「仙台四郎の物語 福の神になった少年」 丘修三・著、佼成出版社、1997年1月25日
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┃ ★ ジェネリック de リ・スタート！
┃ －治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに－
┠────────────────────────────
┃ 2010.10.3 Sun. 通巻６８号
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
みたキタ企画、薬剤師のsukeです。
このメールマガジンは、ジェネリック医薬品（後発医薬品）が
適切に使用されることを目的として、話題を提供しています。
◆ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
◆ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
◆ジェネリックについて興味や関心のあるあなた
といった皆さんにお読みいただきたいと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆ ジェネリックならではの副作用ってどれくらいあるのか？
──────────────────────────────
ひと雨降るごとに木々も色づき、すっかり秋めいてきました。
だいぶ凌ぎやすい陽気となり、○○の秋、いよいよ到来ですね。
（○○には、自分の好きなものを入れましょう）
──────────────────────────────
ジェネリック医薬品は主成分やその含有量が同じとはいえ、添加物等が
異なることから、「別の医薬品」であり、とくに副作用には違いが見られる、
と考える向きが依然としてあるようです。
この件に関する話題はこれまでも述べてきましたが、そのような認識が
どうすれば見直されていくのか、アタマの痛いところです。
製剤として先発品と全く同じ物か、と言われれば、同じものではないと
答えますが、用途や期待する作用はどうかといえば「同じ」と答えます。
副作用は同じか違うかと言われれば、全く同じではないと答えますが、
使用していくうえで、ほぼ同じと考えてよい、と思います。
------------------------------------------------------------
製剤面や副作用面で、全く同じではないにせよ、ほぼ同じと考えてよい、
ということが理解されないのでしょうか。
その違いは、薬として使用していくうえで、違いを意識するほどのもの
ではない、ということなのです。
ジェネリックに変えたことによってある症状が見られた・・・、
だからジェネリックに問題があるとするならば、その症状が薬効成分で
説明のできる症状であったとき、ジェネリックに変えたことが原因といえる
のでしょうか。
また先発品でも、普通錠をもとに製造した口腔内崩壊錠は、
まさに添加物等が異なる製剤です。だからといって“全く違う薬”として
扱っているかというと、そんなことはありません。むしろ水なしでも飲める
というメリットを持った同等品として宣伝してきたのではないでしょうか。
添加物等の違いによる副作用が見られるというのであれば、
それはアレルギー症状などの体質に合う・合わないの問題であり、
ジェネリックに変えたら体質に合わないケースがあるというのなら、
先発品は合わなかったがジェネリックなら大丈夫という逆のケースが
あってもおかしくありません。
------------------------------------------------------------
その違いが持つ意味や程度が、臨床上、薬物治療を大きく妨げるような
原因になるかといえば、その心配はほとんどないと言ってもよいくらいの
ものです。
にもかかわらず、ジェネリックは「添加物等が先発品とは異なるので、
先発品にはない副作用が報告されている」などと騒ぎ立てるのは不当な
評価ではないかと考えます。まさに“重箱の隅”でしょう。
さらに、それに対して臨床試験を必要だと訴えたり、多数の症例を収集
して、違いを明らかにしようなどというのは、必要のないところに時間や労力、
コストをかけるようなものではないかと思われます。
──────────────────────────────
たとえば、レストランのあるメニューががどこまで美味しいかどうかを
知りたいときに、いちいち多数の意見を集めて、その評価を分析してから
でなければ、食事に行かないとしたらどうでしょうか。
もし不安であれば、せいぜい先行して利用したことのある知人に意見を
聞いて、それを参考にすれば十分なのではないでしょうか。
ジェネリックという基準を満たして承認されているものに対し、
新たな追加試験をしてからでなければ安心できないというのだとしたら、
レストランのメニューについて、調理師免許や開設基準をクリアしている
だけでは安心して食べられないので、さらに調査を必要すると言っている
ようなものではないでしょうか。
------------------------------------------------------------
薬局ではジェネリック使用後の印象や体調変化（有効性、安全性）を
聴取していると思いますので、
○それらの情報をもとに、どのような違いがあるのか、
○それは本当にジェネリックとの因果関係があるといえるのか
（ただし、使用性や使い勝手の違いを除く）、
○主成分では説明のつかない作用なのか、
○薬物治療を進めていくうえで支障をきたすようなものなのか、
これらについて説明を求めればよいのだと思います。
国民は、そのような情報を提供されれば、ジェネリックを使用しようと
するうえでたいへん参考となる情報として、判断がしやすくなるのでは
ないかと思われます。
============================================================
薬剤師のかたでは、ジェネリックを使用してみた患者さんから、
明らかにジェネリックにその疑いがあると思われる作用の上での違いに
ついて、何かご経験はありませんでしょうか。
何でも構いませんので、その時のエピソードを添えてお知らせください。
取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。
お送り先は、 tamsuke＠gmail.com です。
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
お待ちしています！ それではまた次回！ (^^)/
============================================================
☆☆☆【みたキタ企画よりお知らせ】
みたキタ企画では、ジェネリックについてご相談をお受けしています。
●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
●どうやってジェネリックを進めていくとよいか悩んでいる（薬剤師）
ご要望があれば相談に応じますので、ご遠慮なくお知らせください。
現状から一歩前進できるよう、そのお手伝いができればと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆☆☆ メールマガジン 【ジェネリック de リ・スタート！】
■発行 ： みたキタ企画
■発行人： suke
■ご感想やご質問等の宛先 --> tamsuke＠gmail.com
（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
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■発行システム：『まぐまぐ！』 http://www.mag2.com/
■購読希望（メールアドレス登録・変更）・配信停止はこちら
http://www.mag2.com/m/0000286496.html
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適切に使用されることを目的として、話題を提供しています。
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といった皆さんにお読みいただきたいと思います。
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☆ ジェネリックならではの副作用ってどれくらいあるのか？
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ひと雨降るごとに木々も色づき、すっかり秋めいてきました。
だいぶ凌ぎやすい陽気となり、○○の秋、いよいよ到来ですね。
（○○には、自分の好きなものを入れましょう）
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ジェネリック医薬品は主成分やその含有量が同じとはいえ、添加物等が
異なることから、「別の医薬品」であり、とくに副作用には違いが見られる、
と考える向きが依然としてあるようです。
この件に関する話題はこれまでも述べてきましたが、そのような認識が
どうすれば見直されていくのか、アタマの痛いところです。
製剤として先発品と全く同じ物か、と言われれば、同じものではないと
答えますが、用途や期待する作用はどうかといえば「同じ」と答えます。
副作用は同じか違うかと言われれば、全く同じではないと答えますが、
使用していくうえで、ほぼ同じと考えてよい、と思います。
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製剤面や副作用面で、全く同じではないにせよ、ほぼ同じと考えてよい、
ということが理解されないのでしょうか。
その違いは、薬として使用していくうえで、違いを意識するほどのもの
ではない、ということなのです。
ジェネリックに変えたことによってある症状が見られた・・・、
だからジェネリックに問題があるとするならば、その症状が薬効成分で
説明のできる症状であったとき、ジェネリックに変えたことが原因といえる
のでしょうか。
また先発品でも、普通錠をもとに製造した口腔内崩壊錠は、
まさに添加物等が異なる製剤です。だからといって“全く違う薬”として
扱っているかというと、そんなことはありません。むしろ水なしでも飲める
というメリットを持った同等品として宣伝してきたのではないでしょうか。
添加物等の違いによる副作用が見られるというのであれば、
それはアレルギー症状などの体質に合う・合わないの問題であり、
ジェネリックに変えたら体質に合わないケースがあるというのなら、
先発品は合わなかったがジェネリックなら大丈夫という逆のケースが
あってもおかしくありません。
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その違いが持つ意味や程度が、臨床上、薬物治療を大きく妨げるような
原因になるかといえば、その心配はほとんどないと言ってもよいくらいの
ものです。
にもかかわらず、ジェネリックは「添加物等が先発品とは異なるので、
先発品にはない副作用が報告されている」などと騒ぎ立てるのは不当な
評価ではないかと考えます。まさに“重箱の隅”でしょう。
さらに、それに対して臨床試験を必要だと訴えたり、多数の症例を収集
して、違いを明らかにしようなどというのは、必要のないところに時間や労力、
コストをかけるようなものではないかと思われます。
──────────────────────────────
たとえば、レストランのあるメニューががどこまで美味しいかどうかを
知りたいときに、いちいち多数の意見を集めて、その評価を分析してから
でなければ、食事に行かないとしたらどうでしょうか。
もし不安であれば、せいぜい先行して利用したことのある知人に意見を
聞いて、それを参考にすれば十分なのではないでしょうか。
ジェネリックという基準を満たして承認されているものに対し、
新たな追加試験をしてからでなければ安心できないというのだとしたら、
レストランのメニューについて、調理師免許や開設基準をクリアしている
だけでは安心して食べられないので、さらに調査を必要すると言っている
ようなものではないでしょうか。
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薬局ではジェネリック使用後の印象や体調変化（有効性、安全性）を
聴取していると思いますので、
○それらの情報をもとに、どのような違いがあるのか、
○それは本当にジェネリックとの因果関係があるといえるのか
（ただし、使用性や使い勝手の違いを除く）、
