p.95 患者を診るのはたったひとりの医師ではない。患者はいってみれば、「組織全体」に診てもらうのである。
p.97 「患者のニーズを最優先する」ことが、メイヨークリニックの主要な価値観とはいったい「何」なのかを示しているなら、この「共同で行う医療」は主要な価値観を「どうやって」実践するかを示している。
p.190 私の知る限りでは、現在メイヨー・クリニックの医師のリーダーになっている人の中で、リーダーとなることを目標にキャリアをはじめた人はほとんどいません。
p.191 メイヨーじゃリーダーシップ開発プログラムで、ビジネスに関してある程度の基礎訓練を行う。しかし、医師のリーダーはまず医師でなければならず、最初から管理者であってはならないのである。
p.202 『いいかい、彼らは、何にも心配する必要がないんだよ。どんな患者を診ようと、診療にどれくらい時間がかかろうと、どんな病気を診ようと、関係ないんだ。彼らはただ、目の前の患者のためにベストを尽くさなければならないのだよ』
p.217 サービスはパフォーマンスであり、人々はパフォーマーである。顧客の側から見れば、サービスを実行する人々イコール会社なのである。サービス企業は会社の旗を顧客の前で振るにふさわしい人物を必要とする。企業じゃ顧客の獲得と同じくらい、人材の獲得に励まねばならない。
p.309 今日でさえ、メイヨーのリーダーの中にはメイヨー・クリニックをブランドとして考えることに抵抗を示す人もいる。そうすることで患者のニーズよりむしろヘルスケアビジネスに重点が置かれてしまうのではないかと恐れるからだ。
メイヨー・クリニック・ブランドは幸運な副産物と言ってもよいのではないかと思う。長年患者に対するサービスを最優先してきた組織だからこそ得られた副産物なのだ。ブランドづくりのためではなく、さまざまなサービスに投資することによって、メイヨー・クリニックはブランドというご褒美を与えられたのである。
飛行船の操縦士、乗客を無事脱出させて墜落死
CNN.co.jp 6月15日(水)13時33分配信
（CNN）上空で事故を起こした小型飛行船から乗客3人を無事脱出させた後に、操縦桿を握ったまま墜落して死亡したオーストラリア人操縦士の行動が14日、母国で広く報道され反響を呼んでいる。
報道によると、事故は12日にドイツのライヒェルスハイムで起きた。飛行船は新聞社やテレビ局のカメラマンなど3人の乗客を乗せて現地のフェスティバルを上空から取材し、戻る途中だったが、突然エンジンから大きな音がして燃料臭がたちこめた。
操縦士のマイケル・ネランジックさん（53）はすぐに事態を察知。地上からわずか2メートルの地点まで降下し、3人の乗客に飛び降りるよう指示した。
3人の脱出で軽くなった飛行船は高度50メートルまで上昇し、空中で火を噴いて墜落した。
ネランジックさんの妻リンディーさんはオーストラリアの新聞の取材に対し、3人が飛び降りれば飛行船が上昇することは分かっていたはずだが、夫は身を犠牲にして乗客を救ったと語った。墜落後、操縦桿を握ったままの姿で発見されたといい、地上スタッフからできるだけ離れた場所に墜落させようとしたとみられる。
この話を聞かされても少しも驚かなかったというリンディーさんは、「彼はそういう人だった。とても偉大で、本当に、本当に心が広かった」と振り返った。
飛行船を所有するライトシップ・グループによると、ネランジックさんは26年にわたって1万8000時間の飛行船操縦経験を持つベテランだった。
---------- ---------- ---------- ---------- ----------
乗客の脱出を見届けて、自らも飛行船から飛び降りることもできたのかもしれない。しかし、その道は選ばなかった。無人で飛行船を彷徨わせて、さらなる被害の拡大を避けようと、二次災害未然防止の道を選んだ。それはまさに船長が沈没する船と生死を共にするかのようでもあった。
パイロットなら当然なのか？ 究極の選択でもあったはずだ。当たり前というならば、当たり前を確実に遂行できるということは素晴らしいことだ。立派だ。
姿勢を正して、敬礼して、ネランジックさんを見送りたい。そういう夫を、友を、仲間を持った者にとって、ネランジックさんは「我らが誇り」だろう。
CNN.co.jp 6月15日(水)13時33分配信
（CNN）上空で事故を起こした小型飛行船から乗客3人を無事脱出させた後に、操縦桿を握ったまま墜落して死亡したオーストラリア人操縦士の行動が14日、母国で広く報道され反響を呼んでいる。
