「エクセル文書ワザ９９」 日経ＰＣ21・編、日経ビジネス人文庫、2010年6月1日
「最高の報酬 お金よりも大切なもの」 松山大河・編、英治出版、2001年11月9日
p.5 音楽もビジネスも、クリエイトする際に、自分自身か友人達のために創るべきで、お金儲けを目的としてビジネスしても、そうは問屋がおろさない。ハートから出たものじゃないと、なかなかうまくいかないと思う。一瞬の成功なんて長続きしないものだよ。
p.6 つねに行為の動機のみを重んじて、帰着する結果を思うな。報酬への期待を行為のバネとする人々の一人となるな。
p.12 一個人がいかに富んでも、社会全体が貧乏であったら、その人の幸福は保証されない。その事業が個人を利するだけでなく、多数社会を利してゆくのでなければ、決して正しい商売とはいえない。
p.17 私は、事業のために映画を作ってるのではなく、映画を作るために事業をしている。
p.21 奉仕を主とする事業は栄え、利得を主とする事業は衰える。
p.24 仕事が楽しみならば、人生は楽園だ。仕事が義務ならば、人生は地獄だ。
p.30 その義を正しくしてその利を謀らず、その道を明らかにしてその功を計らず。
p.32 日の光をかりて照る大いなる月たらんよりは自ら光を放つ小さき灯火たれ。
p.38 やるべきことが決まったならば執念をもってとことんまで押しつめよ。問題は能力の限界ではなく、執念の欠如である。
p.62 世の中の役に立つ企業でなければ発展はない。
p.72 青年よ、つねに正義と共にあれ。
p.78 人を用うるの道は、その長所をとりて短所はかまわぬことなり。長所に短所はつきてならぬものゆえ、短所は知るに及ばず。ただよく長所を用うれば、天下に棄物なし。
p.84 汝は生きるために食べるべきで、食べるために生きるべきではない。
p.93 少人数がきわめて富み、多数者がきわめて貧しいために、人々が絶えず自分の富もしくは貧困を考えざるをえないような社会は、戦争状態にある社会である。
p.101 企業の利潤、商売の利益というものは、社会に対する貢献度によって決まるものであり、その貢献の度合いによって社会は企業に利潤をもたらす。社会に貢献しない企業は、だから利潤を得られないし、得たとしても、又それは何日も続かない。そしてその企業は社会から消え去ることになる。
p.118 もともと地上に道はない。歩く人が多くなれば、それが道になるのだ。
p.129 社会のために役立ちたいという志を持っている経営者が成功する。
p.132 徳をもって人を支配する者は王たり。力をもって人を支配するものは弱く、富をもって人を支配する者は貧し。
p.155 将来を恐れるものは失敗を恐れておのれの活動を制限する。しかし、失敗は成長に続く唯一の機会である。まじめな失敗は、なんら恥ではない。失敗を恐れる心の中にこそ、恥辱は住む。 #RM
p.159 功績というものは、人が何か特別に頑張った時に判断すべきではない。その人間の日頃の行ないで判断されるべきものである。
p.177 多数に追随すれば必ず自分を見失う。孤独を恐れず、したいことを続けるしかない。
p.190 自分を本当に納得させることができれば、人を納得させることは簡単である。
p.197 人生で犯しがちな最大の誤りは、誤りを犯さないかと絶えず恐れることだ。 #RM
p.5 音楽もビジネスも、クリエイトする際に、自分自身か友人達のために創るべきで、お金儲けを目的としてビジネスしても、そうは問屋がおろさない。ハートから出たものじゃないと、なかなかうまくいかないと思う。一瞬の成功なんて長続きしないものだよ。
p.6 つねに行為の動機のみを重んじて、帰着する結果を思うな。報酬への期待を行為のバネとする人々の一人となるな。
p.12 一個人がいかに富んでも、社会全体が貧乏であったら、その人の幸福は保証されない。その事業が個人を利するだけでなく、多数社会を利してゆくのでなければ、決して正しい商売とはいえない。
p.17 私は、事業のために映画を作ってるのではなく、映画を作るために事業をしている。
p.21 奉仕を主とする事業は栄え、利得を主とする事業は衰える。
p.24 仕事が楽しみならば、人生は楽園だ。仕事が義務ならば、人生は地獄だ。
p.30 その義を正しくしてその利を謀らず、その道を明らかにしてその功を計らず。
p.32 日の光をかりて照る大いなる月たらんよりは自ら光を放つ小さき灯火たれ。
p.38 やるべきことが決まったならば執念をもってとことんまで押しつめよ。問題は能力の限界ではなく、執念の欠如である。
p.62 世の中の役に立つ企業でなければ発展はない。
p.72 青年よ、つねに正義と共にあれ。
p.78 人を用うるの道は、その長所をとりて短所はかまわぬことなり。長所に短所はつきてならぬものゆえ、短所は知るに及ばず。ただよく長所を用うれば、天下に棄物なし。
p.84 汝は生きるために食べるべきで、食べるために生きるべきではない。
p.93 少人数がきわめて富み、多数者がきわめて貧しいために、人々が絶えず自分の富もしくは貧困を考えざるをえないような社会は、戦争状態にある社会である。
p.101 企業の利潤、商売の利益というものは、社会に対する貢献度によって決まるものであり、その貢献の度合いによって社会は企業に利潤をもたらす。社会に貢献しない企業は、だから利潤を得られないし、得たとしても、又それは何日も続かない。そしてその企業は社会から消え去ることになる。
p.118 もともと地上に道はない。歩く人が多くなれば、それが道になるのだ。
p.129 社会のために役立ちたいという志を持っている経営者が成功する。
p.132 徳をもって人を支配する者は王たり。力をもって人を支配するものは弱く、富をもって人を支配する者は貧し。
p.155 将来を恐れるものは失敗を恐れておのれの活動を制限する。しかし、失敗は成長に続く唯一の機会である。まじめな失敗は、なんら恥ではない。失敗を恐れる心の中にこそ、恥辱は住む。 #RM
p.159 功績というものは、人が何か特別に頑張った時に判断すべきではない。その人間の日頃の行ないで判断されるべきものである。
p.177 多数に追随すれば必ず自分を見失う。孤独を恐れず、したいことを続けるしかない。
p.190 自分を本当に納得させることができれば、人を納得させることは簡単である。
p.197 人生で犯しがちな最大の誤りは、誤りを犯さないかと絶えず恐れることだ。 #RM
「不動心」 松井秀喜・著、新潮新書201、2007年2月20日
p.8 生きる力とは、成功を続ける力ではなく、失敗や困難を乗り越える力だと考えます。
p.17-8 いつか現役を引退するとき、左手首を見つめて「おい、あのとき骨折してよかったなあ」と語りかけてやりたい。そう言える日がくるかどうかは、これからの自分自身にかかっているわけです。間違っても、「あのとき骨折さえしなければ・・・・・」と振り返るような野球人生だけは送りたくありません。
p.33 「松井、これから大変だけどな。リハビリは嘘をつかないぞ。頑張るんだぞ。いいな、松井」
p.39 骨折する前の状態に「戻そう」とするリハビリや練習では、息苦しく感じてしまうかもしれません。しかし、「さらに進化しよう」と思えば、つらい道のりも少しは楽しく感じられます。
p.44-5 僕は困難に直面したとき「今、自分にできることは何か」と自問します。悔やみ、落ち込むしかないのでしょうか。多くの場合、そんなことはありません。きっと、前へ進める選択肢があるはずです。
p.45 失敗しないことが一番です。でも、不幸にも失敗してしまったときは、その状況下でベストな選択を考えるしかありません。悔やむのは、いつでもできます。
p.57 人間万事塞翁が馬。思い通りに事が運ばずとも、落胆せず、前へ進むしか道はないのです。そのうち、きっと「この道でよかった」と思える日がくるのではないでしょうか。
p.63 しかし、残念ながら過去に戻ることはできません。過去の自分をコントロールすることはできません。しかし、未来の自分はコントロールできます。少なくとも、過去よりは思い通りにできる可能性を秘めています。それならば、前に向かうしかありません。
p.65 よく知人からも「もっと感情を表に出せばいいのに」と言われることがあります。しかし、僕は感情を口や顔に出すと、その感情に負けてしまいます。
悔しさは胸にしまっておきます。そうしないと、次も失敗する可能性が高くなってしまうからです。コントロールできない過去よりも、変えていける未来にかけます。
そう思っていなければ、失敗とは付き合っていけません。
p.67 しかし、その悔しさを露わにしてバットを投げ捨てる行為は、次の可能性を捨ててしまいます。悔しさを露わにすれば、自分の心が乱れます。自分の心が乱れれば、次にど真ん中の好球が来たとしても打てません。それで得することなど、何もないのです。逆に、グッとこらえていれば、次に生きることもあります。
p.77 無理というのは、絶望ではありません。
p.79 でも、コントロールはできずとも、動かすことはできるのではないかと思っています。
p.81 人は弱いものです。僕も、弱い自分に負けそうになってしまいます。今日は負けゲームだから手を抜いてしまおうかな。トレーニングを休んでしまおうかな。素振りを休んで、遊びに行ってしまおうかな。そう思う日はあります。そんなとき、僕のプレーを励みにしてくれる人のことを考えます。そうすると力が湧いてきます。もうひとふんばりできる気がします。
全力でプレーを続けることで、この世でもっともコントロール不能な「人の心」を動かしたいと思います。
p.85 「努力できることが才能である」