○主成分では説明のつかない作用なのか、
○薬物治療を進めていくうえで支障をきたすようなものなのか、
これらについて説明を求めればよいのだと思います。
国民は、そのような情報を提供されれば、ジェネリックを使用しようと
するうえでたいへん参考となる情報として、判断がしやすくなるのでは
ないかと思われます。
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薬剤師のかたでは、ジェネリックを使用してみた患者さんから、
明らかにジェネリックにその疑いがあると思われる作用の上での違いに
ついて、何かご経験はありませんでしょうか。
何でも構いませんので、その時のエピソードを添えてお知らせください。
取り上げてほしい話題、感想等、些細なことでも構いません。
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（＠は小文字の「@」に変えてお送りください）
お待ちしています！ それではまた次回！ (^^)/
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●個人的な疑問がある、相談したいという要望（一般のかた）
●ある集まりで、話をして欲しいという要望（一般のかた）
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「風にそよぐ墓標 父と息子の日航機墜落事故」 門田隆将・著、集英社、2010年8月12日
p.246 領一は、世界中を飛びまわる時、飛行機の座席で、「親父、俺がやるべきことは、これでいいんだよね？」と、いつも問いかけている。
p.294 そして困難な状況に遭遇するたびに、「お前たち、がんばれ」と、父親が励ましてくれているような気がするのである。
---------- ---------- ---------- ---------- ----------
本書の発行日は、事故が起こった日に合わせているのは、意図したものにちがいない。25年経った今もその傷跡は残っているだろうし、多大な年月なくしては癒せなかったものもあるだろう。
暑い夏にこそ読む本ではないかと思いつつ、真冬に真夏の出来事を振り返るようではあったが、すべての物語に引き込まれた。これを含め５２０余の物語があるのだ。日航職員とはいえ、機長をはじめ、クルーの遺族にも語る権利も役割もあるのではないかと思う。口外は止められているだろうが、でも時効として裁判や保障などを離れて、語られてほしいと思う。
この事故が起こった瞬間、自分は関越自動車道を東京に向かい、高崎を過ぎたあたりで渋滞に巻き込まれていた。夕焼けの美しさも闇で消されようとしていた頃、ぼんやりと西の空を眺めていると、山の向こうに、夏祭りにの花火とは違う、何か異様な光を見た。それはまるでドラゴンボールでカメハメ波がさく裂したような、巨大なオレンジ色をしていた。たった１回、大きく光り、それ以降は見られなかった。ガスタンクが爆発したのか、サーチライトでも使って何かの演出があったのか、何の光だろうとずっと思っていた。まさか、飛行機が墜落したことは想定外だった。
それがこの事故であったことはその後のカーラジオや帰宅後のテレビを見て確信した。東を眺めていたら、気づかなかったであろう。帰省するたびに、今年こそは御巣鷹山に行ってみたいと思いつつ、25年が過ぎてしまった。
p.246 領一は、世界中を飛びまわる時、飛行機の座席で、「親父、俺がやるべきことは、これでいいんだよね？」と、いつも問いかけている。
p.294 そして困難な状況に遭遇するたびに、「お前たち、がんばれ」と、父親が励ましてくれているような気がするのである。
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本書の発行日は、事故が起こった日に合わせているのは、意図したものにちがいない。25年経った今もその傷跡は残っているだろうし、多大な年月なくしては癒せなかったものもあるだろう。
暑い夏にこそ読む本ではないかと思いつつ、真冬に真夏の出来事を振り返るようではあったが、すべての物語に引き込まれた。これを含め５２０余の物語があるのだ。日航職員とはいえ、機長をはじめ、クルーの遺族にも語る権利も役割もあるのではないかと思う。口外は止められているだろうが、でも時効として裁判や保障などを離れて、語られてほしいと思う。
この事故が起こった瞬間、自分は関越自動車道を東京に向かい、高崎を過ぎたあたりで渋滞に巻き込まれていた。夕焼けの美しさも闇で消されようとしていた頃、ぼんやりと西の空を眺めていると、山の向こうに、夏祭りにの花火とは違う、何か異様な光を見た。それはまるでドラゴンボールでカメハメ波がさく裂したような、巨大なオレンジ色をしていた。たった１回、大きく光り、それ以降は見られなかった。ガスタンクが爆発したのか、サーチライトでも使って何かの演出があったのか、何の光だろうとずっと思っていた。まさか、飛行機が墜落したことは想定外だった。
それがこの事故であったことはその後のカーラジオや帰宅後のテレビを見て確信した。東を眺めていたら、気づかなかったであろう。帰省するたびに、今年こそは御巣鷹山に行ってみたいと思いつつ、25年が過ぎてしまった。
「売れ続ける理由 一回のお客を一生の顧客にする非常識な経営法」 佐藤啓二・著、ダイヤモンド社、2010年9月16日
p.11-2 そのためには、従業員に心をこめてものをつくる姿勢、心をこめてそれを売る姿勢を徹底することが大切です。
言ってみれば、「惣菜をつくる姿勢をつくる」ことが、さいちの従業員教育なのです。
p.44-5 その後、いろいろな惣菜づくりを従業員に教えてきましたが、専務はお客様にほめられたときは、「この子がつくったんですよ」と言って、そのお惣菜をつくったスタッフをお客様のもとに連れていきます。すると、その従業員はものすごい感動を受けるのです。従業員はお客様のことを頭に浮かべながら、ますます一生懸命にお惣菜をつくります。すると、またお客様がほめてくださる。
「人はお客様によって育てられる」。そう確信した減点は、おはぎを始めたときにお客様にほめていただいた、あのときの感動にあるのだと思っています。
p.55 よく「××産使用」とか「完全無農薬」を謳い文句にしている商品を見かけますが、結局それは「材料を売り物にしている」ことにつながりやすいのです。「この材料だから」という理由ではなく、「おいしいから」と言ってお客様にリピーターになっていただけてこそ、本物ということではないでしょうか。
p.85 たとえ一品でも手まめにつくるのが、私たちのような小さな店のやるべき本来のこと。逆に、大きな店にはなかなかできないことだと思います。
たしかに手間はかかるし面倒ですが、そこをやらないから売れなくなっているということも言えるのではないでしょうか。
p.89 心をこめてつくる。それが正しいことであり、それができるのが正しい従業員教育です。
ですから、「見えない部分を大事にする従業員になってほしい」、私はいつもそう言っています。見えない部分とは、徹底的に考えること、そして自分を磨くことです。
p.103 レシピがあると、「レシピどおりにつくって終わり」になってしまい、反省が生まれません。人は反省がなければ成長しないのです。
p.106 「正しい」という字は、五感の集約です。そのひとつが欠けても「正」という字にはならないのです。忙しいからと言って、少しでも手抜きがあったら、商売として正しくない。正しくない商売は絶対に長続きしません。
p.115 私は「努力できるかどうか」の判断として、成績を重視します。たとえ、あまり偏差値の高くない高校や大学でも、通知表の成績がよいということは、その中でもきちんと努力をしてきた証になります。ちょっと偏差値の高い学校に入っても、その中で努力してこなかった人はダメなのです。
p.146-7 研修にいらっしゃる目的の多くは、「お惣菜をどうやったら、リピートして買っていただけるようになるか」です。そのためには、どの家庭よりもおいしいものをつくるしかないので、研修に来た方にはお惣菜のつくり方を一から勉強してもらいます。
さいちで教えているのは、「いかにおいしくつくつか」だけです。
p.153-4 自分で考えて一生懸命いいものをつくろうという姿勢でいらっしゃる会社もあれば、「何かいいものがあったらうちでも売ろう」と、売ることしか考えていない会社もあります。
自分で考えてつくろうという姿勢のない会社ほど、相手を潰しにかかる姿勢が強いような気がします。
p.176 私と問屋さんとのおつき合いの原則は、「価格交渉はしない」です。
問屋さんに言うのは、「納得のいく商品を、おたくとの信頼関係においてお願いします」ということだけ。こちらが信頼すれば、問屋さんもそれに応えようと、納得のいく商品を一生懸命探して納めてくれます。
p.183-4 問屋さんや農家さんとの関係に限らず、商売をやっていくには信頼関係が何よりも大切なのです。
信頼関係を築くには、自分が先に動かなくてはいけません。相手に「信頼してくれ」と言うのではなく、まず自分が相手を信頼することです。
自分が「この人ならやってくれる」と感じたら、自分が考えていることを腹を割って伝え、キチッとお願いする。そのときどきの都合で話が変わってくるのでは困るからです。
p.208 過疎地で商圏が小さい、立地が悪い、ライバル店ができた、大きなスーパーに客をとられた。不景気で客が来ないなど、経営者の方はいろいろ売れない理由を言いますが、その前に、どんなに小さな町、田舎の不便な場所でもお客様が足を運びたくなるような店づくりや他にない商品など、自分だけの「強み」を考えてみてはどうでしょうか。
p.209 また、安いという理由だけで買い物にくるお客様は、「お得意様」にはなってくれず、よそのスーパーが安ければまたそちらに行ってしまいます。
p.210 また、チラシにはもうひとつの大きな弊害がありました。
それは従業員のお客様に対する扱いが乱暴になってしまうのです。お客様はとにかく安ければいいと思ってくる。すると従業員もただ売るというだけになって、きめ細かいサービスなど忘れてしまう。サービスがまったく向上しないのです。
p.210 安さで買ってもらうのではなく、食べたいと思って買っていただき、「おいしかったよ」と言っていただけるような商品にしたかったからです。
p.215 競争相手がいると、「お客様がライバル店に行ってしまって困る」と考えがちですが、そうではありません。お客様はよく勉強していて、同じレベルの店があっても、少しでも努力している店のほうに足が向くのです。お客様が比較してくれる対象があることは、自分たちがもっと勉強し、自分自身を磨くために欠かせないことです。仮にライバル店がばくなっても、そこで努力を怠れば、お客様はもっと別の店に行ってしまいます。
p.223-4 商売は、ともすると毎日毎日が同じことの繰り返しのようです。しかし、毎日毎日が新しい一日であり、常に改善していくこと、常に新しいアイデアを生み出す努力が必要です。
★★★★★
p.11-2 そのためには、従業員に心をこめてものをつくる姿勢、心をこめてそれを売る姿勢を徹底することが大切です。
言ってみれば、「惣菜をつくる姿勢をつくる」ことが、さいちの従業員教育なのです。
p.44-5 その後、いろいろな惣菜づくりを従業員に教えてきましたが、専務はお客様にほめられたときは、「この子がつくったんですよ」と言って、そのお惣菜をつくったスタッフをお客様のもとに連れていきます。すると、その従業員はものすごい感動を受けるのです。従業員はお客様のことを頭に浮かべながら、ますます一生懸命にお惣菜をつくります。すると、またお客様がほめてくださる。
「人はお客様によって育てられる」。そう確信した減点は、おはぎを始めたときにお客様にほめていただいた、あのときの感動にあるのだと思っています。
p.55 よく「××産使用」とか「完全無農薬」を謳い文句にしている商品を見かけますが、結局それは「材料を売り物にしている」ことにつながりやすいのです。「この材料だから」という理由ではなく、「おいしいから」と言ってお客様にリピーターになっていただけてこそ、本物ということではないでしょうか。
p.85 たとえ一品でも手まめにつくるのが、私たちのような小さな店のやるべき本来のこと。逆に、大きな店にはなかなかできないことだと思います。
たしかに手間はかかるし面倒ですが、そこをやらないから売れなくなっているということも言えるのではないでしょうか。
p.89 心をこめてつくる。それが正しいことであり、それができるのが正しい従業員教育です。
ですから、「見えない部分を大事にする従業員になってほしい」、私はいつもそう言っています。見えない部分とは、徹底的に考えること、そして自分を磨くことです。
p.103 レシピがあると、「レシピどおりにつくって終わり」になってしまい、反省が生まれません。人は反省がなければ成長しないのです。