報道によると、事故は12日にドイツのライヒェルスハイムで起きた。飛行船は新聞社やテレビ局のカメラマンなど3人の乗客を乗せて現地のフェスティバルを上空から取材し、戻る途中だったが、突然エンジンから大きな音がして燃料臭がたちこめた。
操縦士のマイケル・ネランジックさん（53）はすぐに事態を察知。地上からわずか2メートルの地点まで降下し、3人の乗客に飛び降りるよう指示した。
3人の脱出で軽くなった飛行船は高度50メートルまで上昇し、空中で火を噴いて墜落した。
ネランジックさんの妻リンディーさんはオーストラリアの新聞の取材に対し、3人が飛び降りれば飛行船が上昇することは分かっていたはずだが、夫は身を犠牲にして乗客を救ったと語った。墜落後、操縦桿を握ったままの姿で発見されたといい、地上スタッフからできるだけ離れた場所に墜落させようとしたとみられる。
この話を聞かされても少しも驚かなかったというリンディーさんは、「彼はそういう人だった。とても偉大で、本当に、本当に心が広かった」と振り返った。
飛行船を所有するライトシップ・グループによると、ネランジックさんは26年にわたって1万8000時間の飛行船操縦経験を持つベテランだった。
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乗客の脱出を見届けて、自らも飛行船から飛び降りることもできたのかもしれない。しかし、その道は選ばなかった。無人で飛行船を彷徨わせて、さらなる被害の拡大を避けようと、二次災害未然防止の道を選んだ。それはまさに船長が沈没する船と生死を共にするかのようでもあった。
パイロットなら当然なのか？ 究極の選択でもあったはずだ。当たり前というならば、当たり前を確実に遂行できるということは素晴らしいことだ。立派だ。
姿勢を正して、敬礼して、ネランジックさんを見送りたい。そういう夫を、友を、仲間を持った者にとって、ネランジックさんは「我らが誇り」だろう。
『なぜ伸びる会社には「察知する力」があるのか』 近藤昭一・著、ビジネス社、2010年2月1日
p.3 気が利くということは、相手のさまざまな思いに気づくということです。このことをないがしろにしたサービスやホスピタリティなどあり得ません。
p.3-4 お客様が求めているのはこのような雰囲気を持った職場であり、そこから顧客として満足や信頼を感じていくのです。「サービス」あるいは「おもてなし（Hospitality）」は、相手に対して「気を利かせる」ことから始まります。
「サービス」」に精神的な思いを持たせたものが「おもてなし」と言われています。人をもてなすことの基本は「気を利かせる」ことです。
p.4 気を利かせる心とは、相手の立場になり思いやりにあふれた心遣いや行動を相手に対して行うことです。また、それらを行うことで相手に喜んでもらうことが自分の喜びにもつながるのです。そしてこの「気を利かせる」心は人として誰もが必ず持っているものなのです。大事なことはこの心を見える形できちんと表現することです。
p.17 人が人をもてなすためにも、一人ひとりが「気が利く人」――つまり察知力のある人になる必要があるのです。ましてサービス業に携わっている人であれば、一般の人よりもさらに「察知できる人」にならなければお客様に満足してもらえませんし、繁盛店になることすら難しくなります。
p.19 結局、「察知力」とは相手への心配りと、その実践ということではないでしょうか。
「察知力のある人」とは、相手が喜ぶことをしようと思い（マインド）、それを行動（アクション）に移すことができる人です。
p.19 察知できる人になるためには、相手に「こうしてあげたい」と思ったら、ためらわずに行動に移すことです。そのためにも、相手の行動を見て、不自由そうにしているのなら何を求めているか想像してみましょう。
p.22 察知できるかどうかは想像力があるかどうかです。お客様を観察し、想像すれば、いまはこうだから、次はこれが必要になるだろう、と先をきちんと読める想像力があれば、相手が喜ぶ行動につながっていきます。
p.28 「非常に満足した」という１０人のお客様のうち、次の利用機会にまた同じ店を利用するのは７人しかないのです。
「満足」のお客様の再利用率は４０％、「普通」は２０％、「やや不満足」は１０％、「不満足」となると、もはや０％です。「７－４－２－１－０」の法則はお客様心理であり、正しいことなのです。
p.30 気の利いたサービスとは、お客様が感動するような特別なサービスをすることでも、きちんと計画を立てて皆で話し合って実行するものでもありません。