p.142-3 ミーティングでは、「自分たちのやれることをやろう」「グラウンドに出たらもっているものを全部出し切ろう」「自分たちを信じてプレーしよう」といった、ともすればありきたりなことしか言いません。でも、そういったアドバイスの根底にあるのは、選手に能力以上のものは求めない、そのかわり持っているものは100％出しなさい、ということなのだと理解しています。
p.148 「信念は嘘よりも危険な真理の敵である」と言う言葉がありますが、僕はこの「信念」を、過度の思い込みと置き換えて考えます。
p.161 物事がうまくいかないときや落ち込んだときほど、自分のスタンスや考え方を崩さず、事態が悪化しないように冷静になる必要がある。そうすれば、物事がいい方向にいくだろう――。
p.8 生きる力とは、成功を続ける力ではなく、失敗や困難を乗り越える力だと考えます。
p.17-8 いつか現役を引退するとき、左手首を見つめて「おい、あのとき骨折してよかったなあ」と語りかけてやりたい。そう言える日がくるかどうかは、これからの自分自身にかかっているわけです。間違っても、「あのとき骨折さえしなければ・・・・・」と振り返るような野球人生だけは送りたくありません。
p.33 「松井、これから大変だけどな。リハビリは嘘をつかないぞ。頑張るんだぞ。いいな、松井」
p.39 骨折する前の状態に「戻そう」とするリハビリや練習では、息苦しく感じてしまうかもしれません。しかし、「さらに進化しよう」と思えば、つらい道のりも少しは楽しく感じられます。
p.44-5 僕は困難に直面したとき「今、自分にできることは何か」と自問します。悔やみ、落ち込むしかないのでしょうか。多くの場合、そんなことはありません。きっと、前へ進める選択肢があるはずです。
p.45 失敗しないことが一番です。でも、不幸にも失敗してしまったときは、その状況下でベストな選択を考えるしかありません。悔やむのは、いつでもできます。
p.57 人間万事塞翁が馬。思い通りに事が運ばずとも、落胆せず、前へ進むしか道はないのです。そのうち、きっと「この道でよかった」と思える日がくるのではないでしょうか。
p.63 しかし、残念ながら過去に戻ることはできません。過去の自分をコントロールすることはできません。しかし、未来の自分はコントロールできます。少なくとも、過去よりは思い通りにできる可能性を秘めています。それならば、前に向かうしかありません。
p.65 よく知人からも「もっと感情を表に出せばいいのに」と言われることがあります。しかし、僕は感情を口や顔に出すと、その感情に負けてしまいます。
悔しさは胸にしまっておきます。そうしないと、次も失敗する可能性が高くなってしまうからです。コントロールできない過去よりも、変えていける未来にかけます。
そう思っていなければ、失敗とは付き合っていけません。
p.67 しかし、その悔しさを露わにしてバットを投げ捨てる行為は、次の可能性を捨ててしまいます。悔しさを露わにすれば、自分の心が乱れます。自分の心が乱れれば、次にど真ん中の好球が来たとしても打てません。それで得することなど、何もないのです。逆に、グッとこらえていれば、次に生きることもあります。
p.77 無理というのは、絶望ではありません。
p.79 でも、コントロールはできずとも、動かすことはできるのではないかと思っています。
p.81 人は弱いものです。僕も、弱い自分に負けそうになってしまいます。今日は負けゲームだから手を抜いてしまおうかな。トレーニングを休んでしまおうかな。素振りを休んで、遊びに行ってしまおうかな。そう思う日はあります。そんなとき、僕のプレーを励みにしてくれる人のことを考えます。そうすると力が湧いてきます。もうひとふんばりできる気がします。
全力でプレーを続けることで、この世でもっともコントロール不能な「人の心」を動かしたいと思います。
p.85 「努力できることが才能である」
p.142-3 ミーティングでは、「自分たちのやれることをやろう」「グラウンドに出たらもっているものを全部出し切ろう」「自分たちを信じてプレーしよう」といった、ともすればありきたりなことしか言いません。でも、そういったアドバイスの根底にあるのは、選手に能力以上のものは求めない、そのかわり持っているものは100％出しなさい、ということなのだと理解しています。
p.148 「信念は嘘よりも危険な真理の敵である」と言う言葉がありますが、僕はこの「信念」を、過度の思い込みと置き換えて考えます。
p.161 物事がうまくいかないときや落ち込んだときほど、自分のスタンスや考え方を崩さず、事態が悪化しないように冷静になる必要がある。そうすれば、物事がいい方向にいくだろう――。
「部下は育てるな！取り替えろ！ 勝つ組織を作るために」 長野慶太・著、光文社、2007年9月30日
p.15 会社がこれをやってみろというノウハウ――つまり、自分で選んでいないノウハウは結局身につかない。
p.63 大事なことは、「『会社＝チーム』なんだからチームが勝てばおまえもハッピーなはずだ」という押しつけは、もうこの時代では力をもたないということをしっかり認識することです。
それを踏まえて、部下のそれぞれの人生観や生きるうえでのニーズにきちんと立脚する、あついは立脚しようとする姿勢が大切です。
p.71 政治の世界の闇献金のやり取りじゃあるまいし、ビジネスにおいて職場酒がオフィスワーク以上に金を稼ぐシステムなど、そんなもの、ありはしないのである。
p.136-7 それにしても、千差万別な人間を４つや８つに分けるポジショニングという技術はたいへん高度なノウハウで、その分類を開発した本人以外に、本当にできるものなのかどうか私にはわかりません。
むしろ、そんな分類方法にこだわるより、本書でくり返し主張している人事評価の（できるだけの）正確性・公平性に努める意識が上司のあなたにあれば、あとはすべて同じでいいろいうのが私の意見である。
p.158 会社の中に現場でない場所などないのである。
p.15 会社がこれをやってみろというノウハウ――つまり、自分で選んでいないノウハウは結局身につかない。
p.63 大事なことは、「『会社＝チーム』なんだからチームが勝てばおまえもハッピーなはずだ」という押しつけは、もうこの時代では力をもたないということをしっかり認識することです。
それを踏まえて、部下のそれぞれの人生観や生きるうえでのニーズにきちんと立脚する、あついは立脚しようとする姿勢が大切です。
p.71 政治の世界の闇献金のやり取りじゃあるまいし、ビジネスにおいて職場酒がオフィスワーク以上に金を稼ぐシステムなど、そんなもの、ありはしないのである。
p.136-7 それにしても、千差万別な人間を４つや８つに分けるポジショニングという技術はたいへん高度なノウハウで、その分類を開発した本人以外に、本当にできるものなのかどうか私にはわかりません。
むしろ、そんな分類方法にこだわるより、本書でくり返し主張している人事評価の（できるだけの）正確性・公平性に努める意識が上司のあなたにあれば、あとはすべて同じでいいろいうのが私の意見である。
p.158 会社の中に現場でない場所などないのである。
「ダメな会社ほど社員をコキ使う」 宋文洲・著、徳間書店、2005年3月31日
p.2 会社の業績をつねに部下の努力の有無と結びつける経営は、はたして「経営」といえるのでしょうか。
私がみるところ、このような企業の経営者はいつも、まるで追い詰められたヤクザのような表情をしています。その下にいる社員も思考停止したかのように、感情の起伏がありません。
p.4 私は、会社は従業員に「がんばり」や「努力」を強要する前に、もっとやるべきことがたくさんあるはずだということを本書で主張したいのです。
p.23-4 もし成果ばかりに重点を置く経営を続けると、部下たちからは「ウチの製品に対する評価が低いんですよ」といった「できない言い訳」が返ってくるようになります。誰でも怒られるのはいやですから、責任を他に転嫁するわけです。さらには、不都合なニュースが上に上がってこなくなります。経営上、知っておかなければならない重要な真実が隠されてしまうのです。結果として、経営者や管理職は、営業成績が上がらないのは部下のせいだと思うようになり、戦略や改善点について研究することがおろそかになります。
そして、上の者が怠惰になり、下の者ばかりに成果を押しつけるようになれば、当然ながら社員のモチベーションは低下し、やがて会社に停滞ムードが蔓延するようになります。
p.29 誤解のないようにいえば、顧客は会社のモノとサービスを買うのであって、営業マンの人間的魅力を買うわけではありません。
p.126 私は、ブランドの価値を決める条件として次の三つが不可欠だと思います。
①消費者がその存在（商品やサービス）を知ること。
②消費者がその商品やサービスを通して「いい体験」と「新しい体験」を体験し、愛着をもちファンになること。
③その商品やサービスが消費者の信頼を決して裏切らないこと。
p.176-7 現場の改善というのは、自分の管轄範囲の中でしかできないということです。現場の人間は、管轄範囲が狭いのです。納品の人間なら納品しか責任がないわけです。
p.177 カイゼンとは「この業務はいらない」という業務全般の見直しのことです。
ところが、多くの日本企業では、現場の人間に改善を求めるために、すでに「いらない業務」になっているのに、どう速くやるかという改善になってしまうことが多いのです。
p.2 会社の業績をつねに部下の努力の有無と結びつける経営は、はたして「経営」といえるのでしょうか。
私がみるところ、このような企業の経営者はいつも、まるで追い詰められたヤクザのような表情をしています。その下にいる社員も思考停止したかのように、感情の起伏がありません。
p.4 私は、会社は従業員に「がんばり」や「努力」を強要する前に、もっとやるべきことがたくさんあるはずだということを本書で主張したいのです。