p.106 「正しい」という字は、五感の集約です。そのひとつが欠けても「正」という字にはならないのです。忙しいからと言って、少しでも手抜きがあったら、商売として正しくない。正しくない商売は絶対に長続きしません。
p.115 私は「努力できるかどうか」の判断として、成績を重視します。たとえ、あまり偏差値の高くない高校や大学でも、通知表の成績がよいということは、その中でもきちんと努力をしてきた証になります。ちょっと偏差値の高い学校に入っても、その中で努力してこなかった人はダメなのです。
p.146-7 研修にいらっしゃる目的の多くは、「お惣菜をどうやったら、リピートして買っていただけるようになるか」です。そのためには、どの家庭よりもおいしいものをつくるしかないので、研修に来た方にはお惣菜のつくり方を一から勉強してもらいます。
さいちで教えているのは、「いかにおいしくつくつか」だけです。
p.153-4 自分で考えて一生懸命いいものをつくろうという姿勢でいらっしゃる会社もあれば、「何かいいものがあったらうちでも売ろう」と、売ることしか考えていない会社もあります。
自分で考えてつくろうという姿勢のない会社ほど、相手を潰しにかかる姿勢が強いような気がします。
p.176 私と問屋さんとのおつき合いの原則は、「価格交渉はしない」です。
問屋さんに言うのは、「納得のいく商品を、おたくとの信頼関係においてお願いします」ということだけ。こちらが信頼すれば、問屋さんもそれに応えようと、納得のいく商品を一生懸命探して納めてくれます。
p.183-4 問屋さんや農家さんとの関係に限らず、商売をやっていくには信頼関係が何よりも大切なのです。
信頼関係を築くには、自分が先に動かなくてはいけません。相手に「信頼してくれ」と言うのではなく、まず自分が相手を信頼することです。
自分が「この人ならやってくれる」と感じたら、自分が考えていることを腹を割って伝え、キチッとお願いする。そのときどきの都合で話が変わってくるのでは困るからです。
p.208 過疎地で商圏が小さい、立地が悪い、ライバル店ができた、大きなスーパーに客をとられた。不景気で客が来ないなど、経営者の方はいろいろ売れない理由を言いますが、その前に、どんなに小さな町、田舎の不便な場所でもお客様が足を運びたくなるような店づくりや他にない商品など、自分だけの「強み」を考えてみてはどうでしょうか。
p.209 また、安いという理由だけで買い物にくるお客様は、「お得意様」にはなってくれず、よそのスーパーが安ければまたそちらに行ってしまいます。
p.210 また、チラシにはもうひとつの大きな弊害がありました。
それは従業員のお客様に対する扱いが乱暴になってしまうのです。お客様はとにかく安ければいいと思ってくる。すると従業員もただ売るというだけになって、きめ細かいサービスなど忘れてしまう。サービスがまったく向上しないのです。
p.210 安さで買ってもらうのではなく、食べたいと思って買っていただき、「おいしかったよ」と言っていただけるような商品にしたかったからです。
p.215 競争相手がいると、「お客様がライバル店に行ってしまって困る」と考えがちですが、そうではありません。お客様はよく勉強していて、同じレベルの店があっても、少しでも努力している店のほうに足が向くのです。お客様が比較してくれる対象があることは、自分たちがもっと勉強し、自分自身を磨くために欠かせないことです。仮にライバル店がばくなっても、そこで努力を怠れば、お客様はもっと別の店に行ってしまいます。
p.223-4 商売は、ともすると毎日毎日が同じことの繰り返しのようです。しかし、毎日毎日が新しい一日であり、常に改善していくこと、常に新しいアイデアを生み出す努力が必要です。
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「行動科学で人生を変える」 石田淳・著、フォレスト出版、2010年4月16日
p.108 「続ける」ということは、「自分の行動を変える」ということにほかなりません。そしてそれは、他人の目から見てわかることでなければなりません。
p.156 罰やペナルティをちらつかせて、部下を働かせようとするリーダーは結構、多いのです。が、このようなマネジメントでは、社員の精神的負担が大きくなります。「Have to do 社員」を増やすだけでなく、「組織から離れたい」「会社を辞めたい」という願望を強くしてしまいます。
p.157 （ペナルティが）職場の環境として根付いてしまうと、先にお話ししたように、「社員が辞めたがる職場」をつくってしまうことになります。あくまでも「望ましくない行動をやめさせる」、正確に言い換えれば「望ましくない結果を防ぐ行動を増やす」ものとして、あくまでも一時的なものとして活用しなければなりません。
p.157-8 リーダーは「社員が『仕事がしたい』と思える環境を整えることが仕事」ということです。
p.108 「続ける」ということは、「自分の行動を変える」ということにほかなりません。そしてそれは、他人の目から見てわかることでなければなりません。
p.156 罰やペナルティをちらつかせて、部下を働かせようとするリーダーは結構、多いのです。が、このようなマネジメントでは、社員の精神的負担が大きくなります。「Have to do 社員」を増やすだけでなく、「組織から離れたい」「会社を辞めたい」という願望を強くしてしまいます。
p.157 （ペナルティが）職場の環境として根付いてしまうと、先にお話ししたように、「社員が辞めたがる職場」をつくってしまうことになります。あくまでも「望ましくない行動をやめさせる」、正確に言い換えれば「望ましくない結果を防ぐ行動を増やす」ものとして、あくまでも一時的なものとして活用しなければなりません。
p.157-8 リーダーは「社員が『仕事がしたい』と思える環境を整えることが仕事」ということです。
「賢いジェネリック医薬品との付き合い方」 横井正之・著、メディカルドゥ、2010年9月30日
「自分の壁を破る人破れない人 “運を引き寄せる”生き方」 渡部昇一・著、三笠書房(知的生きかた文庫)、2002年2月10日
p.18 個人というレベルで一つ言えることは、理想や目標というのは、それが高かろうが低かろうが、そこへ到達する努力の量はあまり変わらないということだ。そして、大事なことは、その地味な努力を継続できるかどうかにすべてがかかっていることである。
p.36 ここで忘れてはならないことは、これらのこと（仕事を通じて成し得たこと）を楽しみとして感じることができるのは、やはり精一杯仕事をやっているからこそだという点である。
p.40 （職業選択の経緯として）どんなやり方をしてもきわめて偶然性が高く、ある意味では運命として受け入れなければならないことが必ずあるということは心得ておいたほうがいいだろう。
p.81 アメリカの制度は、無能な指揮官はどんどんすげ替え、新しい発明はどんどん採用するという、いたく単純なものだ。これに対して日本はどうだったのかと言うと、無能でも何もできない指揮官でも、首を切ったのでは恥をかかすことになるといって、無理して最後まで使ってしまった。
どちらのやり方が優れていたのか。戦ってみたら、責任の所在を明確にする信賞必罰のアメリカの制度のほうが優れていたからアメリカは生き残った。日本はさらに悪いことには、有能な人材をただの一兵卒として使うことをやっていた。大会社をも経営できそうな人材でも、とにかく一兵卒だった。アメリカは絶対にそのようなことはやらない。こういう人材ならば、人を動かすのに適しているから動員の担当にしてしかるべき地位を与えるとか、適材適所に徹した。すべての人を一兵卒にする制度よりも、適材適所の制度のほうが優れていたから、太平洋の戦争ではアメリカが勝ったのである。
p.84 プライドというのは、自分を超えたものの価値を認めて、その原則に従って生きているという誇りなのである。それが備わったとき、自然と気品や品格が人間に出てくるのだ。
最後に、もう一つ品格において大切なことは、自立しているということだ。英語で言えば、インディペンデント。お情けを頂戴して生きているようでは、品格が出ようはずがない。
p.135 どんなに組織が大きくても、司令官が無能だと組織は組織として機能しない。
p.187 とくに若いうちは、平等よりも自由にウェートを置き、競争の中に身を置くぐらいのファイトがなければいけない。自由な競争こそがバイタリティーと成功を生むのだから。
p.202-3 敵将に辱めを与えなかったのは、敵ながらあっぱれという考え方がまだ厳然と残っていたためである。
戦う者は、武士は相身互いだということだとか、あるいは、殺戮の場にあってもどのようにしたら美しく生きられるか、あるいは死ねるかといったことを絶えず意識していた。
p.266 また、私がかつて読んだ本の中に「断固として行えば運が動く」とあったが、私の経験から言っても、これほど真実なことはない。動かない人に運は生まれようもないし、好運のめぐりようもないのである。
p.18 個人というレベルで一つ言えることは、理想や目標というのは、それが高かろうが低かろうが、そこへ到達する努力の量はあまり変わらないということだ。そして、大事なことは、その地味な努力を継続できるかどうかにすべてがかかっていることである。
p.36 ここで忘れてはならないことは、これらのこと（仕事を通じて成し得たこと）を楽しみとして感じることができるのは、やはり精一杯仕事をやっているからこそだという点である。
p.40 （職業選択の経緯として）どんなやり方をしてもきわめて偶然性が高く、ある意味では運命として受け入れなければならないことが必ずあるということは心得ておいたほうがいいだろう。
p.81 アメリカの制度は、無能な指揮官はどんどんすげ替え、新しい発明はどんどん採用するという、いたく単純なものだ。これに対して日本はどうだったのかと言うと、無能でも何もできない指揮官でも、首を切ったのでは恥をかかすことになるといって、無理して最後まで使ってしまった。
どちらのやり方が優れていたのか。戦ってみたら、責任の所在を明確にする信賞必罰のアメリカの制度のほうが優れていたからアメリカは生き残った。日本はさらに悪いことには、有能な人材をただの一兵卒として使うことをやっていた。大会社をも経営できそうな人材でも、とにかく一兵卒だった。アメリカは絶対にそのようなことはやらない。こういう人材ならば、人を動かすのに適しているから動員の担当にしてしかるべき地位を与えるとか、適材適所に徹した。すべての人を一兵卒にする制度よりも、適材適所の制度のほうが優れていたから、太平洋の戦争ではアメリカが勝ったのである。
p.84 プライドというのは、自分を超えたものの価値を認めて、その原則に従って生きているという誇りなのである。それが備わったとき、自然と気品や品格が人間に出てくるのだ。
最後に、もう一つ品格において大切なことは、自立しているということだ。英語で言えば、インディペンデント。お情けを頂戴して生きているようでは、品格が出ようはずがない。
p.135 どんなに組織が大きくても、司令官が無能だと組織は組織として機能しない。
p.187 とくに若いうちは、平等よりも自由にウェートを置き、競争の中に身を置くぐらいのファイトがなければいけない。自由な競争こそがバイタリティーと成功を生むのだから。
p.202-3 敵将に辱めを与えなかったのは、敵ながらあっぱれという考え方がまだ厳然と残っていたためである。
戦う者は、武士は相身互いだということだとか、あるいは、殺戮の場にあってもどのようにしたら美しく生きられるか、あるいは死ねるかといったことを絶えず意識していた。
p.266 また、私がかつて読んだ本の中に「断固として行えば運が動く」とあったが、私の経験から言っても、これほど真実なことはない。動かない人に運は生まれようもないし、好運のめぐりようもないのである。
「ほんとうの心の力」 中村天風・著、ＰＨＰ、2006年6月9日
p.25 運が向こうから、皆さんのほうへお客のように来るんじゃないんですよ。すべての幸福や好運は、自分が呼び寄せなければ来やしないんです。自分が呼び寄せるというのは、自分の心が積極的にならないかぎりは、呼び寄せられないんです。
p.37 いかなるときにも、積極的以外の言葉を使わぬよう心がけることである。
p.50-1 どんな場合にも心を明朗に、一切の苦しみも微笑みに変えていくようにしてごらん。そうすると、悲しいこと、つらいことのほうから逃げていくから。
p.53 幸福というものは主観的断定だもの。
p.87 「人間とは感情の動物」ではなく、「感情を統御できる生物なり」。
p.159 とにかく人の世のため、嫌でも誠と愛というものが出てくる思いやりの状態のまんまで生きてごらん。ただ道義上の理念だけでなく、それが人間の生きる当然の生き方だというふうに。
p.25 運が向こうから、皆さんのほうへお客のように来るんじゃないんですよ。すべての幸福や好運は、自分が呼び寄せなければ来やしないんです。自分が呼び寄せるというのは、自分の心が積極的にならないかぎりは、呼び寄せられないんです。