p.32 お客様が期待外れのサービスを受けたときに苦情として表面化したほうが店舗側にとっては名誉挽回のチャンスがあり、逆にそこから深いつながりが生まれる可能性があります。
p.37 マニュアルはあくまで作業手順書ということを理解しておかなくてはいけません。その指示どおりに行えば、誰がやっても平均的な結果が出ますが、お客様に「予想外価値」を与えることはできません。
p.52 マニュアルを超えたサービスを提供できる社員、また人をもてなす心を表現できるスタッフというのは、本来持ち合わせている資質が７割、残りの３割が教育によって培われるものだと思います。教育によって８割～９割りも能力を伸ばすことはあり得ません。
p.57 一時期、危機に瀕した（餃子の）王将が復活した鍵は「現場第一主義」「スタッフを信頼して任せる」という点にあったことに間違いありません。
p.59 お客様が要望するどのような無理難題に対しても、２次・３次の代替案を考えながら対応するのがサービス業に携わる者の心得ではないでしょうか。
p.59-60 お客様の行動や要望を先に読んでサービスを提供するのは至難の業です。しかし、私たちはそれを実践しなければならない商売です。もちろん、お客様から言われたことに対してきちんと対応するのは大事なことです。そこから感動を与えるサービスにまで到達するには、お客様の言葉にならない部分を察知することが大切です。
p.64 ノードストロームの経営方針は「豊富な体験を通し、人間としての感覚で仕入れる」「パーソナルタッチをテクノロジーに取って代わらせることはしない」というものです。
p.71 周囲の人に手助けを頼むときに大切なのは、それぞれの立場や能力を十分に認め合うことです。各人が自分の方法論にこだわり、自己主張していては仕事は成し遂げることができません。
p.74 サービス業という職種は接客が基本です。「お客様にサービスする」という意識を持たない限り、良いサービスは提供できませんし、良いおもてなしもできませんから、お客様の満足も得られません。その結果、業績も上がらなくなるのです。
p.74-5 お客様にサービスする心を常に抱いていれば、その気持ちは自ずから立ち居振る舞いに表れます。「もう一度、このお客様い来てほしい」と思うスタッフは、いま自分にできる一番いいサービス、最も適切なホスピタリティの方法を考えてお客様に提供します。
p.76 たとえば、報奨金制度などがあると、どんな手段を使っても売上を上げる社員が出てきます。しかし、単にお金欲しさで動いてしまうだけで、真のモチベーションアップはありませんから仕事に対する意欲は長続きしないでしょう。
p.77 人材育成については、その会社の企業姿勢、お客様に対する考え方に違いがあるので一概には言えませんが、ホテルなどのサービス業の場合は、店のマネージャーや店長が考えている経営のあり方、方向性を徹底的に社員に植え付けるしかありません。上司が実際にやってみせて覚えさせる――その繰り返しであることを肝に銘じておきましょう。
p.79 ワンランク上の仕事を与えるもうひとつのメリットは、スタッフの成果を認めるひとつのモデル・ケースになることです。アルバイトの人にもワンランク上の仕事を与えると「アルバイトでも仕事を一生懸命やれば認められる」と周囲も注目して、スタッフ同士が刺激しあうことになり、職場が活性化してきます。
p.84 頭の中では「こうしたい、ああしたい」と思っていても、実際に自分の現場では実行できないことが多いものです。しかし、他の店に行ったときに「あ、こんなふうに工夫している」と実感すれば、自分の店にも取り入れることを決断できます。
p.85 人間というのは、自分が身を置いている場所以外の外の世界をどれだけ知るかで、人間としての幅が違ってきます。外の世界をより良く知るためには観察眼を養わなければなりません。単に行って帰ってくるだけでは何の意味もありませんから、真剣に観察させることを教える必要があります。
p.88 どのようなサービスを付加したら、お客様にとって気の利いたサービスになるのか、それを考えて行動する必要があります。お客様に対して「こう言いなさい、ああ言いなさい」と指導するのではなく、それぞれのシチュエーションに応じて、どのサービスがお客様にとって、より良いサービスなのかを考えて提供しなさい、ということなのです。
p.89 もちろん、過剰サービスにならないように注意しなければなりません。サービスの受け手であるお客様にとっては、サービスの提供側がよかれと思ってしたことが過剰サービスになることがあります。