p.23-4 もし成果ばかりに重点を置く経営を続けると、部下たちからは「ウチの製品に対する評価が低いんですよ」といった「できない言い訳」が返ってくるようになります。誰でも怒られるのはいやですから、責任を他に転嫁するわけです。さらには、不都合なニュースが上に上がってこなくなります。経営上、知っておかなければならない重要な真実が隠されてしまうのです。結果として、経営者や管理職は、営業成績が上がらないのは部下のせいだと思うようになり、戦略や改善点について研究することがおろそかになります。
そして、上の者が怠惰になり、下の者ばかりに成果を押しつけるようになれば、当然ながら社員のモチベーションは低下し、やがて会社に停滞ムードが蔓延するようになります。
p.29 誤解のないようにいえば、顧客は会社のモノとサービスを買うのであって、営業マンの人間的魅力を買うわけではありません。
p.126 私は、ブランドの価値を決める条件として次の三つが不可欠だと思います。
①消費者がその存在（商品やサービス）を知ること。
②消費者がその商品やサービスを通して「いい体験」と「新しい体験」を体験し、愛着をもちファンになること。
③その商品やサービスが消費者の信頼を決して裏切らないこと。
p.176-7 現場の改善というのは、自分の管轄範囲の中でしかできないということです。現場の人間は、管轄範囲が狭いのです。納品の人間なら納品しか責任がないわけです。
p.177 カイゼンとは「この業務はいらない」という業務全般の見直しのことです。
ところが、多くの日本企業では、現場の人間に改善を求めるために、すでに「いらない業務」になっているのに、どう速くやるかという改善になってしまうことが多いのです。
『私を輝かせる「イメージデザイン」入門――夢をかなえるセルフプロデュース』 藤崎晶子・著、ＰＨＰ研究所、2008年3月24日
「怒らない技術」 嶋津良智・著、フォレスト出版、2010年7月17日
p.31 得られる成果が変わらないなら、イライラしたり、怒ったりすることは選びません。ちょっと我慢して同じ成果が得られるなら、不快にならない選択肢を選んだほうが、結局は自分のためになります。
p.35 無意味な「怒り」は人生の成功を遠ざけます。反対に怒らなければ人生の成功はグッと近づくのです。
p.46 苦しんだから報われると思っていたら大間違いでしょう。同じ苦しむにしても、考えて苦しまないと。なにも考えないでただ苦しんでいても駄目だということですね。
p.90-1 自分に不都合なことが起きたら、そのことに不満を持つ前に、全体的、グローバル的な視点に立って物事を考える習慣を身につけてください。それがあなたの本当に幸せにつながり、あなたの繁栄につながるからです。
p.92-3 「何を言っているんですか？ そもそも人を動かそうと考えること自体チャンチャラおかしいですよ、上司というのは、部下が自ら動こうとする環境をつくることが大切なんです」
部下を無理やりに動かそうとしても、短期的にはうまくいくことがあっても、長続きはせず、望む結果は得られません。
p.31 得られる成果が変わらないなら、イライラしたり、怒ったりすることは選びません。ちょっと我慢して同じ成果が得られるなら、不快にならない選択肢を選んだほうが、結局は自分のためになります。
p.35 無意味な「怒り」は人生の成功を遠ざけます。反対に怒らなければ人生の成功はグッと近づくのです。
p.46 苦しんだから報われると思っていたら大間違いでしょう。同じ苦しむにしても、考えて苦しまないと。なにも考えないでただ苦しんでいても駄目だということですね。
p.90-1 自分に不都合なことが起きたら、そのことに不満を持つ前に、全体的、グローバル的な視点に立って物事を考える習慣を身につけてください。それがあなたの本当に幸せにつながり、あなたの繁栄につながるからです。
p.92-3 「何を言っているんですか？ そもそも人を動かそうと考えること自体チャンチャラおかしいですよ、上司というのは、部下が自ら動こうとする環境をつくることが大切なんです」
部下を無理やりに動かそうとしても、短期的にはうまくいくことがあっても、長続きはせず、望む結果は得られません。
「またあなたから買いたい！ カリスマ新幹線アテンダントの一瞬で心をつかむ技術」 齋藤泉・著、徳間書店、2009年8月31日
p.15 そして、その根本にあるのが、「もし自分だったら、どうされたら気分がいいか」ということに尽きます。「心地よさの追求」と言い換えてもいいでしょう。
p.25 お客様が心から喜び、「この人から買って良かった」と思ってもらえれば最高で、私にとっては仕事を全うしたことになります。お客様から見れば、私が社長であろうが、正社員であろうが、パートであろうが、身分は問題ではないはず。問われるのは仕事の中身だと思うのです。
p.27-8 私自身は仕事にパートと社員の差はないと思っていますが、そう考えない人も多いようです。
でも、やはりそれはお客さまには関係のないこと。正社員なら誠実におきゃくさまに対応するけれど、アルバイトは適当でいい、ということにはならないのです。お客さまの前に立っている以上、社員であろうがパートであろうが、仕事でやるべきことに違いはないからです。
p.31 こうした壁を乗り越えたところに、仕事のおもしろさがあると思います。原動力となったのは、やはり、私は会社ではなくて、お客さまのために働いているのだという思いでした。ものを売るという行為を通して、お客さまとの間に目には見えない交流が生まれます。その価値を生み出すのが私たちの仕事なのです。
p.34 アルバイト・パートであっても、主体的に仕事に取り組めるような環境をつくっていきたいというのが、夢でもあります。
p.90 お客さまの望んでいることを察することは、サービスの原点ともいえます。
p.102 目の前の売り上げよりも、お客さまの満足を高めたほうが、より大きな利益をもたらしてくれるのではないでしょうか。
p.115 少し高くても、ここで買って良かった、得したと、お客さまに感じていただくために、どうしたらいいか。
p.118 マニュアルは、一定の平均化されたお客さまにしか通用しないことが多いのです。しかし、現実のお客さまはさまざまで、いろいろなイレギュラーなことが現場では発生します。そのときに必要なのは、人としてどう対応するかということです。私の仲間でトップの売り上げをあげている人たちの共通点でもあります。
p.1190-120 クレームをつけるお客さまはほんの一部ですが、実はその一つのクレームの背後には、たくさんのお客さまの不満、嫌な思いがあるのだと思います。何か不満な点があっても、現実にはクレームをつけずに済ましてしまうお客さまのほうが圧倒的に多いわけですから、そこを考える必要があります。
p.132 私たちは「売る」ことが仕事ですが、それだけではありません。お客さまの声を作り手に伝える橋渡し役でもあると思うのです。現場の情報や発想を作り手に伝えていけば、必ず商品はお客さまの望むものに近づいていきます。
p.141 とかく、現場で働いている人の中には、自分は意見を言うような立場ではないと思い込んでしまう人がいます。
p.183 とかく「やる気」というと、気持ちにフォーカスしがちですが、こうして「行動」に着目し、それを変えていくことが、効果的な方法であることを実感しました。
p.185 こういう負のベクトルは、全員のレベルがあがってきたことで、正のベクトルへ変化していきました。「どうしたら休憩できるか」「余分な仕事をしなくても済むか」ということよりも、「どうしたらもっと売れるか、お客さまに喜んでもらえるか」という方向に、みんなの気持ちが向き始めたのだと思います。
p.194 接客業は、人を相手にしていますから、マニュアルどおりにやればいいというものではありません。１人ひとり、お客さまは違いますから、それぞれのお客さまに対して特別な気持ちを込めて接することが重要なのです。そのオリジナリティの部分を認めることが、いちばんうれしいのではないかと思います。どうしたらお客さまにもっと喜んでもらえるか、さらに意識するようになるでしょう。
p.195 まず良いところを具体的に言ってほめ、気になるところがあれば、そのあとにこうしたらもっとよくなるよとアドバイスをします。
p.15 そして、その根本にあるのが、「もし自分だったら、どうされたら気分がいいか」ということに尽きます。「心地よさの追求」と言い換えてもいいでしょう。
p.25 お客様が心から喜び、「この人から買って良かった」と思ってもらえれば最高で、私にとっては仕事を全うしたことになります。お客様から見れば、私が社長であろうが、正社員であろうが、パートであろうが、身分は問題ではないはず。問われるのは仕事の中身だと思うのです。
p.27-8 私自身は仕事にパートと社員の差はないと思っていますが、そう考えない人も多いようです。
でも、やはりそれはお客さまには関係のないこと。正社員なら誠実におきゃくさまに対応するけれど、アルバイトは適当でいい、ということにはならないのです。お客さまの前に立っている以上、社員であろうがパートであろうが、仕事でやるべきことに違いはないからです。
p.31 こうした壁を乗り越えたところに、仕事のおもしろさがあると思います。原動力となったのは、やはり、私は会社ではなくて、お客さまのために働いているのだという思いでした。ものを売るという行為を通して、お客さまとの間に目には見えない交流が生まれます。その価値を生み出すのが私たちの仕事なのです。
p.34 アルバイト・パートであっても、主体的に仕事に取り組めるような環境をつくっていきたいというのが、夢でもあります。
p.90 お客さまの望んでいることを察することは、サービスの原点ともいえます。
p.102 目の前の売り上げよりも、お客さまの満足を高めたほうが、より大きな利益をもたらしてくれるのではないでしょうか。