p.37 いかなるときにも、積極的以外の言葉を使わぬよう心がけることである。
p.50-1 どんな場合にも心を明朗に、一切の苦しみも微笑みに変えていくようにしてごらん。そうすると、悲しいこと、つらいことのほうから逃げていくから。
p.53 幸福というものは主観的断定だもの。
p.87 「人間とは感情の動物」ではなく、「感情を統御できる生物なり」。
p.159 とにかく人の世のため、嫌でも誠と愛というものが出てくる思いやりの状態のまんまで生きてごらん。ただ道義上の理念だけでなく、それが人間の生きる当然の生き方だというふうに。
「経営者の手帳 働く・生きるモノサシを変える１００の言葉」 坂本光司・著、あさ出版、2010年11月28日
p.19 結果現象である業績や成長を指向すると、売り上げの増大とコストの低減が不可欠なため、売り上げノルマを課したり、コスト削減のため現場に過度の負担をかけるなど、総じて不幸な人をつくってしまう。
営利組織であれ非営利組織であれ中小企業であれ、経営活動はすべて、“関係者の幸福の実現”を軸に行うべきである。
p.21 顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。
顧客満足度を高めるのは社員である。であれば、企業は株主満足度や顧客満足度ではなく、まずは社員とその家族の満足度を優先して高める経営を充実・強化させるべきなのだ。
「社員の家族満足度」を高める必要があるのは、家族の理解なくして、働く人がよい仕事を実現するのは困難だからである。
p.23 社員が顧客のことを第一に考える環境づくりとは、企業のハードを充実することなどではない。
経営者がもし一社員であったらやってほしいこと、言ってほしいことをとことん行い、逆に一社員であったら決してやってほしくないこと、言ってほしくないことは、とことんやらないことである。
だが、多くの経営者は、社長になってしまうとやがてこのことを忘れ、社員がいやがること、社員の幸せのためにならないことを平気でやってしまうのだ。
p.27 （好業績を持続する）これらの企業に共通しているのは、経営者やリーダーが業績などではなく、企業の使命を果たすために誰よりも努力している点と、人間味あふれる厳しさのなかにあたたかさとやさしさがある経営を進めている点だ。
p.31 経営者や管理者の最大使命の一つは、部下ではなくフェロー（メンバー、仲間）たちをリード、支援し続けることだ。フェローたちに、一日でも早く自分を超えさせることである。
p.51 （経営者が決断するにあたり）決断しなければいけない事柄を冷静に分析・評価し、それが正しいことか、正しくないことか、自然なことか、不自然なことかを基準にすることである。
p.53 従業員を幸せにしたいと思うなら、また誰かに迷惑をかけたくないと思うなら、企業は決して、景気や流行を追ってはならない。追求すべきは使命と責任、継続、本質である。
p.57 経営者の最大の仕事は三つあり、そのために存在意義がある。
一つは、社員を中心として、企業にかかわりのあるすべての人々を幸せにするため、進むべき方向を全社員に明示すること。
二つは、全社員が目標に向かって主体的努力を行えるような、よい職場環境を整備、充実すること。
三つは、後継者を発掘し、育てることである。
あえていえば、この三つ以外は、社員を信頼し、任せればよい。
p.59 経営者が注力すべき仕事は、売上高を高めることでも、コストを抑えることでもない。一人ひとりの社員がそれぞれの力を発揮できるよう、よい経営を実行することである。
p.61 （総合力が社長や部課長のそれを上回る）そうした人財が育った場合、潔くその地位を譲ることである。
p.67 業績を高めるため、こうした経営者や管理者の関心は、とかく流行や景気に向く。
景気や流行は必ず変化するし、業績を重視するあまり、より大切な人々を犠牲にしてしまうことにもなりかねないからである。企業経営の最大・最高の使命は“五人”の幸せであり、だからこそ重視すべきは業績ではなく、「継続」なのである。
p.73 リーダーは、決して数にこだわって、徒党を組んだりしてはならない。
p.79 社長と会長の違いは、会社に出社する回数、現場に口出しする回数、とりわけ我慢の度合いである。具体的には、会長は社長に比べて出社する回数や口出しする回数を、社長の数倍我慢しなければならない。それができなければ、会長になる資格はない。
p.81 自らに圧をかける生き方とは、「自分が一社員なら」「自分が一顧客なら」という視点に立脚し、社員や顧客に尊敬される経営者、リーダーになることである。
p.85 業績は社員のモチベーションの結果現象なのである。これを踏まえれば、経営者が何よりも重視し、行うべきは、業績を高めるための活動ではなく、全写真のモチベーションを飛躍的に高める活動であることがわかる。
p.85 社員のモチベーションが高い企業が、低い企業と決定的に違っているのが、「経営情報の公開」「経営計画づくりへの参画」、そして「なんでも言える組織風土」の導入率の高さである。
p.91 社員満足度は顧客満足度に優先するといっても過言ではない。顧客満足度を高めるのは、社員だからだ。ＥＳが高ければ高いほど、社員は組織への帰属意識や愛車心を高め、ＣＳを高め、組織や上司に貢献しようと努力する。
p.101 感動と価値を創造し市場に提案する人財がいたからこそ、高業績（好況）になったのであり、逆に不足していたからこそ、低業績（不況）になってしまったのである。
人財への投資は、設備投資とはまったく異なるものである、人財だけは、好不況にかかわらず、永遠に強く求め続けなければならない。 #EDU
p.109 会社の方針はＡ商品の優先販売だから、Ｙさんも積極的にお客様に提案した。
ところが過去１０年、トップセールスマンとして高給を得ていたＹさんが、ある日突然会社を去った。その理由は「もう嘘を言うことに疲れた」だった。
p.111 では、営業しなくてもよい営業とはどういう営業か？
それは、お客様に尊敬され、信頼される、社会価値の高い経営を日頃から行うことであり、お客様が会いたくなる誠実なやさしい社員を確保、育成することである。お客様が交通費を払ってまで、わざわざ企業に来てくれるような経営を実現するのだ。
p.113 業績が悪いのは、商圏の悪さ、小ささが理由ではなく、経営の考え方、勧め方、とりわけ企業の「社会価値」にこそ問題があるのだということを知らなければならない。
p.129 企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域とかかわるものであり、また、かけがえのない地域資源を活用しなければ存在できないように成り立っているからである。
どのような企業も、社会的公器なのである。
p.135 では、企業はなぜ倒産し、滅びてしまうのか？
答えは簡単だ。偽りの経営、欺瞞に満ちた経営をやっていたからである。
p.143 これらの企業に共通している経営学は、好不況にかかわらず、顧客がのどから手が出るほど欲しくなる感動的商品を創造し、タイムリーに市場に提案している点だ。
p.151 元気のない中小企業は、中小企業がやってはいけない三つの競争をやってしまっている。第一は価格競争、第二は品揃え競争、そして第三は内部の社員間の過当競争である。
第三の内部の社員間の競争とは、近年の行き過ぎた成果主義型人事制度や賃金制度などのことである。社員間の過度の競争は、同一組織に勝ち組と負け組を発生させ、職場がギスギスするばかりである。
p.161 企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。
「わが社の目的は何か」「わが社は何を通じて世のため、人のために貢献すべきか」「わが社の使命は何か」などのことだ。
p.171 改革、育成、開発には時間がかかる。撤退の判断も経営には重要だが、より大事なのは、「いくら時間がかかってもできるまでやる」執念である。
p.175 企業の真の使命を実現するには、「競争しない経営」しかない。
競争しない経営とは、他社がやらない、できない、またはこの世に存在していないような、市場が求める感動的価値を創造し続ける経営である。
p.177 下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。
下請け・対応型企業は永遠の経営形態ではなく、自主独立型企業になるための期間形態と見るべきである。 #BUNGYOU
p.181 企業、あるいは経営者や社員の本性は、好況時にはほとんど見えないが、不況、特に大不況になるとよく見える。
p.183 「確実な未来」とは、経済社会のボーダレス化、グローバル化のなおいっそうの進行、地球温暖化や少子高齢化のさらなる進行などだ。確実な未来は私たちに、新しいビジネスのヒントを数多く提供してくれる。
p.189 近年の元気な企業は、これら外部企業や機関を単なる外の企業、機関と見るのではなく、自社の外部経営資源と評価、位置づけ、その内部化を巧みに図っている。
p.196-7 本社は限りなく小さいほうがよい。本社社員は本社の正当性を示すため、次から次に「管理」というくだらない仕事をつくるからだ。
本社は現場と違い、総じて居心地がいいため、「社員が多すぎる」と言う人など一人もいない。
このため自らの忙しさを示そうと、次から次に現場を管理するためのくだらない仕事をつくることになる。現場は、本来、顧客に振り向けるはずの時間を、本社のために費やしてしまう。
p.219 正しい企業に対して私たちがとるべき行動の一つは、そうした企業の顧客になることだ。
p.223 「平等」という言葉を、多くの人々は誤解している。条件が違ったケースや人々を平等に扱えば、それは不平等になってしまう。
つまり、真の平等とは、不平等に対しては不平等の扱いをしてあげることなのである。
p.236 経営とは本来、その組織に関わりのあるすべての人々に対する使命と責任を果たすための活動のことです。そして使命と責任とは、永遠の幸福の追求・実現です。
p.236 経営者をはじめとした組織のリーダーは、特に重要な関係者五人の、永遠の幸福を追求・実現しなければならないのです。
五人とは、
第一に「社員とその家族」であり
第二に「社外社員とその家族」であり
第三に「現在顧客と未来顧客」であり
第四に「地域住民・地域社会」であり
第五に「株主・関係者」です。
★★★★★
p.19 結果現象である業績や成長を指向すると、売り上げの増大とコストの低減が不可欠なため、売り上げノルマを課したり、コスト削減のため現場に過度の負担をかけるなど、総じて不幸な人をつくってしまう。
営利組織であれ非営利組織であれ中小企業であれ、経営活動はすべて、“関係者の幸福の実現”を軸に行うべきである。
p.21 顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。
顧客満足度を高めるのは社員である。であれば、企業は株主満足度や顧客満足度ではなく、まずは社員とその家族の満足度を優先して高める経営を充実・強化させるべきなのだ。
「社員の家族満足度」を高める必要があるのは、家族の理解なくして、働く人がよい仕事を実現するのは困難だからである。
p.23 社員が顧客のことを第一に考える環境づくりとは、企業のハードを充実することなどではない。
経営者がもし一社員であったらやってほしいこと、言ってほしいことをとことん行い、逆に一社員であったら決してやってほしくないこと、言ってほしくないことは、とことんやらないことである。
だが、多くの経営者は、社長になってしまうとやがてこのことを忘れ、社員がいやがること、社員の幸せのためにならないことを平気でやってしまうのだ。
p.27 （好業績を持続する）これらの企業に共通しているのは、経営者やリーダーが業績などではなく、企業の使命を果たすために誰よりも努力している点と、人間味あふれる厳しさのなかにあたたかさとやさしさがある経営を進めている点だ。
p.31 経営者や管理者の最大使命の一つは、部下ではなくフェロー（メンバー、仲間）たちをリード、支援し続けることだ。フェローたちに、一日でも早く自分を超えさせることである。
p.51 （経営者が決断するにあたり）決断しなければいけない事柄を冷静に分析・評価し、それが正しいことか、正しくないことか、自然なことか、不自然なことかを基準にすることである。
p.53 従業員を幸せにしたいと思うなら、また誰かに迷惑をかけたくないと思うなら、企業は決して、景気や流行を追ってはならない。追求すべきは使命と責任、継続、本質である。
p.57 経営者の最大の仕事は三つあり、そのために存在意義がある。
一つは、社員を中心として、企業にかかわりのあるすべての人々を幸せにするため、進むべき方向を全社員に明示すること。
二つは、全社員が目標に向かって主体的努力を行えるような、よい職場環境を整備、充実すること。