ですから、お客様が何を望んでいるのかを察知する力を身につけることが非常に大事なのです。徹底的にサービスしようと思えば、際限なくできます。しかしそれは単に過剰なだけで意味がありません。
p.90 サービスは目に見えないからこそ一人ひとりのお客様に個別対応し、シチュエーションに応じて行う意味があります。目に見えるサービスはマニュアルにしかすぎないのです。基本マニュアルにもてなしの心を付加することこそがお客様に感動を呼ぶサービスに進化します。
p.94 顧客満足とは、お客様が感動するウルトラＣ級のサービスをすることでも、きちんと計画を立てて皆で話し合って実行するものでもありません。よく予想外価値を生むサービスと言われますが、それほど難しく考えることはないのです。お客様が満足する特上のサービスはひとひねりのアイデアとちょっとした工夫で生まれます。
p.106 気の利いたサービスを提供するには、相手の情報を知らないと適切な対応ができません。
あとは「もてなしたい」というマインドとそれを実行するアクションのふたつが相まって、初めて良質のサービスが提供できることになります。
p.106 「気づく」には相手に関心を持つ必要があります。関心を持てば、次に何が起こり得るかを考えるようになります。
p.112 会社側、あるいは自分たちの論理を優先するのではなく、「お客様こそ主役である」という視点で商売すれば、自然に顧客に対する気配りが生まれ、ファンを増やしていくことができます。
p.121 同社（メガネドラッグ）の社訓は「売上を競うよりサービスを競え」で、小売店でありながら売上重視ではなくサービス精神を養うことをモットーとし、来店する顧客に喜びと感謝の気持ちをサービスという形で提供することに力を入れています。つまり「信用」という財産を増やすこと＝顧客を増やすことにつながる、と考え、この社訓を各店舗の店内に掲示しています。
p.129 マニュアルを超えたサービスを提供するためには、常に工夫や努力を怠らないようにしなければなりません。工夫や努力を忘れたと単にお客様からそっぽを向かれてしまいます。
p.131 日頃の業務の中で、お客様をたくさん感動させることができれば、多くのお客様から信頼されるホテルになれますし、感動したサービスを受けたお客様は必ずリピーターになることを信じて疑いません。ですから「感動のサービス」の質量を増大させ、リピーター客の増大を図ることが経営上の大きなテーマにもなります。
p.3 気が利くということは、相手のさまざまな思いに気づくということです。このことをないがしろにしたサービスやホスピタリティなどあり得ません。
p.3-4 お客様が求めているのはこのような雰囲気を持った職場であり、そこから顧客として満足や信頼を感じていくのです。「サービス」あるいは「おもてなし（Hospitality）」は、相手に対して「気を利かせる」ことから始まります。
「サービス」」に精神的な思いを持たせたものが「おもてなし」と言われています。人をもてなすことの基本は「気を利かせる」ことです。
p.4 気を利かせる心とは、相手の立場になり思いやりにあふれた心遣いや行動を相手に対して行うことです。また、それらを行うことで相手に喜んでもらうことが自分の喜びにもつながるのです。そしてこの「気を利かせる」心は人として誰もが必ず持っているものなのです。大事なことはこの心を見える形できちんと表現することです。
p.17 人が人をもてなすためにも、一人ひとりが「気が利く人」――つまり察知力のある人になる必要があるのです。ましてサービス業に携わっている人であれば、一般の人よりもさらに「察知できる人」にならなければお客様に満足してもらえませんし、繁盛店になることすら難しくなります。
p.19 結局、「察知力」とは相手への心配りと、その実践ということではないでしょうか。
「察知力のある人」とは、相手が喜ぶことをしようと思い（マインド）、それを行動（アクション）に移すことができる人です。
p.19 察知できる人になるためには、相手に「こうしてあげたい」と思ったら、ためらわずに行動に移すことです。そのためにも、相手の行動を見て、不自由そうにしているのなら何を求めているか想像してみましょう。
p.22 察知できるかどうかは想像力があるかどうかです。お客様を観察し、想像すれば、いまはこうだから、次はこれが必要になるだろう、と先をきちんと読める想像力があれば、相手が喜ぶ行動につながっていきます。