p.115 少し高くても、ここで買って良かった、得したと、お客さまに感じていただくために、どうしたらいいか。
p.118 マニュアルは、一定の平均化されたお客さまにしか通用しないことが多いのです。しかし、現実のお客さまはさまざまで、いろいろなイレギュラーなことが現場では発生します。そのときに必要なのは、人としてどう対応するかということです。私の仲間でトップの売り上げをあげている人たちの共通点でもあります。
p.1190-120 クレームをつけるお客さまはほんの一部ですが、実はその一つのクレームの背後には、たくさんのお客さまの不満、嫌な思いがあるのだと思います。何か不満な点があっても、現実にはクレームをつけずに済ましてしまうお客さまのほうが圧倒的に多いわけですから、そこを考える必要があります。
p.132 私たちは「売る」ことが仕事ですが、それだけではありません。お客さまの声を作り手に伝える橋渡し役でもあると思うのです。現場の情報や発想を作り手に伝えていけば、必ず商品はお客さまの望むものに近づいていきます。
p.141 とかく、現場で働いている人の中には、自分は意見を言うような立場ではないと思い込んでしまう人がいます。
p.183 とかく「やる気」というと、気持ちにフォーカスしがちですが、こうして「行動」に着目し、それを変えていくことが、効果的な方法であることを実感しました。
p.185 こういう負のベクトルは、全員のレベルがあがってきたことで、正のベクトルへ変化していきました。「どうしたら休憩できるか」「余分な仕事をしなくても済むか」ということよりも、「どうしたらもっと売れるか、お客さまに喜んでもらえるか」という方向に、みんなの気持ちが向き始めたのだと思います。
p.194 接客業は、人を相手にしていますから、マニュアルどおりにやればいいというものではありません。１人ひとり、お客さまは違いますから、それぞれのお客さまに対して特別な気持ちを込めて接することが重要なのです。そのオリジナリティの部分を認めることが、いちばんうれしいのではないかと思います。どうしたらお客さまにもっと喜んでもらえるか、さらに意識するようになるでしょう。
p.195 まず良いところを具体的に言ってほめ、気になるところがあれば、そのあとにこうしたらもっとよくなるよとアドバイスをします。
『ＮＨＫプロフェッショナル仕事の流儀 「医療」の現場に立つ者たち コミック版』 NHK「プロフェッショナル」制作班・編、イースト・プレス、2009年12月22日
○生まれてきた以上は、周りの人を幸せにできる人間になりなさい（p.18）
○
「謝るなんておかしいですよ、こっちは何も悪いことしてないんですから！ そんなに詫びてばかりいるとこっちに医療ミスがあったように思われるんじゃないですか？」
「上山・・・ それは医者の理屈だぞ！」
「えっ！？」
「患者さんは助けて欲しいからきたんだろう。助けられなかったのは俺たちが力がないからなんだよ」
「でも・・・・・」
「いいか上山、患者さんたちは命をかけて俺たち医者を信じるんだ！ それを絶対に忘れるな！」
○
「患者は命をかけて医者のもとにやってくる」
「医者にはその命を背負う覚悟がいるんだ。命を背負う覚悟をする、それからこれが僕の信念となった。青臭いと思うかもしれんが・・・ 僕は今でも彼の悔しさ、無念さをどうしても忘れられない。だから手を抜けない。外科医は成功しなかった症例を命を託してくれた患者さんの死を背負っていくんだ。患者さんが命懸けの信頼を僕たちにくれるのに、自己弁護の逃げ道を先に出すってのは卑怯な気がするんだ。患者さんには全力で向き合う。そして覚悟を持って言い切り、言いきった以上、全力で信頼に応えて治す！
○
「過去から通したいきざまで自分を好きでいられる。生きざまを貫くこと、それが僕は本当にプロだと思っています。自分を偽らないっていうことですね」
○生まれてきた以上は、周りの人を幸せにできる人間になりなさい（p.18）
○
「謝るなんておかしいですよ、こっちは何も悪いことしてないんですから！ そんなに詫びてばかりいるとこっちに医療ミスがあったように思われるんじゃないですか？」
「上山・・・ それは医者の理屈だぞ！」
「えっ！？」
「患者さんは助けて欲しいからきたんだろう。助けられなかったのは俺たちが力がないからなんだよ」
「でも・・・・・」
「いいか上山、患者さんたちは命をかけて俺たち医者を信じるんだ！ それを絶対に忘れるな！」
○
「患者は命をかけて医者のもとにやってくる」
「医者にはその命を背負う覚悟がいるんだ。命を背負う覚悟をする、それからこれが僕の信念となった。青臭いと思うかもしれんが・・・ 僕は今でも彼の悔しさ、無念さをどうしても忘れられない。だから手を抜けない。外科医は成功しなかった症例を命を託してくれた患者さんの死を背負っていくんだ。患者さんが命懸けの信頼を僕たちにくれるのに、自己弁護の逃げ道を先に出すってのは卑怯な気がするんだ。患者さんには全力で向き合う。そして覚悟を持って言い切り、言いきった以上、全力で信頼に応えて治す！
○
「過去から通したいきざまで自分を好きでいられる。生きざまを貫くこと、それが僕は本当にプロだと思っています。自分を偽らないっていうことですね」
『22歳からの人生の法則 「できる人間」を目指すなら、迷うのはやめよう』 本田直之・監修、安達元一・ストーリー原案、アスコム、2010年3月12日
p.260-1 どうやったら人を見る目ができるのか。
ひとつは、「自分の大事な人に紹介できるかどうか」。できればＯＫ、できなければ何か問題がある。それは具体的な理由じゃなくても、直感的な判断で構わない。
p.266 「してもらう」ではなく、「してあげる」。受動的ではなく、能動的。「相手に対して、自分はどんなコントリビューションができるか」っていうことを常に考えること。
p.267-8 「してもらう」っていう受け身の人脈は、自分ではコントロールできない。棚ぼたのラッキーを待つだけだから、そのために何をすればいいのかわからず、そこに依存して膨大な時間を費やしかねない。無駄が多すぎる。だけど、ゴブリン式人脈は、自分が誰かに何かを「してあげる」能動的なものだから、自分の裁量で好きなようにやればいい。
p.269 最高の人脈とは、志の高い仲間のことである。
p.272 自分のコントリビューションの輪を広げるには、ふたつの方法がある。ひとつは、自分が会いたいと思う人にどんどん会いに行くこと。でももうひとつ、コントリビューションしたければ、会いたいと思われる人になれ。
p.260-1 どうやったら人を見る目ができるのか。
ひとつは、「自分の大事な人に紹介できるかどうか」。できればＯＫ、できなければ何か問題がある。それは具体的な理由じゃなくても、直感的な判断で構わない。
p.266 「してもらう」ではなく、「してあげる」。受動的ではなく、能動的。「相手に対して、自分はどんなコントリビューションができるか」っていうことを常に考えること。
p.267-8 「してもらう」っていう受け身の人脈は、自分ではコントロールできない。棚ぼたのラッキーを待つだけだから、そのために何をすればいいのかわからず、そこに依存して膨大な時間を費やしかねない。無駄が多すぎる。だけど、ゴブリン式人脈は、自分が誰かに何かを「してあげる」能動的なものだから、自分の裁量で好きなようにやればいい。
p.269 最高の人脈とは、志の高い仲間のことである。
p.272 自分のコントリビューションの輪を広げるには、ふたつの方法がある。ひとつは、自分が会いたいと思う人にどんどん会いに行くこと。でももうひとつ、コントリビューションしたければ、会いたいと思われる人になれ。
「患者のための疑義照会Ｑ＆Ａ ―46事例による考え方と処方医への行動手順―」 堀美智子・編著、じほう、2009年10月15日
「大丈夫！ うまくいくから 感謝がすべてを解決する」 浅見帆帆子・著、幻冬舎、2003年8月26日
p.62 こうして不安を感じないで思い描いていると、現実になるスピードがどんどん速くなるのを感じるはずです。事の大小に関係なく、すぐに現実に起こるのです。
p.66 わたしは、人が心の中で思った瞬間に、そこへの道がつながると思っています。一番はじめに思ったこと、一番はじめに思い描いた映像が、一番パワーが強いということです。
p.67-8 自分が準備しただけ、現実になるのです。だから、思い描くときに妥協することはないのです。
p.70 自分の本音で望んでいることを素直に思い描く、ということは、本音で思っていないことは考えなくていいということです。
p.71 人の意識にはパワーがあります。自分の考えた通り、設定した通りにことは起こるのです。思うということは、自分の意識を込めることです。本当にそうなったら困ることは、思ってはいけないのです。
「身代わりになってもいい、そのくらい相手を思っている」ということで、本音を望むことは、その人も自分も助かるということです。
p.93 この「頭で考えなくても自然とそうなる」というのが精神レベルを上げたときの一番すごいことです。レベルが上がれば上がるほど、情報や答えはますます早くやってきます。
p.123 これも、巻き込まれて嫌な思いをしてなにかを感じることが、その人にとって必要だったからなのです。巻き込まれずに済んだ人は、それを経験しなくてもいい人、そのレベルは卒業している精神レベルの高い人だということです。
p.126 どこまで「絶対こうなりたい」と思っていいのか、どこから先が執着になるのかが一番難しいところだと思います。
p.134 「良いことばかり続いていたから、今度は悪いことが起きた」と言う人がときどきいますが、その段階ごとに感謝をしていれば悪いことは起こりません。そこに落とし穴のように良くないことが起こるのであれば、それに浮かれて調子に乗っていることへのお知らせです。