三つは、後継者を発掘し、育てることである。
あえていえば、この三つ以外は、社員を信頼し、任せればよい。
p.59 経営者が注力すべき仕事は、売上高を高めることでも、コストを抑えることでもない。一人ひとりの社員がそれぞれの力を発揮できるよう、よい経営を実行することである。
p.61 （総合力が社長や部課長のそれを上回る）そうした人財が育った場合、潔くその地位を譲ることである。
p.67 業績を高めるため、こうした経営者や管理者の関心は、とかく流行や景気に向く。
景気や流行は必ず変化するし、業績を重視するあまり、より大切な人々を犠牲にしてしまうことにもなりかねないからである。企業経営の最大・最高の使命は“五人”の幸せであり、だからこそ重視すべきは業績ではなく、「継続」なのである。
p.73 リーダーは、決して数にこだわって、徒党を組んだりしてはならない。
p.79 社長と会長の違いは、会社に出社する回数、現場に口出しする回数、とりわけ我慢の度合いである。具体的には、会長は社長に比べて出社する回数や口出しする回数を、社長の数倍我慢しなければならない。それができなければ、会長になる資格はない。
p.81 自らに圧をかける生き方とは、「自分が一社員なら」「自分が一顧客なら」という視点に立脚し、社員や顧客に尊敬される経営者、リーダーになることである。
p.85 業績は社員のモチベーションの結果現象なのである。これを踏まえれば、経営者が何よりも重視し、行うべきは、業績を高めるための活動ではなく、全写真のモチベーションを飛躍的に高める活動であることがわかる。
p.85 社員のモチベーションが高い企業が、低い企業と決定的に違っているのが、「経営情報の公開」「経営計画づくりへの参画」、そして「なんでも言える組織風土」の導入率の高さである。
p.91 社員満足度は顧客満足度に優先するといっても過言ではない。顧客満足度を高めるのは、社員だからだ。ＥＳが高ければ高いほど、社員は組織への帰属意識や愛車心を高め、ＣＳを高め、組織や上司に貢献しようと努力する。
p.101 感動と価値を創造し市場に提案する人財がいたからこそ、高業績（好況）になったのであり、逆に不足していたからこそ、低業績（不況）になってしまったのである。
人財への投資は、設備投資とはまったく異なるものである、人財だけは、好不況にかかわらず、永遠に強く求め続けなければならない。 #EDU
p.109 会社の方針はＡ商品の優先販売だから、Ｙさんも積極的にお客様に提案した。
ところが過去１０年、トップセールスマンとして高給を得ていたＹさんが、ある日突然会社を去った。その理由は「もう嘘を言うことに疲れた」だった。
p.111 では、営業しなくてもよい営業とはどういう営業か？
それは、お客様に尊敬され、信頼される、社会価値の高い経営を日頃から行うことであり、お客様が会いたくなる誠実なやさしい社員を確保、育成することである。お客様が交通費を払ってまで、わざわざ企業に来てくれるような経営を実現するのだ。
p.113 業績が悪いのは、商圏の悪さ、小ささが理由ではなく、経営の考え方、勧め方、とりわけ企業の「社会価値」にこそ問題があるのだということを知らなければならない。
p.129 企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域とかかわるものであり、また、かけがえのない地域資源を活用しなければ存在できないように成り立っているからである。
どのような企業も、社会的公器なのである。
p.135 では、企業はなぜ倒産し、滅びてしまうのか？
答えは簡単だ。偽りの経営、欺瞞に満ちた経営をやっていたからである。
p.143 これらの企業に共通している経営学は、好不況にかかわらず、顧客がのどから手が出るほど欲しくなる感動的商品を創造し、タイムリーに市場に提案している点だ。
p.151 元気のない中小企業は、中小企業がやってはいけない三つの競争をやってしまっている。第一は価格競争、第二は品揃え競争、そして第三は内部の社員間の過当競争である。
第三の内部の社員間の競争とは、近年の行き過ぎた成果主義型人事制度や賃金制度などのことである。社員間の過度の競争は、同一組織に勝ち組と負け組を発生させ、職場がギスギスするばかりである。
p.161 企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。
「わが社の目的は何か」「わが社は何を通じて世のため、人のために貢献すべきか」「わが社の使命は何か」などのことだ。
p.171 改革、育成、開発には時間がかかる。撤退の判断も経営には重要だが、より大事なのは、「いくら時間がかかってもできるまでやる」執念である。
p.175 企業の真の使命を実現するには、「競争しない経営」しかない。
競争しない経営とは、他社がやらない、できない、またはこの世に存在していないような、市場が求める感動的価値を創造し続ける経営である。
p.177 下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。
下請け・対応型企業は永遠の経営形態ではなく、自主独立型企業になるための期間形態と見るべきである。 #BUNGYOU
p.181 企業、あるいは経営者や社員の本性は、好況時にはほとんど見えないが、不況、特に大不況になるとよく見える。
p.183 「確実な未来」とは、経済社会のボーダレス化、グローバル化のなおいっそうの進行、地球温暖化や少子高齢化のさらなる進行などだ。確実な未来は私たちに、新しいビジネスのヒントを数多く提供してくれる。
p.189 近年の元気な企業は、これら外部企業や機関を単なる外の企業、機関と見るのではなく、自社の外部経営資源と評価、位置づけ、その内部化を巧みに図っている。
p.196-7 本社は限りなく小さいほうがよい。本社社員は本社の正当性を示すため、次から次に「管理」というくだらない仕事をつくるからだ。
本社は現場と違い、総じて居心地がいいため、「社員が多すぎる」と言う人など一人もいない。
このため自らの忙しさを示そうと、次から次に現場を管理するためのくだらない仕事をつくることになる。現場は、本来、顧客に振り向けるはずの時間を、本社のために費やしてしまう。
p.219 正しい企業に対して私たちがとるべき行動の一つは、そうした企業の顧客になることだ。
p.223 「平等」という言葉を、多くの人々は誤解している。条件が違ったケースや人々を平等に扱えば、それは不平等になってしまう。
つまり、真の平等とは、不平等に対しては不平等の扱いをしてあげることなのである。
p.236 経営とは本来、その組織に関わりのあるすべての人々に対する使命と責任を果たすための活動のことです。そして使命と責任とは、永遠の幸福の追求・実現です。
p.236 経営者をはじめとした組織のリーダーは、特に重要な関係者五人の、永遠の幸福を追求・実現しなければならないのです。
五人とは、
第一に「社員とその家族」であり
第二に「社外社員とその家族」であり
第三に「現在顧客と未来顧客」であり
第四に「地域住民・地域社会」であり
第五に「株主・関係者」です。
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「命の使い方」 落合信彦・著、小学館文庫、2000年1月1日
p.29 世界広しといえども、教育を金儲けの手段にしている国はこの日本ぐらいだ。最近は韓国もマネしているようだけど、本来、宗教と医学、そして教育の三つは金儲けの手段にしてはならない聖域なんだ。
p.69 時だけはカネで買えない。時をいかに有効に使うかで人生は決まる。
p.70 カネがあったら、何ができるのか？ その自覚も覚悟もなく、ただ、「カネ、カネ、カネ」と目先ばっかり追っかけているから、カネが目的になっちゃうわけ。カネはあくまでも手段なんだ。
p.108 今日やってることが３年後の自分をつくるんだという気持ちでやっていかないと、何も始まらないんだな。
p.121 １００万人の人間が「これはこうだ」といっても、「いや、ちがう」と思ったら、たとえ一人であってもちがうとはっきりいえるのが視野の広い人間なんだ。
孤高を恐れないことだ。「悪い友達を１００人持つなら、一人でもいいからいい友達を持て」と。
p.131 人間なんて、みんな価値観も感受性もちがうんだから、まず「わかってもらえないもんだ」というところからスタートしなくちゃいけない。
「オレのことをわかってくれない」じゃなくて、「わかることができないんだ。でも、オレはあいつらのことをわかっている」というのが一番強いんだよ。
問題は、オレがあいつらのことをわかっているか、わかっていないかなんだ、と。
p.173 必死さと責任というのは、どんなときでも表裏一体の関係にあるんだ。
p.184 権威が実力にとって代わると、社会のダイナミズムが失われてしまうんだ。
p.258 生きていくっていうことは、傷つくことなんだ。傷つくことによって、人間は大きくなっていくんだから。傷つくことを恐れて、どうやって生きていくというんだ！
p.283 そういうダメな自分をひっくるめて「オレはオレなんだ」と肯定的に受けとめられるぐらい一生懸命生きたとき、はじめてそういう人生が輝きだすんだ。
p.29 世界広しといえども、教育を金儲けの手段にしている国はこの日本ぐらいだ。最近は韓国もマネしているようだけど、本来、宗教と医学、そして教育の三つは金儲けの手段にしてはならない聖域なんだ。
p.69 時だけはカネで買えない。時をいかに有効に使うかで人生は決まる。
p.70 カネがあったら、何ができるのか？ その自覚も覚悟もなく、ただ、「カネ、カネ、カネ」と目先ばっかり追っかけているから、カネが目的になっちゃうわけ。カネはあくまでも手段なんだ。
p.108 今日やってることが３年後の自分をつくるんだという気持ちでやっていかないと、何も始まらないんだな。
p.121 １００万人の人間が「これはこうだ」といっても、「いや、ちがう」と思ったら、たとえ一人であってもちがうとはっきりいえるのが視野の広い人間なんだ。
孤高を恐れないことだ。「悪い友達を１００人持つなら、一人でもいいからいい友達を持て」と。
p.131 人間なんて、みんな価値観も感受性もちがうんだから、まず「わかってもらえないもんだ」というところからスタートしなくちゃいけない。
「オレのことをわかってくれない」じゃなくて、「わかることができないんだ。でも、オレはあいつらのことをわかっている」というのが一番強いんだよ。
問題は、オレがあいつらのことをわかっているか、わかっていないかなんだ、と。
p.173 必死さと責任というのは、どんなときでも表裏一体の関係にあるんだ。
p.184 権威が実力にとって代わると、社会のダイナミズムが失われてしまうんだ。
p.258 生きていくっていうことは、傷つくことなんだ。傷つくことによって、人間は大きくなっていくんだから。傷つくことを恐れて、どうやって生きていくというんだ！
p.283 そういうダメな自分をひっくるめて「オレはオレなんだ」と肯定的に受けとめられるぐらい一生懸命生きたとき、はじめてそういう人生が輝きだすんだ。
『でんかのヤマグチさんが「安売り」をやめたワケ』 山口勉・著、宝島社、2010年11月29日
p.25 「高売り」とは、単に商品を高くして売る、という意味ではなく、いかにして粗利の率を上げるか、という粗利主義へとシフトしたのです。
p.31 ヤマグチでは、お客さんの「削減」と「グループ分け」に挑戦して、それぞれの層に合ったきめ細かいサービスと努力目標を設定する事により、「かゆいところに手が届く」から、「かゆくなる前に手が届く」という発想で行動が出来るようになったのです。
p.38 御用聞きは距離感を図り、お客様の心を掴む事です。
p.67-8 この修理屋はあくまで修理専門で、決して商品を売る事はしないようにしています。ある程度利用者が増えれば、商品の販売を考えがちですが、ウチではしませんし、修理のお客さんにヤマグチの店と気付いてもらって「お世話になったから今度はヤマグチで買い物をしよう」と思ってもらおうとも考えていません。「修理屋」なのであくまでも修理屋に
徹しています。
はっきり言ってこの「修理屋」は儲からなくていいと思ってやっています。
なぜなら、ウチは営業の範囲を拡げず、顧客を増やさず、狭い範囲で商売をしているからです。顧客を増やせばサービスが雑になりかねません。ただそれでも修理屋をやっているのは、少しでも多くの人々にヤマグチのブランドを知ってもらいたいからに他なりません。
p.69 ５人中５人に買ってもらわなくていいのです。いくらこちらが頑張っても買ってくれません。それよりも地域で商売をするうえでは、買わない人にマイナスな事を言わせないようにするのが大事なんです。１０人いたら１０人をうちのお客さんにしようというのは、とんでもない間違いなのです。１０人中２～３人でいいのです。もちろんお客さんを増やす努力は必要ですが、そもそもお客さんの数では量販店にかないませんから。