p.28 「非常に満足した」という１０人のお客様のうち、次の利用機会にまた同じ店を利用するのは７人しかないのです。
「満足」のお客様の再利用率は４０％、「普通」は２０％、「やや不満足」は１０％、「不満足」となると、もはや０％です。「７－４－２－１－０」の法則はお客様心理であり、正しいことなのです。
p.30 気の利いたサービスとは、お客様が感動するような特別なサービスをすることでも、きちんと計画を立てて皆で話し合って実行するものでもありません。
p.32 お客様が期待外れのサービスを受けたときに苦情として表面化したほうが店舗側にとっては名誉挽回のチャンスがあり、逆にそこから深いつながりが生まれる可能性があります。
p.37 マニュアルはあくまで作業手順書ということを理解しておかなくてはいけません。その指示どおりに行えば、誰がやっても平均的な結果が出ますが、お客様に「予想外価値」を与えることはできません。
p.52 マニュアルを超えたサービスを提供できる社員、また人をもてなす心を表現できるスタッフというのは、本来持ち合わせている資質が７割、残りの３割が教育によって培われるものだと思います。教育によって８割～９割りも能力を伸ばすことはあり得ません。
p.57 一時期、危機に瀕した（餃子の）王将が復活した鍵は「現場第一主義」「スタッフを信頼して任せる」という点にあったことに間違いありません。
p.59 お客様が要望するどのような無理難題に対しても、２次・３次の代替案を考えながら対応するのがサービス業に携わる者の心得ではないでしょうか。
p.59-60 お客様の行動や要望を先に読んでサービスを提供するのは至難の業です。しかし、私たちはそれを実践しなければならない商売です。もちろん、お客様から言われたことに対してきちんと対応するのは大事なことです。そこから感動を与えるサービスにまで到達するには、お客様の言葉にならない部分を察知することが大切です。
p.64 ノードストロームの経営方針は「豊富な体験を通し、人間としての感覚で仕入れる」「パーソナルタッチをテクノロジーに取って代わらせることはしない」というものです。
p.71 周囲の人に手助けを頼むときに大切なのは、それぞれの立場や能力を十分に認め合うことです。各人が自分の方法論にこだわり、自己主張していては仕事は成し遂げることができません。
p.74 サービス業という職種は接客が基本です。「お客様にサービスする」という意識を持たない限り、良いサービスは提供できませんし、良いおもてなしもできませんから、お客様の満足も得られません。その結果、業績も上がらなくなるのです。
p.74-5 お客様にサービスする心を常に抱いていれば、その気持ちは自ずから立ち居振る舞いに表れます。「もう一度、このお客様い来てほしい」と思うスタッフは、いま自分にできる一番いいサービス、最も適切なホスピタリティの方法を考えてお客様に提供します。
p.76 たとえば、報奨金制度などがあると、どんな手段を使っても売上を上げる社員が出てきます。しかし、単にお金欲しさで動いてしまうだけで、真のモチベーションアップはありませんから仕事に対する意欲は長続きしないでしょう。
p.77 人材育成については、その会社の企業姿勢、お客様に対する考え方に違いがあるので一概には言えませんが、ホテルなどのサービス業の場合は、店のマネージャーや店長が考えている経営のあり方、方向性を徹底的に社員に植え付けるしかありません。上司が実際にやってみせて覚えさせる――その繰り返しであることを肝に銘じておきましょう。
p.79 ワンランク上の仕事を与えるもうひとつのメリットは、スタッフの成果を認めるひとつのモデル・ケースになることです。アルバイトの人にもワンランク上の仕事を与えると「アルバイトでも仕事を一生懸命やれば認められる」と周囲も注目して、スタッフ同士が刺激しあうことになり、職場が活性化してきます。
p.84 頭の中では「こうしたい、ああしたい」と思っていても、実際に自分の現場では実行できないことが多いものです。しかし、他の店に行ったときに「あ、こんなふうに工夫している」と実感すれば、自分の店にも取り入れることを決断できます。
p.85 人間というのは、自分が身を置いている場所以外の外の世界をどれだけ知るかで、人間としての幅が違ってきます。外の世界をより良く知るためには観察眼を養わなければなりません。単に行って帰ってくるだけでは何の意味もありませんから、真剣に観察させることを教える必要があります。