p.139 自分の人生が左右されてしまうようなこと以外でイライラする必要はない。
p.141 腹を立てないことが素晴らしいというよりも、小さなことにイライラしたらせっかくプラスのパワーをためているのにもったいないのです。
p.151 だから、本当になってしまって困ることは、たとえ冗談でも、なにかの言い訳でも絶対言わないようにしています。
p.162 そこで、思いついた通りにしてみたら本当にうまくいったという経験をしたときに、その状況をよく覚えておきます。それを思いついたときの状況や気持ち、感じ方などをメモしておくのです。そうすると、「自分の場合はこういうときに思いつくのが直感らしい・・・・・」とわかるようになります。
p.169 「継続は力」ですが、一大決心をしようと思わなくても、「今日一日だけ頑張ろう」の積み重ねが、結果として「継続は力」になるのだと思います。
p.192 まずはそれぞれが幸せを感じ、自分の生活に満足して感謝することが世界平和への第一歩だとわたしは思います。自分が不幸せで愚痴を言っている人が、他の人の幸せに係わることなんてできないと思うからです。
p.62 こうして不安を感じないで思い描いていると、現実になるスピードがどんどん速くなるのを感じるはずです。事の大小に関係なく、すぐに現実に起こるのです。
p.66 わたしは、人が心の中で思った瞬間に、そこへの道がつながると思っています。一番はじめに思ったこと、一番はじめに思い描いた映像が、一番パワーが強いということです。
p.67-8 自分が準備しただけ、現実になるのです。だから、思い描くときに妥協することはないのです。
p.70 自分の本音で望んでいることを素直に思い描く、ということは、本音で思っていないことは考えなくていいということです。
p.71 人の意識にはパワーがあります。自分の考えた通り、設定した通りにことは起こるのです。思うということは、自分の意識を込めることです。本当にそうなったら困ることは、思ってはいけないのです。
「身代わりになってもいい、そのくらい相手を思っている」ということで、本音を望むことは、その人も自分も助かるということです。
p.93 この「頭で考えなくても自然とそうなる」というのが精神レベルを上げたときの一番すごいことです。レベルが上がれば上がるほど、情報や答えはますます早くやってきます。
p.123 これも、巻き込まれて嫌な思いをしてなにかを感じることが、その人にとって必要だったからなのです。巻き込まれずに済んだ人は、それを経験しなくてもいい人、そのレベルは卒業している精神レベルの高い人だということです。
p.126 どこまで「絶対こうなりたい」と思っていいのか、どこから先が執着になるのかが一番難しいところだと思います。
p.134 「良いことばかり続いていたから、今度は悪いことが起きた」と言う人がときどきいますが、その段階ごとに感謝をしていれば悪いことは起こりません。そこに落とし穴のように良くないことが起こるのであれば、それに浮かれて調子に乗っていることへのお知らせです。
p.139 自分の人生が左右されてしまうようなこと以外でイライラする必要はない。
p.141 腹を立てないことが素晴らしいというよりも、小さなことにイライラしたらせっかくプラスのパワーをためているのにもったいないのです。
p.151 だから、本当になってしまって困ることは、たとえ冗談でも、なにかの言い訳でも絶対言わないようにしています。
p.162 そこで、思いついた通りにしてみたら本当にうまくいったという経験をしたときに、その状況をよく覚えておきます。それを思いついたときの状況や気持ち、感じ方などをメモしておくのです。そうすると、「自分の場合はこういうときに思いつくのが直感らしい・・・・・」とわかるようになります。
p.169 「継続は力」ですが、一大決心をしようと思わなくても、「今日一日だけ頑張ろう」の積み重ねが、結果として「継続は力」になるのだと思います。
p.192 まずはそれぞれが幸せを感じ、自分の生活に満足して感謝することが世界平和への第一歩だとわたしは思います。自分が不幸せで愚痴を言っている人が、他の人の幸せに係わることなんてできないと思うからです。
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┃ ★ ジェネリック de リ・スタート！
┃ －治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
┠────────────────────────────
┃ 2010.6.6 Sun. 通巻６０号
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
みたキタ企画、薬剤師のsukeです。
このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が適切に使用
されることを目的として、話題を提供しています。
◆ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
◆ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
◆ジェネリックについて興味や関心のあるあなた
といった皆さんにお読みいただきたいと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆ 新年度になって、調剤報酬改定の余波が・・・
──────────────────────────────
いつも薬をお飲みのかたにおかれましては、お手元に届いていますで
しょうか、保険者からの通知・・・。
ジェネリック使用時の差額（減額の目安）が記載され、変更を促す・・・。
薬局でも差額はわかるのですが、
尋ねられて“即答”できるほど簡単には答えられていないと思いますので、
通知をじっくりみていると、なんとなく次からは考えてみようというかたも
多いようです。
──────────────────────────────
一方ではいまだにジェネリックに変更せず、従来からの薬剤であったり、
先発品だけを使用したいと考えるかたもいます。
その方が、日頃利用していない薬局に行ったときのこと。
薬局に行くと、ジェネリックを使用することもできるがどうするかと
尋ねられたのだそうです。つまり、ジェネリックを勧められたのです。
しかし、その方は希望しない旨を伝えました。
薬局では患者さんの意向を尊重しますので、先発品によって調剤を
行います。いつも通りのお薬であることを確認し、いざ会計へ。
そこで問題が起こりました。
------------------------------------------------------------
“あれっ、いつもより会計が少し高いような気がするんだけど・・・”
その方は、計算が間違っているのではと思い、薬局に確かめます。
薬局では、まちがっていないはずだと思いながらも、
万一ということがあってはいけないので、確認します。
薬も錠数も日数も、その他計算方法も合っている・・・。
どこも間違っておらず、正しい旨を伝えるのですが、
患者さんはどうもすっきりしません。
そこで役に立ったのが、調剤に関する「明細書」です。
明細書は今春から領収書とは別に交付されるようになったものです。
これまでもらっていた薬局の明細書を持っていたので、比較してみた
ところ、原因がわかりました。
──────────────────────────────
「後発品調剤体制加算」が算定されていたのでした。
これまで利用していた薬局では、それが算定されていない・・・、
今回利用していた薬局ではそれが算定されていたのです。
患者さんは、“自分は後発品を希望していないのに、後発品に関する
お金が請求されるというのはどういうことなのか”と疑問に思いました。
そこで、薬局に申し立てをします。なぜこの加算が付けられているのかと。
自分は後発品を希望していないのだから、加算が付けられる対象ではない
のではないかと。
残念なことに、その時、その薬局で居合わせたスタッフは、その加算の
意味をうまく説明できなかったのだそうです。
結局、“よく理解できないが、けっして間違っていないということを言いたい
らしい”、“先発品で調剤を受けているのに、高くなるのは腑に落ちない”
という印象は残ったようです。
------------------------------------------------------------
その後、不満の残るその患者さんは、その薬局を利用すると支払いが
高くなると、コトある毎に周囲に話したのだそうです（スピーカーですね）。
不満はすぐに拡散します。
それを聞いた人は、“あの薬局は他よりも高い”と受け止めたことでしょう。
当初の薬局の説明に問題があったとはいえ、
その薬局の評価は不本意な結果になってしまったのです。
少なくとも、ジェネリックについて熱心に取り組んでいる薬局のほうが、
調剤報酬上では評価されている薬局のほうが、悲しいことに“悪い印象”を
持たれてしまったのです。
ジェネリックに熱心な薬局を利用することで、変更が出来て、
支払いを減らすことができて、喜んでいる患者さんもたくさんいるでしょう。
しかしその患者さんにとっては、支払いが高くなり、あいまいな説明を
受けて、逆の評価になってしまいました。
──────────────────────────────
薬剤師のみなさんは、きちんと説明できますでしょうか。
調剤報酬という仕組みで決められた通りに計算しているので間違いない、
とつっぱねていたのでは納得が得られにくいのです。
その加算は、ジェネリックについて熱心に取り組んでいる薬局を評価した
ものであり、先発品以外にもジェネリックのニーズにも対応できるよう、