p.70 それでお客さんに「ＩＨ良いわよ」とご近所さんに言って欲しいのです。ＩＨクッキングヒーターは完全に口コミで売る商品なのです。持っていないお客さんにアプローチするよりも、持っているお客さんに満足してもらう方が大事な事なのです。
「釣った魚に餌を十分に与える事」が大事なのです。
p.74 ウチでは「修理」というサービスは、ただ直すのでなく、まず商品が壊れてダメージを受けたお客さんの「心」を治すのです。
p.84 商売の基本は、「気持ち」を通わせることです。
p.91 目先の数字や売り上げに一喜一憂したり、売れないからと新規開拓にやみくもになるのではなく、「お客さまのために自分が何をできるのか」という減点を忘れないようにいつも心がけています。
p.104 つまり値段ではなく、そのお客さんに本当に良い物を勧めるのが真のサービスでしょう。
p.108 地域に生きるとは、他人の人生に関わる事です。
p.113 普通のメーカー修理のようなものならサービスマンを派遣してすぐに修理をしますが、ウチではまず担当の者が謝罪をします。なぜなら、ウチの営業マンが勧めた商品が壊れたからですし、お客さんも、電化製品は壊れるものと頭では理解しながらも、口ではお怒り気味だからです。
p.119 商売上の「謝罪」と「感謝」について社員には、「文句を言うお客さんは、次回も商品を買ってくれるお客さん」と言っています。買ってくれない人は文句も言わず二度と来店しません。
p.121 ヤマグチの商売とは、人間の付き合いの中で買ってもらうのである。
「信頼関係なくして商売は成立しない」
p.126 そういうお客さんに向って「売ろう、売ろう」という気持ちで接客をすれば、すぐに見抜かれます。こちらの都合、思惑、利益のために売るということは、すぐに見破られてしまうものです。
ですからお客さんに「トコトン尽くす」「貢献」の精神が必要なのです。「自分はお客さんにどんな商品を提供でき、どんなニーズに応えられるか？」「どうやってお客さんを喜ばせようか？」ということを考えて接客しないと、お客さんは相手にしてくれませんし、長い付き合い、ご近所付き合いはさせてもらえません。
p.140 （貸し傘のような）本当は貸したものは差し上げる事と同じであり、返却されたら「ワザワザありがとうございました」と思うくらいでなければいけません。
p.145 何かをイベントでプレゼントするからという事でお客さんに来てもらう。その時に何かを買っていただければそれは嬉しいことです。でもすぐに何かを買っていただかなくてもいいのです。半年後でも数年先でも、何か入用の時に思い出してもらって買っていただければいいのです。
p.146 趣味で好きな事だから「小さい用事」でも喜んで出来るのです。中国や韓国のように金儲けのためにやっていると、儲からないとすぐに辞めてしまう人がほとんどです。だから韓国のい店では思ったよりも儲からないと言って、お店をたたんだところも多いそうです。
p.162 不況のときは、これが普通だと思うべきです。永遠に成長を続ける経済なんてありえません。
p.25 「高売り」とは、単に商品を高くして売る、という意味ではなく、いかにして粗利の率を上げるか、という粗利主義へとシフトしたのです。
p.31 ヤマグチでは、お客さんの「削減」と「グループ分け」に挑戦して、それぞれの層に合ったきめ細かいサービスと努力目標を設定する事により、「かゆいところに手が届く」から、「かゆくなる前に手が届く」という発想で行動が出来るようになったのです。
p.38 御用聞きは距離感を図り、お客様の心を掴む事です。
p.67-8 この修理屋はあくまで修理専門で、決して商品を売る事はしないようにしています。ある程度利用者が増えれば、商品の販売を考えがちですが、ウチではしませんし、修理のお客さんにヤマグチの店と気付いてもらって「お世話になったから今度はヤマグチで買い物をしよう」と思ってもらおうとも考えていません。「修理屋」なのであくまでも修理屋に
徹しています。
はっきり言ってこの「修理屋」は儲からなくていいと思ってやっています。
なぜなら、ウチは営業の範囲を拡げず、顧客を増やさず、狭い範囲で商売をしているからです。顧客を増やせばサービスが雑になりかねません。ただそれでも修理屋をやっているのは、少しでも多くの人々にヤマグチのブランドを知ってもらいたいからに他なりません。
p.69 ５人中５人に買ってもらわなくていいのです。いくらこちらが頑張っても買ってくれません。それよりも地域で商売をするうえでは、買わない人にマイナスな事を言わせないようにするのが大事なんです。１０人いたら１０人をうちのお客さんにしようというのは、とんでもない間違いなのです。１０人中２～３人でいいのです。もちろんお客さんを増やす努力は必要ですが、そもそもお客さんの数では量販店にかないませんから。
p.70 それでお客さんに「ＩＨ良いわよ」とご近所さんに言って欲しいのです。ＩＨクッキングヒーターは完全に口コミで売る商品なのです。持っていないお客さんにアプローチするよりも、持っているお客さんに満足してもらう方が大事な事なのです。
「釣った魚に餌を十分に与える事」が大事なのです。
p.74 ウチでは「修理」というサービスは、ただ直すのでなく、まず商品が壊れてダメージを受けたお客さんの「心」を治すのです。
p.84 商売の基本は、「気持ち」を通わせることです。
p.91 目先の数字や売り上げに一喜一憂したり、売れないからと新規開拓にやみくもになるのではなく、「お客さまのために自分が何をできるのか」という減点を忘れないようにいつも心がけています。
p.104 つまり値段ではなく、そのお客さんに本当に良い物を勧めるのが真のサービスでしょう。
p.108 地域に生きるとは、他人の人生に関わる事です。
p.113 普通のメーカー修理のようなものならサービスマンを派遣してすぐに修理をしますが、ウチではまず担当の者が謝罪をします。なぜなら、ウチの営業マンが勧めた商品が壊れたからですし、お客さんも、電化製品は壊れるものと頭では理解しながらも、口ではお怒り気味だからです。
p.119 商売上の「謝罪」と「感謝」について社員には、「文句を言うお客さんは、次回も商品を買ってくれるお客さん」と言っています。買ってくれない人は文句も言わず二度と来店しません。
p.121 ヤマグチの商売とは、人間の付き合いの中で買ってもらうのである。
「信頼関係なくして商売は成立しない」
p.126 そういうお客さんに向って「売ろう、売ろう」という気持ちで接客をすれば、すぐに見抜かれます。こちらの都合、思惑、利益のために売るということは、すぐに見破られてしまうものです。
ですからお客さんに「トコトン尽くす」「貢献」の精神が必要なのです。「自分はお客さんにどんな商品を提供でき、どんなニーズに応えられるか？」「どうやってお客さんを喜ばせようか？」ということを考えて接客しないと、お客さんは相手にしてくれませんし、長い付き合い、ご近所付き合いはさせてもらえません。
p.140 （貸し傘のような）本当は貸したものは差し上げる事と同じであり、返却されたら「ワザワザありがとうございました」と思うくらいでなければいけません。
p.145 何かをイベントでプレゼントするからという事でお客さんに来てもらう。その時に何かを買っていただければそれは嬉しいことです。でもすぐに何かを買っていただかなくてもいいのです。半年後でも数年先でも、何か入用の時に思い出してもらって買っていただければいいのです。
p.146 趣味で好きな事だから「小さい用事」でも喜んで出来るのです。中国や韓国のように金儲けのためにやっていると、儲からないとすぐに辞めてしまう人がほとんどです。だから韓国のい店では思ったよりも儲からないと言って、お店をたたんだところも多いそうです。
p.162 不況のときは、これが普通だと思うべきです。永遠に成長を続ける経済なんてありえません。
『高くても飛ぶように売れる客単価アップの法則 「安くなければ売れない」は間違いです！』 村松達夫・著、ダイヤモンド社、2007年12月13日
p.5 お客様が商品を買わない理由としてよく挙げられる「お金がない」というセリフの裏には、「この商品には、お金を出す気になれない」という本音が隠れています。
p.5 「高額顧客獲得マーケティング」とは、お金持ちかどうかに関係なく、「なんとしてでも欲しい」「たとえ高くても、買いたい」と思ってもらえるように、あなたの会社の商品価値を高めていく活動のことを指します。 #GEneric
p.5-6 なぜ、「高くても欲しい」と思ってもらうことが重要かというと、安さをウリにしてしまうと、「忙しいわりに、ちっとも儲からない」という結果に陥るからです。
p.23 お客様を集めることに集中しすぎると、お客様が増えても利益はあまり増えない、という現象が起きてくるからです。
なぜ、このようなことになるのかと言えば、お客様が増加すると、それに伴ってコストも増えるからです。
p.26 客単価アップに集中することで、お客様をやたらに増やさなくても確実に十分な儲けが出る体質に、まず変わってしまうこと。お客様を増やすなら、その後で増やす。これが正しい順序なのです。
p.42 消費者は、価格破壊がある程度起こり、価格がこれ以上は下がらないとなったら、今度は高くても内容の良いものを求めようとするのです。 #GEneric
p.45 よく「お金がない」と言う言葉を耳にしますが、それは、「自分が特別に価値を感じるものには惜しみなくお金を出したいが、そうでないものはできるだけ安く買いたい」ということなのです。
ということは、企業にとって、特別な価値を感じさせられるか否かが、成功の分かれ道なのです。
p.53 同業者と同じ商品を扱っているのに、なぜそんなこと（高い値段で売れ、客単価がアップする）ができるのでしょうか。
それは、高額顧客獲得マーケティングでは、商品そのものではなく、商品以外の価値をアップさせてしまうからです。
p.54-6 まず、お客様が商品を購入するときは、まず「製品の中核」を満たしてくれるか、を確認します。エアコンの場合は「自分の部屋の温度調整をするのに最適なサイズなのか」でセレクトされる商品が変わります。
そして「製品の実体」はメーカーの好みであったり、デザインであったり、でしょう。
そして、最後に製品Ａと製品Ｂとどちらにしようか、迷ったときの決定打が「製品の付随機能」です。ローンがきくのか、アフター保証はあるのか、取り付けはすぐにしてもらえるかなどにより、最終決定がなされるのです。
p.59 商品以外の部分で、商品価値を作り出す方法には３つあります。
１ 商品を演出する
２ 提供のしかたを工夫する
３ お客様自身の期待感を高める
p.69 人員が少ないのであれば、アットホームで真心のこもった点を強調すればいいですし、有資格者が少ないのであれば「机上の空論ではなく、現場の経験が豊富です」と、実務経験をＰＲすればいいのです。
p.75 このビジネスをはじめたきっかけ、「お客様に、こんなふうに幸せになってもらいたい」という熱い想いを書いてみましょう。
p.77 実際にサービスを受けてみないと結果はわからないようなビジネスは、このように人間性を打ち出していくことが、価値を高める絶好の方法なのです。
p.81 このようなキャッチコピーを打ち出すことで、「この業者は私の気持ちをわかってくれる」という信頼感が生まれるのです。
できる、できない、ではなく、「ウチはこういうことをお客様に提供していきたいんだ」ということを打ち出すことそのものに価値があるのです。
p.101 共感、お客様の考え方に共感することで、「自分のことをわかってくれる人」「信頼できる人」と感じていただく。
p.103-4 「この人なら信用できる。頼りになる」「この人の助けが必要だ」お客様からそんなふうに思っていただくためには、つまり、あなたに対して価値を感じてもらうためにはどうしたらいいでしょう？
簡単です。相手の悩みに共感してあげることです。誰でも自分のことに興味を示してくれる人への評価は高いものです。商品を購入する人は「今の状況を変えたい」というお悩みを必ず持っているので、これに共感してあげればいいのです。
具体的にはお客様が相手に聞きにくいこと（値段や技術レベルのこと）に対し、こちらから話をふってあげるのです。コツはひとりの人間として話すことです。
p.105 いったん立ち止まって、お客様と不安を共有し、それが自社の商品にとって多少不利になるようなことであっても、真摯に接し、「一緒にその不安を解決するのだ」というスタンスを徹底するのです。その覚悟を持って取り組んだとき、はじめてお客様との間に絆が生まれ、「この人にすべてをお任せしよう」と感じていただけるのです。
まずは商売を忘れ、お客様の立場になって一緒に悩んであげること、これが結局は価値の高いビジネスにつながるのです。
p.106 「デイドリームを見る」という方法です。エステを受けている最中が勝負です。施術前、施術中、施術後、すべてに渡り、お客様と一緒に「理想の自分になったら、どんなに素晴らしいか」を旧来の友のようにずっと話し合うのです。