p.88 どのようなサービスを付加したら、お客様にとって気の利いたサービスになるのか、それを考えて行動する必要があります。お客様に対して「こう言いなさい、ああ言いなさい」と指導するのではなく、それぞれのシチュエーションに応じて、どのサービスがお客様にとって、より良いサービスなのかを考えて提供しなさい、ということなのです。
p.89 もちろん、過剰サービスにならないように注意しなければなりません。サービスの受け手であるお客様にとっては、サービスの提供側がよかれと思ってしたことが過剰サービスになることがあります。
ですから、お客様が何を望んでいるのかを察知する力を身につけることが非常に大事なのです。徹底的にサービスしようと思えば、際限なくできます。しかしそれは単に過剰なだけで意味がありません。
p.90 サービスは目に見えないからこそ一人ひとりのお客様に個別対応し、シチュエーションに応じて行う意味があります。目に見えるサービスはマニュアルにしかすぎないのです。基本マニュアルにもてなしの心を付加することこそがお客様に感動を呼ぶサービスに進化します。
p.94 顧客満足とは、お客様が感動するウルトラＣ級のサービスをすることでも、きちんと計画を立てて皆で話し合って実行するものでもありません。よく予想外価値を生むサービスと言われますが、それほど難しく考えることはないのです。お客様が満足する特上のサービスはひとひねりのアイデアとちょっとした工夫で生まれます。
p.106 気の利いたサービスを提供するには、相手の情報を知らないと適切な対応ができません。
あとは「もてなしたい」というマインドとそれを実行するアクションのふたつが相まって、初めて良質のサービスが提供できることになります。
p.106 「気づく」には相手に関心を持つ必要があります。関心を持てば、次に何が起こり得るかを考えるようになります。
p.112 会社側、あるいは自分たちの論理を優先するのではなく、「お客様こそ主役である」という視点で商売すれば、自然に顧客に対する気配りが生まれ、ファンを増やしていくことができます。
p.121 同社（メガネドラッグ）の社訓は「売上を競うよりサービスを競え」で、小売店でありながら売上重視ではなくサービス精神を養うことをモットーとし、来店する顧客に喜びと感謝の気持ちをサービスという形で提供することに力を入れています。つまり「信用」という財産を増やすこと＝顧客を増やすことにつながる、と考え、この社訓を各店舗の店内に掲示しています。
p.129 マニュアルを超えたサービスを提供するためには、常に工夫や努力を怠らないようにしなければなりません。工夫や努力を忘れたと単にお客様からそっぽを向かれてしまいます。
p.131 日頃の業務の中で、お客様をたくさん感動させることができれば、多くのお客様から信頼されるホテルになれますし、感動したサービスを受けたお客様は必ずリピーターになることを信じて疑いません。ですから「感動のサービス」の質量を増大させ、リピーター客の増大を図ることが経営上の大きなテーマにもなります。
「励ま詩！ もう頑張れないと思っているあなたへの３０の言葉の力」 野崎美夫・著、マガジンハウス、2010年7月29日
p.31 普通のひとが雑用を雑用としか考えていないのに、僕はつねにその雑用が果たすべき意味を考えながらそれぞれの雑用をこなしていました。ひとつの雑用をしている間も、次の雑用のことをもう考えていました。
p.33 雑用の一つひとつにどれだけ心を込められるかが大切なのは、仕事をしているかぎり、生きているかぎり変わらない人生の原理原則に違いないのです。
p.39 絶望したとき、あなたはきっと神さまに試されているのです。
p.41-2 原因と結果は、ほとんどの場合、対になって表れてはくれないのです。いくら頑張っても、いい結果はすぐには表れません。
だからこそ僕はいいつづけたいのです。結果は動かせないけど、原因は動かせると。結果はどうにもならないけれど、いい結果が出るための原因なら作れると。
ただ、気をつけなければいけないのは、いくら頑張っても結果はすぐには出ないということです。
p.43 人はみな、そのときできることしかできません。そのとき僕にできることは、壁を越えることではなく、壁から逃げないことでした。壁の前で立ち尽くしながら、いつか壁を越えられる力を蓄えることが、そのときの僕にできる最善の方策だったのです。
p.46 いくら結果が出なくても、結果を出すための方法がわからなくても、唯一できるのは原因を作る努力をやめないことです。
結果が出ないとくよくよ悩むその前に、原因を作りつづけているか、どうかそれを考えることが大切です。