多くの薬を取り揃えていることに配慮したものであって、
患者さんがジェネリックを使用しているかどうかとは関係のない点数である
こと、そのために先発品だけを使っている患者さんに対しては
支払いが若干増えてしまうことについて、理解を求めることになります。
苦労している薬局、熱心な取り組みをしている薬局のほうが、
評価が下がってしまうというのは、たいへん残念なことです。
むしろ、積極さをアピールするチャンスでもあったのですから、
自信を持って対応すると良かったのだと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
みなさんも、年度が変わって何か違いを感じておられませんでしょうか。
お気づきの点がございましたら、エピソードを添えて、是非お知らせください。
取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。
お送り先は、 tamsuke＠gmail.com です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
お待ちしています！ それではまた次回！ (^^)/
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☆☆☆【みたキタ企画よりお知らせ】
みたキタ企画では、ジェネリックについてご相談をお受けしています。
●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）
ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。
現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。
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☆☆☆ メールマガジン 【ジェネリック de リ・スタート！】
■発行 ： みたキタ企画
■発行人： suke
■ご感想やご質問等の宛先 --> tamsuke＠gmail.com
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
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■発行システム：『まぐまぐ！』 http://www.mag2.com/
■購読希望（メールアドレス登録・変更）・配信停止はこちら
http://www.mag2.com/m/0000286496.html
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これまで利用していた薬局では、それが算定されていない・・・、
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残念なことに、その時、その薬局で居合わせたスタッフは、その加算の
意味をうまく説明できなかったのだそうです。
結局、“よく理解できないが、けっして間違っていないということを言いたい
らしい”、“先発品で調剤を受けているのに、高くなるのは腑に落ちない”
という印象は残ったようです。
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その後、不満の残るその患者さんは、その薬局を利用すると支払いが
高くなると、コトある毎に周囲に話したのだそうです（スピーカーですね）。
不満はすぐに拡散します。
それを聞いた人は、“あの薬局は他よりも高い”と受け止めたことでしょう。
当初の薬局の説明に問題があったとはいえ、
その薬局の評価は不本意な結果になってしまったのです。
少なくとも、ジェネリックについて熱心に取り組んでいる薬局のほうが、
調剤報酬上では評価されている薬局のほうが、悲しいことに“悪い印象”を
持たれてしまったのです。
ジェネリックに熱心な薬局を利用することで、変更が出来て、
支払いを減らすことができて、喜んでいる患者さんもたくさんいるでしょう。
しかしその患者さんにとっては、支払いが高くなり、あいまいな説明を
受けて、逆の評価になってしまいました。
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とつっぱねていたのでは納得が得られにくいのです。
その加算は、ジェネリックについて熱心に取り組んでいる薬局を評価した
ものであり、先発品以外にもジェネリックのニーズにも対応できるよう、
多くの薬を取り揃えていることに配慮したものであって、
患者さんがジェネリックを使用しているかどうかとは関係のない点数である
こと、そのために先発品だけを使っている患者さんに対しては
支払いが若干増えてしまうことについて、理解を求めることになります。
苦労している薬局、熱心な取り組みをしている薬局のほうが、
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むしろ、積極さをアピールするチャンスでもあったのですから、
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「５００人の会社が劇的に変わる瞬間」 中村仁・著、きこ書房、2010年7月7日
p.2 経営には数字の伸長だけではない、何か、がある。その何かとは、自分の仕事や会社の、社会的使命、すなわち「理念」を再確認する、ということでした。
p.14 大切なもの、それは「理念経営」の大切さが企業の永続性になくてはならないという確信、「理念構築」を成し遂げたときの達成感、そこに至るまでの苦労、社員とともに分かち合った感動と喜びです。
p.16 毎日の仕事には社会に貢献し、自分自身も成長させてもらえるという根源的目標があるはずです。これを実現するための手段が利益であるはずなのに、現実は利益が目的化しています。
p.16-7 私が企業経営を通して確認できた大きなことがあります。それは、組織の経営にとっては「人がすべて」であり、人がもつ可能性の発揮にはひとつの想い＝「理念」が重要だということです。
p.17 私は経営者として、社員たちに「自分たちは企業という一本の樹に属しているのだ」ということを自覚してもらうために、「理念」を重視し「理念」が浸透した人材の育成を中心に取り組みました。これを私は「者つくり」と呼んでいます。
p.32-3 企業理念は、社内だけでなく社内外両面へ、「この会社はなんのために存在するのか」を発信する役割が要請されています。その役割は、「経営理念」より一層大きなものであり、時代の移り変わりのなかで、ますます大きくなっているのです。
p.85 「やっぱ、うちは品質だよな、売りは」
p.99 しかし、『食品』という本来、人の衣食住に関わる大事なものが、『価格』だけで判断されるなどということは、あってはならないと思います。 #generic
p.110 企業のリーダーは、会社の未来永劫の存続と発展を望むなら、売上や利益のみを追求したり、規模拡大や市場価値ばかりにとらわれたりしてはなりません。
「どうしてこの事業をやっているのか？」「どういう意義や使命があるのか？」
これらを考え、「理念」として明文化し後世にのことしていく――、企業トップの重要な義務のひとつです。
p.116-7 「四つの質」、それは、「品質」「人の質」「仕事の質」「組織の質」です。これらは相互に関連したり重複したりしています。これらがトータルとして企業の質を上げていくことこそが、企業の社会的価値向上につながるものえであるため、重視するわけです。
p.136 「人の質」とは、仕事に取り組む経営者を含んだ社員の姿勢のことを表します。
p.137 「能力は一人ひとり違うものであり、ひたむきに努力する姿が尊く感動するのだ」
p.138 なかでもとくに最後の二つ、「作法としつけ」を私は重視しています。もしや作法やしつけが悪いならば、妥協せずに苦言を呈してきました。例えば、世の中を舐めた態度が見えたときです。あるいは、お客様の生命を預かっているという原点から見るといかがなものかとわざるをえない仕事ぶりが見えたときです。
p.140 自立プラス自律した人材が、企業にとっては重要です。企業理念の要求する方向を感知し、そのなかでより高い次元の目標を達成していこうとする――
p.143 「理自挑考動支」
・「理」念に基づき、
・「自」らが、どんな小さいことでも、
・「挑」戦し、
・「考」え抜いて、
・行「動」を起こし、そして少しだけでよいから他の人を
・「支」援しようよ。
p.147-8 私は企業文化が経営のひとつの側面などではないことを理解するようになった。ひとつの側面ではなく、経営そのものだ。
幹部を集めて、二回か三回訓示し、新しい社訓を書いて、企業文化を変えたと宣言しても何の意味もない。企業文化は命令で変えることはできないし、何らかの仕組みで変えることもできない。できるのは、企業文化が変わる条件を作ることだ。
企業文化の変革でわたしが根本的な目標にしたのは、IBMに働くひとりひとりの人間が自信を取り戻すよう促すことであった。
p.149 その方向性を変えていくのは、かなりのエネルギーが必要です。ついつい弱音を吐いて「今日あきらめようか、明日あきらめようか」と思うこともある長い苦しい道のりなのです。
しかし途中であきらめると、そこで変革は終わってしまいます。あきらめずに、重荷を背負い続けて耐え抜くことが大切です。いま組織を預かっている経営者の皆さんやリーダーの皆さんは、そこに大きな役割と責任があるのです。