そうすることで、お客様は来店前よりも「理想の自分」を深く心に刻みこみ、フルコースのオーダーにつながるのです。
p.127 お客様の悩みに共感し、確かな知識を持って提案してくれる場合、むしろお客様のほうが助けてもらっている、という見方もできます。
p.130 スタッフがそれだけ健康にこだわっている、というのが目に見えてわかることにより、お客様は安心して来店できるわけです。お店の方向性と店員の方向性が一致していて、お客様のがその空間に入ったら、ずっとその気分でいられるようにナビゲートしてあげることが、信頼の得られる接し方なのです。
p.152 体で覚えさせてしまうことは非常に効果的です。なぜなら、人間は良いものに慣れてしまうと、もう元に戻れない、という習性があるからです。
p.162 自然なのは、歯痛で来院したときをきっかけに、「もう二度と虫歯になりたくないですね？ ならば、定期的に歯のチェックをしましょうか？」というように、まずは二度とこんな痛い思いをしたくない、というところからスタートし、徐々に「白い歯、キレイな息になりたくはないですか？」という潜在ニーズをカウンセリングによって掘り起こすことです。
p.197 これはすべての企業に言えることですが、「高くても、買ったほうがあなたのためになる」という確信を持って話さないと、「売り込み臭」が強くなります。それをお客様は敏感に感じ取って、その場を去るか、安いほうを選んでしまうのです。
p.5 お客様が商品を買わない理由としてよく挙げられる「お金がない」というセリフの裏には、「この商品には、お金を出す気になれない」という本音が隠れています。
p.5 「高額顧客獲得マーケティング」とは、お金持ちかどうかに関係なく、「なんとしてでも欲しい」「たとえ高くても、買いたい」と思ってもらえるように、あなたの会社の商品価値を高めていく活動のことを指します。 #GEneric
p.5-6 なぜ、「高くても欲しい」と思ってもらうことが重要かというと、安さをウリにしてしまうと、「忙しいわりに、ちっとも儲からない」という結果に陥るからです。
p.23 お客様を集めることに集中しすぎると、お客様が増えても利益はあまり増えない、という現象が起きてくるからです。
なぜ、このようなことになるのかと言えば、お客様が増加すると、それに伴ってコストも増えるからです。
p.26 客単価アップに集中することで、お客様をやたらに増やさなくても確実に十分な儲けが出る体質に、まず変わってしまうこと。お客様を増やすなら、その後で増やす。これが正しい順序なのです。
p.42 消費者は、価格破壊がある程度起こり、価格がこれ以上は下がらないとなったら、今度は高くても内容の良いものを求めようとするのです。 #GEneric
p.45 よく「お金がない」と言う言葉を耳にしますが、それは、「自分が特別に価値を感じるものには惜しみなくお金を出したいが、そうでないものはできるだけ安く買いたい」ということなのです。
ということは、企業にとって、特別な価値を感じさせられるか否かが、成功の分かれ道なのです。
p.53 同業者と同じ商品を扱っているのに、なぜそんなこと（高い値段で売れ、客単価がアップする）ができるのでしょうか。
それは、高額顧客獲得マーケティングでは、商品そのものではなく、商品以外の価値をアップさせてしまうからです。
p.54-6 まず、お客様が商品を購入するときは、まず「製品の中核」を満たしてくれるか、を確認します。エアコンの場合は「自分の部屋の温度調整をするのに最適なサイズなのか」でセレクトされる商品が変わります。
そして「製品の実体」はメーカーの好みであったり、デザインであったり、でしょう。
そして、最後に製品Ａと製品Ｂとどちらにしようか、迷ったときの決定打が「製品の付随機能」です。ローンがきくのか、アフター保証はあるのか、取り付けはすぐにしてもらえるかなどにより、最終決定がなされるのです。
p.59 商品以外の部分で、商品価値を作り出す方法には３つあります。
１ 商品を演出する
２ 提供のしかたを工夫する
３ お客様自身の期待感を高める
p.69 人員が少ないのであれば、アットホームで真心のこもった点を強調すればいいですし、有資格者が少ないのであれば「机上の空論ではなく、現場の経験が豊富です」と、実務経験をＰＲすればいいのです。
p.75 このビジネスをはじめたきっかけ、「お客様に、こんなふうに幸せになってもらいたい」という熱い想いを書いてみましょう。
p.77 実際にサービスを受けてみないと結果はわからないようなビジネスは、このように人間性を打ち出していくことが、価値を高める絶好の方法なのです。
p.81 このようなキャッチコピーを打ち出すことで、「この業者は私の気持ちをわかってくれる」という信頼感が生まれるのです。
できる、できない、ではなく、「ウチはこういうことをお客様に提供していきたいんだ」ということを打ち出すことそのものに価値があるのです。
p.101 共感、お客様の考え方に共感することで、「自分のことをわかってくれる人」「信頼できる人」と感じていただく。
p.103-4 「この人なら信用できる。頼りになる」「この人の助けが必要だ」お客様からそんなふうに思っていただくためには、つまり、あなたに対して価値を感じてもらうためにはどうしたらいいでしょう？
簡単です。相手の悩みに共感してあげることです。誰でも自分のことに興味を示してくれる人への評価は高いものです。商品を購入する人は「今の状況を変えたい」というお悩みを必ず持っているので、これに共感してあげればいいのです。
具体的にはお客様が相手に聞きにくいこと（値段や技術レベルのこと）に対し、こちらから話をふってあげるのです。コツはひとりの人間として話すことです。
p.105 いったん立ち止まって、お客様と不安を共有し、それが自社の商品にとって多少不利になるようなことであっても、真摯に接し、「一緒にその不安を解決するのだ」というスタンスを徹底するのです。その覚悟を持って取り組んだとき、はじめてお客様との間に絆が生まれ、「この人にすべてをお任せしよう」と感じていただけるのです。
まずは商売を忘れ、お客様の立場になって一緒に悩んであげること、これが結局は価値の高いビジネスにつながるのです。
p.106 「デイドリームを見る」という方法です。エステを受けている最中が勝負です。施術前、施術中、施術後、すべてに渡り、お客様と一緒に「理想の自分になったら、どんなに素晴らしいか」を旧来の友のようにずっと話し合うのです。
そうすることで、お客様は来店前よりも「理想の自分」を深く心に刻みこみ、フルコースのオーダーにつながるのです。
p.127 お客様の悩みに共感し、確かな知識を持って提案してくれる場合、むしろお客様のほうが助けてもらっている、という見方もできます。
p.130 スタッフがそれだけ健康にこだわっている、というのが目に見えてわかることにより、お客様は安心して来店できるわけです。お店の方向性と店員の方向性が一致していて、お客様のがその空間に入ったら、ずっとその気分でいられるようにナビゲートしてあげることが、信頼の得られる接し方なのです。
p.152 体で覚えさせてしまうことは非常に効果的です。なぜなら、人間は良いものに慣れてしまうと、もう元に戻れない、という習性があるからです。
p.162 自然なのは、歯痛で来院したときをきっかけに、「もう二度と虫歯になりたくないですね？ ならば、定期的に歯のチェックをしましょうか？」というように、まずは二度とこんな痛い思いをしたくない、というところからスタートし、徐々に「白い歯、キレイな息になりたくはないですか？」という潜在ニーズをカウンセリングによって掘り起こすことです。
p.197 これはすべての企業に言えることですが、「高くても、買ったほうがあなたのためになる」という確信を持って話さないと、「売り込み臭」が強くなります。それをお客様は敏感に感じ取って、その場を去るか、安いほうを選んでしまうのです。
『逆境を生き抜く 「打たれ強さ」の秘密』 岡本正善・著、青春出版社P-798、2000年4月10日
p.6 くれぐれも「こんなことじゃダメだ、いつまでたっても変われない」と自分を否定しないこと。「良くも悪くも今の自分を肯定する」・・・・・これが大切な基本なのです。
p.16 実際のところ、人間に「弱い、強い」の区別はありません。弱い人間がいるとしたら、それは自分を「弱いんだ」と決めつけているから。
p.43 日本のスポーツは、練習のときから「ミスをしないように」という方向ばかりやる傾向があります。成功率を高めることばかりに目がいってしまうのです。だから本番で予想外のミスをしてしまったときに、どうにも対処できない。すぐれた選手は練習中に「こうやるとうまくいかないな」「この動きをするとまずいな」とあれこれミスを体験し、「こういうミスをしたときはどうするか」という対策パターンをいくつもつくっているのです。それは頭で考えた理屈ではなく、自分の体で覚えたことなので、強いのです。 #RM
ミスや失敗を重ねておくほど、自分なりの対処法もたくさんできてくる。生き方も同じこと。「こうやったらうまくいかなかった」という体験をたくさん持っている人ほど、成功への知恵が豊富に蓄えられていることになるのです。「失敗」を隠したり忘れようとすると、貴重な知恵を眠らせておくことになる。自分の持っているせっかくの体験なのだから、次のチャレンジのために生かせばいいのです。
p.73-4 だから悪い予感に襲われたら、それを否定しないことです。悪い予感がよぎったときこそ、悪いリズムにはまりかけた状態を変えるためのチャンスなのだから。「気にするな」ではなく「教えてくれてありがとう」と心でつぶやくといい。何を教えてくれているのかといえば、目標のためにどうすればいいかもう一度考えろということです。
p.79 もうひとつ、低調なときに言ってはいけないこと。それは「絶対」「必ず」という言葉。「今度こそは絶対○○しなければ」「必ず取り返さないと」・・・・・これは心の負担を増やすだけです。ミスは許されないという過酷な宣言をしていることになるから。そして、今までいまくいかなかった自分を断罪することにもつながります。
p.110 たいていの人は、間違った目標のために力を発揮できずにいます。その例は・・・・・。
・会社から押しつけられた目標で、自分で納得していないからやる気がしない。
・人からどう評価されるかを基準にした目標で、自分のリズムで生きていないため、不安でむなしい。
・目標達成だけが重圧としてのしかかり、走るのに疲れて燃えつき寸前。
・自分の力を過小評価しているため目標が低すぎて、潜在能力が動かない。
・目標というより「こうなれたらいいなあ」とぼんやり期待し白昼夢にひたっている。
・毎日をこなすだけで精一杯で、先のことが何も考えられない。
p.110-1 潜在能力が動き出すような将来の目標の立て方は、二つの条件をクリアするだけ。一つは、その目標を考えたとき心から楽しくなること。次に、目標実現のために今何をすればよいかが具体的に考えられること。
p.162 体の疲れを癒すには物理的に休息をとることですが、心のほうは休んだから元気になるというわけにはいきません。心は「休ませる」ことではなく「生き生き働かせる」ことで、元気を取り戻すのです。
p.177 失敗しないでうまくいくところを見せるというのも大切なことだが、予測がはずれたりミスをしてしまったときの対処法を見せるのも、後輩のためには大事な教育のはず。
p.229 目標というのは、言ってみればエネルギーにすぎません。何のためのエネルギーかというと、潜在意識を常に活性化させるため、つまりは生き生きと自分らしく力を発揮して人生を送るためです。
目標達成のためには自分だけでなく周囲の力も借りることが必要で、そのタイミングがうまくいかないこともあります。それで目標が予定通り実現しなかったからといって、「人生に失敗した」ことにはなりません。次のチャンスを待ったり、次の目標にチャレンジすればよいのです。
p.235 誰かに勝つことが目的なのではない。その業界なり分野なりをあなたがリードして引き上げていくことができる、よりよいものをつくりあげていくことができるのです。周囲の状況をプラスの刺激として吸収し、プレッシャーをエネルギーにし、それを自分のリズムに生かしていく。これが打たれ強いということ。
p.6 くれぐれも「こんなことじゃダメだ、いつまでたっても変われない」と自分を否定しないこと。「良くも悪くも今の自分を肯定する」・・・・・これが大切な基本なのです。
p.16 実際のところ、人間に「弱い、強い」の区別はありません。弱い人間がいるとしたら、それは自分を「弱いんだ」と決めつけているから。