p.50-1 自分が決められること、自分だけで決められること、自分には決められないこと、自分だけでは決められないこと。それを見極めずただ猪突猛進しても無駄だということを、二十代の後半になって、ようやく僕は思い知ったのです。
頑張っているあなたは、あなたのその頑張りがひとりよがりでないか、いつも見直してみてください。頑張っているあなただからこそ、頑張りつづけているあなただからこそ、その頑張りを無駄にしてほしくないのです。
p.55 その見返りはすぐにリターンとしては返ってこないかもしれません。けれど、自分への投資ほど、中・長期に考えると大きな利息がついて返ってくるものです。
たとえすぐに結果が出なくても、自分のお金や時間を自分自身に投資しつづけてください。
その日が必ずやってくることを僕はあなたに約束します。
p.60 ひとはひとの真似をしようとするとき、いいことだけを身につけるものです。僕の真似をしようとしても、僕の悪い部分までは本能的に真似しないものなのです。だから、安心して真似ればいいのです。
p.65 お金がなくて、物質的に、経済的に貧乏だったとしても、だからといって心まで貧乏になってはいけないのです。心まで貧乏になる必要はないのです。問題はお金がないことではなく、お金がないからといって、うつむいたり、卑屈になったり、夢をあきらめてしまうことなのです。
p.163 仕事で成果をあげる、つまり仕事に勝利するために最も必要な戦闘力とは、その仕事への当事者意識にほかなりません。
p.31 普通のひとが雑用を雑用としか考えていないのに、僕はつねにその雑用が果たすべき意味を考えながらそれぞれの雑用をこなしていました。ひとつの雑用をしている間も、次の雑用のことをもう考えていました。
p.33 雑用の一つひとつにどれだけ心を込められるかが大切なのは、仕事をしているかぎり、生きているかぎり変わらない人生の原理原則に違いないのです。
p.39 絶望したとき、あなたはきっと神さまに試されているのです。
p.41-2 原因と結果は、ほとんどの場合、対になって表れてはくれないのです。いくら頑張っても、いい結果はすぐには表れません。
だからこそ僕はいいつづけたいのです。結果は動かせないけど、原因は動かせると。結果はどうにもならないけれど、いい結果が出るための原因なら作れると。
ただ、気をつけなければいけないのは、いくら頑張っても結果はすぐには出ないということです。
p.43 人はみな、そのときできることしかできません。そのとき僕にできることは、壁を越えることではなく、壁から逃げないことでした。壁の前で立ち尽くしながら、いつか壁を越えられる力を蓄えることが、そのときの僕にできる最善の方策だったのです。
p.46 いくら結果が出なくても、結果を出すための方法がわからなくても、唯一できるのは原因を作る努力をやめないことです。
結果が出ないとくよくよ悩むその前に、原因を作りつづけているか、どうかそれを考えることが大切です。
p.50-1 自分が決められること、自分だけで決められること、自分には決められないこと、自分だけでは決められないこと。それを見極めずただ猪突猛進しても無駄だということを、二十代の後半になって、ようやく僕は思い知ったのです。
頑張っているあなたは、あなたのその頑張りがひとりよがりでないか、いつも見直してみてください。頑張っているあなただからこそ、頑張りつづけているあなただからこそ、その頑張りを無駄にしてほしくないのです。
p.55 その見返りはすぐにリターンとしては返ってこないかもしれません。けれど、自分への投資ほど、中・長期に考えると大きな利息がついて返ってくるものです。
たとえすぐに結果が出なくても、自分のお金や時間を自分自身に投資しつづけてください。
その日が必ずやってくることを僕はあなたに約束します。
p.60 ひとはひとの真似をしようとするとき、いいことだけを身につけるものです。僕の真似をしようとしても、僕の悪い部分までは本能的に真似しないものなのです。だから、安心して真似ればいいのです。
p.65 お金がなくて、物質的に、経済的に貧乏だったとしても、だからといって心まで貧乏になってはいけないのです。心まで貧乏になる必要はないのです。問題はお金がないことではなく、お金がないからといって、うつむいたり、卑屈になったり、夢をあきらめてしまうことなのです。
p.163 仕事で成果をあげる、つまり仕事に勝利するために最も必要な戦闘力とは、その仕事への当事者意識にほかなりません。