p.152 天上の神がある人物に重要な任務を与えようとするときには、必ずその人の心を苦しめ、肉体を疲労させ、生活を困窮させ、やる事、なす事のすべてがカラ周りするような大苦境に陥らせるものなのだ。それは、天が、その人の心を鍛え、忍耐力を増大させ、大任を負わせるに足る人物に育てあげようとしている何よりの証拠なのだ。
自らの心を悩まし、苦痛をとことん味わった者だけが、人間が生まれついて持っている、素晴らしいパワーを自覚し開花させられるものなんだよ。
p.153 「普遍の理念を明らかにすることが、変革を促進する」
これは変わらぬ普遍（不変）の部分を明らかにすることで、その部分以外はすべて変革の対象になる、だからむしろ変革が促進されるという考え方です。理念以外はすべて見直しの対象としていくことは大変納得できます。
p.161 こうして理念なき経営が長期化すると、その場その場のベストだと思ってやってきた結果、多くの歪が蓄積し結果、不祥事、経営破たんを生み、後の経営者や社員に多くの負の遺産を残し、その解決に膨大なエネルギーを必要とするという非効率を生みます。
p.164 二宮尊徳は「遠きを図る」ということを重んじました。目先のことに奔走するなかで、重要かつ緊急ではない非日常的なことを考えていく、これこそがまさに、「遠きを図る」ことです。
p.166 今日存在する多くの企業は過去の経過からリーダーシップは効果的には発揮されてこなかった。ほとんどの人は変革に伴う問題はいかに変革を管理するかという問題としてとらえてしまっている。成功する変革の70－90％はリーダーシップによってもたらされ、残りの10－30％がマネジメントによってもたらされるという事実が浮かび上がってくる。
マネジメントに過重なウエイトがかかっており変革から遠ざかっているのが現代の経営ではないかといえましょう。
p.167 「質的な成長」すなわち商品やサービスの質の向上が先行することが、より一層重要だと考えています。
成長とは、「理念」の浸透による質的な進化が先行し、それに追随して量的な成長や規模の拡大をするということです。
p.170 質的・量的なバランスある成長を実現するには、自分たちが何者であるかを考え、それを担うための将来を見据えた人材の育成をともなった、ゆっくり、じっくりの成長が基本となります。人材育成を怠ると将来会社を支えることができなくなります。
p.173-4
・理念を軸に据える。
↓
・理念以外はすべて変革の対象になる。
↓
・理念により一人ひとりが仕事や行動を見直し、変革が始まる。
↓
・新たな価値を創造したり発見する。
↓
・アイデンティティを見出すことができる。
↓
・こだわりによって仕事に磨きがかかる。
↓
・お客様と感動を分かち合える会社になる。
↓
・社会からも認められ、数字がついてくる。
p.179 利益は会社の存続と成長のためになくてはならないものです。人材育成投資、設備投資、成長へのコストであるからです。
しかし、「利益が最終、かつ最大の目標か」と聞かれると、それは違うのではないかと思います。会社はあくまでも世の中に貢献し、お客様を幸福にすること、同時に社員がやりがいや働きがいを感じ、自己実現を果たす場です。これが企業の本質的な目標だと思っています。
p.182-3 当然、社長も業績評価されます。評価のかなりの部分は、単年度の利益が占めるのが普通です。株主からの成果配分として配当圧力も大きいものがあります。
こういう仕組みなので、目先の利益に過度に走る向きが出てくるのです。
それでも、目先の利益だけを図らずに、将来を見据え遠きを図ることです。
ですから、将来に向けての種まきと育成にも評価の光を当てる。
p.2 経営には数字の伸長だけではない、何か、がある。その何かとは、自分の仕事や会社の、社会的使命、すなわち「理念」を再確認する、ということでした。
p.14 大切なもの、それは「理念経営」の大切さが企業の永続性になくてはならないという確信、「理念構築」を成し遂げたときの達成感、そこに至るまでの苦労、社員とともに分かち合った感動と喜びです。
p.16 毎日の仕事には社会に貢献し、自分自身も成長させてもらえるという根源的目標があるはずです。これを実現するための手段が利益であるはずなのに、現実は利益が目的化しています。
p.16-7 私が企業経営を通して確認できた大きなことがあります。それは、組織の経営にとっては「人がすべて」であり、人がもつ可能性の発揮にはひとつの想い＝「理念」が重要だということです。
p.17 私は経営者として、社員たちに「自分たちは企業という一本の樹に属しているのだ」ということを自覚してもらうために、「理念」を重視し「理念」が浸透した人材の育成を中心に取り組みました。これを私は「者つくり」と呼んでいます。
p.32-3 企業理念は、社内だけでなく社内外両面へ、「この会社はなんのために存在するのか」を発信する役割が要請されています。その役割は、「経営理念」より一層大きなものであり、時代の移り変わりのなかで、ますます大きくなっているのです。
p.85 「やっぱ、うちは品質だよな、売りは」
p.99 しかし、『食品』という本来、人の衣食住に関わる大事なものが、『価格』だけで判断されるなどということは、あってはならないと思います。 #generic
p.110 企業のリーダーは、会社の未来永劫の存続と発展を望むなら、売上や利益のみを追求したり、規模拡大や市場価値ばかりにとらわれたりしてはなりません。
「どうしてこの事業をやっているのか？」「どういう意義や使命があるのか？」
これらを考え、「理念」として明文化し後世にのことしていく――、企業トップの重要な義務のひとつです。
p.116-7 「四つの質」、それは、「品質」「人の質」「仕事の質」「組織の質」です。これらは相互に関連したり重複したりしています。これらがトータルとして企業の質を上げていくことこそが、企業の社会的価値向上につながるものえであるため、重視するわけです。
p.136 「人の質」とは、仕事に取り組む経営者を含んだ社員の姿勢のことを表します。
p.137 「能力は一人ひとり違うものであり、ひたむきに努力する姿が尊く感動するのだ」
p.138 なかでもとくに最後の二つ、「作法としつけ」を私は重視しています。もしや作法やしつけが悪いならば、妥協せずに苦言を呈してきました。例えば、世の中を舐めた態度が見えたときです。あるいは、お客様の生命を預かっているという原点から見るといかがなものかとわざるをえない仕事ぶりが見えたときです。
p.140 自立プラス自律した人材が、企業にとっては重要です。企業理念の要求する方向を感知し、そのなかでより高い次元の目標を達成していこうとする――
p.143 「理自挑考動支」
・「理」念に基づき、
・「自」らが、どんな小さいことでも、
・「挑」戦し、
・「考」え抜いて、
・行「動」を起こし、そして少しだけでよいから他の人を
・「支」援しようよ。
p.147-8 私は企業文化が経営のひとつの側面などではないことを理解するようになった。ひとつの側面ではなく、経営そのものだ。
幹部を集めて、二回か三回訓示し、新しい社訓を書いて、企業文化を変えたと宣言しても何の意味もない。企業文化は命令で変えることはできないし、何らかの仕組みで変えることもできない。できるのは、企業文化が変わる条件を作ることだ。
企業文化の変革でわたしが根本的な目標にしたのは、IBMに働くひとりひとりの人間が自信を取り戻すよう促すことであった。
p.149 その方向性を変えていくのは、かなりのエネルギーが必要です。ついつい弱音を吐いて「今日あきらめようか、明日あきらめようか」と思うこともある長い苦しい道のりなのです。
しかし途中であきらめると、そこで変革は終わってしまいます。あきらめずに、重荷を背負い続けて耐え抜くことが大切です。いま組織を預かっている経営者の皆さんやリーダーの皆さんは、そこに大きな役割と責任があるのです。
p.152 天上の神がある人物に重要な任務を与えようとするときには、必ずその人の心を苦しめ、肉体を疲労させ、生活を困窮させ、やる事、なす事のすべてがカラ周りするような大苦境に陥らせるものなのだ。それは、天が、その人の心を鍛え、忍耐力を増大させ、大任を負わせるに足る人物に育てあげようとしている何よりの証拠なのだ。
自らの心を悩まし、苦痛をとことん味わった者だけが、人間が生まれついて持っている、素晴らしいパワーを自覚し開花させられるものなんだよ。
p.153 「普遍の理念を明らかにすることが、変革を促進する」
これは変わらぬ普遍（不変）の部分を明らかにすることで、その部分以外はすべて変革の対象になる、だからむしろ変革が促進されるという考え方です。理念以外はすべて見直しの対象としていくことは大変納得できます。
p.161 こうして理念なき経営が長期化すると、その場その場のベストだと思ってやってきた結果、多くの歪が蓄積し結果、不祥事、経営破たんを生み、後の経営者や社員に多くの負の遺産を残し、その解決に膨大なエネルギーを必要とするという非効率を生みます。
p.164 二宮尊徳は「遠きを図る」ということを重んじました。目先のことに奔走するなかで、重要かつ緊急ではない非日常的なことを考えていく、これこそがまさに、「遠きを図る」ことです。
p.166 今日存在する多くの企業は過去の経過からリーダーシップは効果的には発揮されてこなかった。ほとんどの人は変革に伴う問題はいかに変革を管理するかという問題としてとらえてしまっている。成功する変革の70－90％はリーダーシップによってもたらされ、残りの10－30％がマネジメントによってもたらされるという事実が浮かび上がってくる。
マネジメントに過重なウエイトがかかっており変革から遠ざかっているのが現代の経営ではないかといえましょう。
p.167 「質的な成長」すなわち商品やサービスの質の向上が先行することが、より一層重要だと考えています。
成長とは、「理念」の浸透による質的な進化が先行し、それに追随して量的な成長や規模の拡大をするということです。
p.170 質的・量的なバランスある成長を実現するには、自分たちが何者であるかを考え、それを担うための将来を見据えた人材の育成をともなった、ゆっくり、じっくりの成長が基本となります。人材育成を怠ると将来会社を支えることができなくなります。
p.173-4
・理念を軸に据える。
↓
・理念以外はすべて変革の対象になる。
↓
・理念により一人ひとりが仕事や行動を見直し、変革が始まる。
↓
・新たな価値を創造したり発見する。
↓
・アイデンティティを見出すことができる。
↓
・こだわりによって仕事に磨きがかかる。
↓
・お客様と感動を分かち合える会社になる。
↓
・社会からも認められ、数字がついてくる。
p.179 利益は会社の存続と成長のためになくてはならないものです。人材育成投資、設備投資、成長へのコストであるからです。
しかし、「利益が最終、かつ最大の目標か」と聞かれると、それは違うのではないかと思います。会社はあくまでも世の中に貢献し、お客様を幸福にすること、同時に社員がやりがいや働きがいを感じ、自己実現を果たす場です。これが企業の本質的な目標だと思っています。
p.182-3 当然、社長も業績評価されます。評価のかなりの部分は、単年度の利益が占めるのが普通です。株主からの成果配分として配当圧力も大きいものがあります。
こういう仕組みなので、目先の利益に過度に走る向きが出てくるのです。
それでも、目先の利益だけを図らずに、将来を見据え遠きを図ることです。
ですから、将来に向けての種まきと育成にも評価の光を当てる。
「ちっちゃいけど、世界一誇りにしたい会社」 坂本光司・著、ダイヤモンド社、2010年3月4日
p.5 10年以上好業績や正しい経営が続いていれば、景気や流行のせいで業績が上がっていたわけではない、と評価できるからです。
p.10 （板室温泉大黒屋の）新しい経営スタイルは業界でも注目されていますが、ベースには「命を預かっている」ことを何よりも大事にする経営理念があるからです。
p.51 たとえば小豆を煮るときの温度も、その日の気温によって違います。それを若い子たちは“社長は前に言った温度と違う”と言うのですが、四季折々の気候の微妙な変化で、煮方を変えていかなければいけないのは当たり前のこと。
p.52 流行とか景気とか、見てくれとか、そんなものを追い求めるお菓子屋さんは、たしかに規模は大きいけれど、私にはそれは成長ではなく、膨張しているだけに見えます。
p.54 経営者は売上を伸ばすために品揃えを増やすことばかり考えますが、中小企業は品揃えでは大手には絶対かないません。それよりも徹底的に本物を志向し、質を極めることで、お客様に選ばれる商品をつくる。
p.64 「人間工学的に体の弱い人にとって、いちばんいい状態は何なのか」を常に考え、何度も何度も試行錯誤した末にようやくできた製品です。コストダウンばかりを考える経営とはまさに正反対です。
p.80 本当に人のためになる、大切な仕事をする。そのためには採算度外視で、最善最良のものをつくる。小川さんは、「正しい赤字まっしぐらです」と言って笑います。私も心配でたまらないのですが、これこそ本当に正しい赤字なのだと私は思うのです。
p.84 しかし私は、小川さんのこうした決断を乱暴とは思いません。と言うのは、いつの時代も正しいのは“市場”であり、自社の保有する設備や技術・商品ではないからです。
極端な言い方をすれば、中小企業は既存の商品に過度にこだわるべきではないと思っています。伝統は守るためではなく、革新するためにあるのです。
p.86 （丸吉日新堂印刷が名刺づくりで日本一だというのは）売上や会社の規模ではありません。経営の正しさや、仕事にこめている思いが日本一なのです。
p.87 リピーター率は90％以上。こんな会社、聞いたことがありません。単に、エコや点字加工だからという理由で売れているわけではありません。もとより価格が安いからでもありません。同社への経営姿勢への共感、賛同があるからこそ、全国からお客様が追いかけてくるのです。
p.124 両親を見ていて、“自分の体であって、自分の体でない”ということを肌で感じていたんだろうと思います。人の命を預かる職業で、お客様が体調を崩されたとなれば、夜中でも駆けつけなければいけない。そこにこの商売の辛さがあるということはわかっていた。
p.146 大衆に迎合せず、「今日の利益」のためにお客様を取らない。ただし、選んできてくれたお客様には徹底的にサービスを提供する。
p.163 「外部有用経営資源」とは、あたかもわが社の会社の社員のように、わが社を心配してくれる仲間のことです。
何かあったときに、大事なときに、わが社を自分のことのように考え、心配してくれる外部の販売先や仕入れ先、お客様、関係者・・・・・それらが「外部有用経営資源」です。
p.171 単なる金儲け、利益追求では、心は満たされません。
p.174 自分が売っている商品に対してどれだけ愛情を持っているか。それは買うお客様に対してどれだけ愛情を持っているかとイコールです。
p.174 そのために利益は二の次で、お客様への奉仕、地域への奉仕をまず考える熱意がなくてはなりません。一生懸命、お客様に奉仕するなかで、お客様が感動・感銘・感嘆して、「どうせ買うならあの店で買おう」という人がたくさん出てくる。その経営に共感し、賛同してくれる人が外部にも増えてくるのです。
p.194 見せる弊害より、見せない弊害のほうが大きいのは明らか。ガラス張りでないと、社員の協力は得られません。
p.198 よく“公私混同”しないと言われますが、僕がやっているのは“私公混同”。私公混同とは、自分の金を公のために使うということです。
p.232 人のやさしさは、流した涙の量に比例する・・・・・。
p.5 10年以上好業績や正しい経営が続いていれば、景気や流行のせいで業績が上がっていたわけではない、と評価できるからです。
p.10 （板室温泉大黒屋の）新しい経営スタイルは業界でも注目されていますが、ベースには「命を預かっている」ことを何よりも大事にする経営理念があるからです。
p.51 たとえば小豆を煮るときの温度も、その日の気温によって違います。それを若い子たちは“社長は前に言った温度と違う”と言うのですが、四季折々の気候の微妙な変化で、煮方を変えていかなければいけないのは当たり前のこと。
p.52 流行とか景気とか、見てくれとか、そんなものを追い求めるお菓子屋さんは、たしかに規模は大きいけれど、私にはそれは成長ではなく、膨張しているだけに見えます。
p.54 経営者は売上を伸ばすために品揃えを増やすことばかり考えますが、中小企業は品揃えでは大手には絶対かないません。それよりも徹底的に本物を志向し、質を極めることで、お客様に選ばれる商品をつくる。
p.64 「人間工学的に体の弱い人にとって、いちばんいい状態は何なのか」を常に考え、何度も何度も試行錯誤した末にようやくできた製品です。コストダウンばかりを考える経営とはまさに正反対です。
p.80 本当に人のためになる、大切な仕事をする。そのためには採算度外視で、最善最良のものをつくる。小川さんは、「正しい赤字まっしぐらです」と言って笑います。私も心配でたまらないのですが、これこそ本当に正しい赤字なのだと私は思うのです。
p.84 しかし私は、小川さんのこうした決断を乱暴とは思いません。と言うのは、いつの時代も正しいのは“市場”であり、自社の保有する設備や技術・商品ではないからです。
極端な言い方をすれば、中小企業は既存の商品に過度にこだわるべきではないと思っています。伝統は守るためではなく、革新するためにあるのです。
p.86 （丸吉日新堂印刷が名刺づくりで日本一だというのは）売上や会社の規模ではありません。経営の正しさや、仕事にこめている思いが日本一なのです。
p.87 リピーター率は90％以上。こんな会社、聞いたことがありません。単に、エコや点字加工だからという理由で売れているわけではありません。もとより価格が安いからでもありません。同社への経営姿勢への共感、賛同があるからこそ、全国からお客様が追いかけてくるのです。
p.124 両親を見ていて、“自分の体であって、自分の体でない”ということを肌で感じていたんだろうと思います。人の命を預かる職業で、お客様が体調を崩されたとなれば、夜中でも駆けつけなければいけない。そこにこの商売の辛さがあるということはわかっていた。
p.146 大衆に迎合せず、「今日の利益」のためにお客様を取らない。ただし、選んできてくれたお客様には徹底的にサービスを提供する。
p.163 「外部有用経営資源」とは、あたかもわが社の会社の社員のように、わが社を心配してくれる仲間のことです。
何かあったときに、大事なときに、わが社を自分のことのように考え、心配してくれる外部の販売先や仕入れ先、お客様、関係者・・・・・それらが「外部有用経営資源」です。
p.171 単なる金儲け、利益追求では、心は満たされません。
p.174 自分が売っている商品に対してどれだけ愛情を持っているか。それは買うお客様に対してどれだけ愛情を持っているかとイコールです。
p.174 そのために利益は二の次で、お客様への奉仕、地域への奉仕をまず考える熱意がなくてはなりません。一生懸命、お客様に奉仕するなかで、お客様が感動・感銘・感嘆して、「どうせ買うならあの店で買おう」という人がたくさん出てくる。その経営に共感し、賛同してくれる人が外部にも増えてくるのです。
p.194 見せる弊害より、見せない弊害のほうが大きいのは明らか。ガラス張りでないと、社員の協力は得られません。
p.198 よく“公私混同”しないと言われますが、僕がやっているのは“私公混同”。私公混同とは、自分の金を公のために使うということです。
p.232 人のやさしさは、流した涙の量に比例する・・・・・。