p.43 日本のスポーツは、練習のときから「ミスをしないように」という方向ばかりやる傾向があります。成功率を高めることばかりに目がいってしまうのです。だから本番で予想外のミスをしてしまったときに、どうにも対処できない。すぐれた選手は練習中に「こうやるとうまくいかないな」「この動きをするとまずいな」とあれこれミスを体験し、「こういうミスをしたときはどうするか」という対策パターンをいくつもつくっているのです。それは頭で考えた理屈ではなく、自分の体で覚えたことなので、強いのです。 #RM
ミスや失敗を重ねておくほど、自分なりの対処法もたくさんできてくる。生き方も同じこと。「こうやったらうまくいかなかった」という体験をたくさん持っている人ほど、成功への知恵が豊富に蓄えられていることになるのです。「失敗」を隠したり忘れようとすると、貴重な知恵を眠らせておくことになる。自分の持っているせっかくの体験なのだから、次のチャレンジのために生かせばいいのです。
p.73-4 だから悪い予感に襲われたら、それを否定しないことです。悪い予感がよぎったときこそ、悪いリズムにはまりかけた状態を変えるためのチャンスなのだから。「気にするな」ではなく「教えてくれてありがとう」と心でつぶやくといい。何を教えてくれているのかといえば、目標のためにどうすればいいかもう一度考えろということです。
p.79 もうひとつ、低調なときに言ってはいけないこと。それは「絶対」「必ず」という言葉。「今度こそは絶対○○しなければ」「必ず取り返さないと」・・・・・これは心の負担を増やすだけです。ミスは許されないという過酷な宣言をしていることになるから。そして、今までいまくいかなかった自分を断罪することにもつながります。
p.110 たいていの人は、間違った目標のために力を発揮できずにいます。その例は・・・・・。
・会社から押しつけられた目標で、自分で納得していないからやる気がしない。
・人からどう評価されるかを基準にした目標で、自分のリズムで生きていないため、不安でむなしい。
・目標達成だけが重圧としてのしかかり、走るのに疲れて燃えつき寸前。
・自分の力を過小評価しているため目標が低すぎて、潜在能力が動かない。
・目標というより「こうなれたらいいなあ」とぼんやり期待し白昼夢にひたっている。
・毎日をこなすだけで精一杯で、先のことが何も考えられない。
p.110-1 潜在能力が動き出すような将来の目標の立て方は、二つの条件をクリアするだけ。一つは、その目標を考えたとき心から楽しくなること。次に、目標実現のために今何をすればよいかが具体的に考えられること。
p.162 体の疲れを癒すには物理的に休息をとることですが、心のほうは休んだから元気になるというわけにはいきません。心は「休ませる」ことではなく「生き生き働かせる」ことで、元気を取り戻すのです。
p.177 失敗しないでうまくいくところを見せるというのも大切なことだが、予測がはずれたりミスをしてしまったときの対処法を見せるのも、後輩のためには大事な教育のはず。
p.229 目標というのは、言ってみればエネルギーにすぎません。何のためのエネルギーかというと、潜在意識を常に活性化させるため、つまりは生き生きと自分らしく力を発揮して人生を送るためです。
目標達成のためには自分だけでなく周囲の力も借りることが必要で、そのタイミングがうまくいかないこともあります。それで目標が予定通り実現しなかったからといって、「人生に失敗した」ことにはなりません。次のチャンスを待ったり、次の目標にチャレンジすればよいのです。
p.235 誰かに勝つことが目的なのではない。その業界なり分野なりをあなたがリードして引き上げていくことができる、よりよいものをつくりあげていくことができるのです。周囲の状況をプラスの刺激として吸収し、プレッシャーをエネルギーにし、それを自分のリズムに生かしていく。これが打たれ強いということ。
「キャリアノートで会社を辞めても一生困らない人になる」 野津卓也・著、東洋経済新報社、2010年9月9日
p.7 いくら会社に従順に尽くしても、人と違うアイデアや人と違う発想など、その人らしさ（ＰＩ）を発揮できないビジネスパーソンは、いつリストラされてキャリア貧乏になるかわからない。一方でその人らしさ（ＰＩ）を発揮して独自のサービスやモノを提案できる人は、会社に縛られず、社会に求められるキャリアリッチとなれるのだ。
p.26 資格というものは、実務で活かし、然るべく実績を挙げてこそ評価される
p.29 安定しているかどうかは、資格を取った後の仕事の量と質による。
p.29 なぜ税理士になりたいのかという明確な目的が極めて貧困であり、彼のように、安定しているとか、儲かるとかといった動機で資格を取得しても、それで食べていくことは到底不可能なのである。
p.30 私は、資格やＭＢＡに頼るキャリアの構築は危険だと考えている。なぜなら「自分自身」ではなく、資格やＭＢＡという肩書き（レッテル）に頼って勝負しているからだ。
p.30-1 あくまでも主体は自分であり、そのオンリーワンとしての存在を補完するためにうまく資格やＭＢＡを利用するならば、それらを取得する意味も理解できる。しかし、昨今の資格ブームやＭＢＡブームを見ていると、「資格やＭＢＡのネームバリュー」で勝負することがメインになってしまい、どうも「自分らしさ」が埋没しているケースが多いように思える。
p.42 「会社任せの人生シナリオ」で生きること、「会社から与えられたキャリア」に人生をゆだねることは自滅を意味している。
p.51 ライフキャリアとは、自分に合った、自分らしい働き方を通して、社会に貢献し、社会に必要とされ、生涯にわたって食べる心配をしなくてすむキャリアのことだ。
p.54 自分の問題意識に合った仕事であれば、自然といろいろな情報について気に留めるようになり、自らアンテナを張ってそれらを入手するだろうし、関係する本を読んだり、詳しい人に話を聞いたりして自発的に取り組んでいくと思う。あなたはその会社に入社し、自らの問題意識に従って課題解決に従事していくことで、社会の一員としての重要な役割を果たしていくことになる。
p.55 「人材」の「材」は、会社における他者と取って代われる人という意味の材料の「材」である。しかし「人財」の「財」は「社会において、なくてはならない財産」という意味だ。
p.57 会社が目的を果たそうとするならば、人々の役に立つ価値を生み出さなければならない。これができない会社は淘汰されていく。それでは、どういう価値を生み出せばよいのか？ それは、他社と違う価値を見いだすことだ。なぜなら、他社と同じ横並びの価値しか提供できない会社は、価格競争という「差」の競争で勝負することでしか、生き残る道はないからだ。
p.58-9 会社が他社との違いを重視する時代には、ビジネスパーソンの働き方も当然、次の３つの点で変わらざるをえない。
まず１つ目が「会社に入ることが目的になっている」ような、「会社に雇用されて、与えれた仕事をこなす」という金太郎飴のような働き方は、今後一切通用しないということだ。
３つ目は、他社と違うオンリーワンの価値を生み出すことが会社が生き残る条件である以上、社員にも、他者が真似できない「人と違う発想」「人と違うアイデア」「人と違う企画」が強く求められてくるということだ。
p.59 しかし、他社（他者）との違いに価値がある時代の勝者は、１つの仕事を内輪同士で競争して奪い合うような「差」の勝者ではない。絶えず社会のニーズに応えられる、他者と違う発想、アイデア、企画を生み続ける社員が評価されるのだ。
p.63 「この仕事で社会に貢献しよう」という使命感がなかったり、自分の強みを活かして社会に貢献しようという意識が希薄であれば、それは価値ある違いを生むことにつながらず、オンリーワンと呼ばれるような、社会に必要とされる存在にはなれないだろう。
p.67 ＰＩがない人は、行動や言動がブレやすく、他者の影響を受けやすい。それでは自分らしいライフキャリアの構築など不可能だ。
p.78 営業とは「モノを売る」ことが本質ではない。お客様の悩みや課題を解決し、その結果ファンになっていただくことが本質だ。「モノを売る」ことは、その解決手段の１つでしかない。
p.222 企業の価値観といっても、「当社は社会に貢献する」といった１行程度のものしか用意していない会社もあるだろう。また、あったとしても、どの企業でも通用するような「独自性のない価値観」の場合は、ほとんど意味をなさない。本当に稀にだが、価値観やビジョンがない会社もある。そんな会社は、社会の一員という認識からはほど遠く、「いかに儲けていくか」といった量的拡大の経営しかできていないケースが多い。そんな会社を転職先に選ぶのは、よほど特殊なスキルを磨くといった理由がない限りやめておいたほうが得策である。
p.7 いくら会社に従順に尽くしても、人と違うアイデアや人と違う発想など、その人らしさ（ＰＩ）を発揮できないビジネスパーソンは、いつリストラされてキャリア貧乏になるかわからない。一方でその人らしさ（ＰＩ）を発揮して独自のサービスやモノを提案できる人は、会社に縛られず、社会に求められるキャリアリッチとなれるのだ。
p.26 資格というものは、実務で活かし、然るべく実績を挙げてこそ評価される
p.29 安定しているかどうかは、資格を取った後の仕事の量と質による。
p.29 なぜ税理士になりたいのかという明確な目的が極めて貧困であり、彼のように、安定しているとか、儲かるとかといった動機で資格を取得しても、それで食べていくことは到底不可能なのである。
p.30 私は、資格やＭＢＡに頼るキャリアの構築は危険だと考えている。なぜなら「自分自身」ではなく、資格やＭＢＡという肩書き（レッテル）に頼って勝負しているからだ。
p.30-1 あくまでも主体は自分であり、そのオンリーワンとしての存在を補完するためにうまく資格やＭＢＡを利用するならば、それらを取得する意味も理解できる。しかし、昨今の資格ブームやＭＢＡブームを見ていると、「資格やＭＢＡのネームバリュー」で勝負することがメインになってしまい、どうも「自分らしさ」が埋没しているケースが多いように思える。
p.42 「会社任せの人生シナリオ」で生きること、「会社から与えられたキャリア」に人生をゆだねることは自滅を意味している。
p.51 ライフキャリアとは、自分に合った、自分らしい働き方を通して、社会に貢献し、社会に必要とされ、生涯にわたって食べる心配をしなくてすむキャリアのことだ。
p.54 自分の問題意識に合った仕事であれば、自然といろいろな情報について気に留めるようになり、自らアンテナを張ってそれらを入手するだろうし、関係する本を読んだり、詳しい人に話を聞いたりして自発的に取り組んでいくと思う。あなたはその会社に入社し、自らの問題意識に従って課題解決に従事していくことで、社会の一員としての重要な役割を果たしていくことになる。
p.55 「人材」の「材」は、会社における他者と取って代われる人という意味の材料の「材」である。しかし「人財」の「財」は「社会において、なくてはならない財産」という意味だ。
p.57 会社が目的を果たそうとするならば、人々の役に立つ価値を生み出さなければならない。これができない会社は淘汰されていく。それでは、どういう価値を生み出せばよいのか？ それは、他社と違う価値を見いだすことだ。なぜなら、他社と同じ横並びの価値しか提供できない会社は、価格競争という「差」の競争で勝負することでしか、生き残る道はないからだ。
p.58-9 会社が他社との違いを重視する時代には、ビジネスパーソンの働き方も当然、次の３つの点で変わらざるをえない。
まず１つ目が「会社に入ることが目的になっている」ような、「会社に雇用されて、与えれた仕事をこなす」という金太郎飴のような働き方は、今後一切通用しないということだ。
３つ目は、他社と違うオンリーワンの価値を生み出すことが会社が生き残る条件である以上、社員にも、他者が真似できない「人と違う発想」「人と違うアイデア」「人と違う企画」が強く求められてくるということだ。
p.59 しかし、他社（他者）との違いに価値がある時代の勝者は、１つの仕事を内輪同士で競争して奪い合うような「差」の勝者ではない。絶えず社会のニーズに応えられる、他者と違う発想、アイデア、企画を生み続ける社員が評価されるのだ。
p.63 「この仕事で社会に貢献しよう」という使命感がなかったり、自分の強みを活かして社会に貢献しようという意識が希薄であれば、それは価値ある違いを生むことにつながらず、オンリーワンと呼ばれるような、社会に必要とされる存在にはなれないだろう。
p.67 ＰＩがない人は、行動や言動がブレやすく、他者の影響を受けやすい。それでは自分らしいライフキャリアの構築など不可能だ。
p.78 営業とは「モノを売る」ことが本質ではない。お客様の悩みや課題を解決し、その結果ファンになっていただくことが本質だ。「モノを売る」ことは、その解決手段の１つでしかない。
p.222 企業の価値観といっても、「当社は社会に貢献する」といった１行程度のものしか用意していない会社もあるだろう。また、あったとしても、どの企業でも通用するような「独自性のない価値観」の場合は、ほとんど意味をなさない。本当に稀にだが、価値観やビジョンがない会社もある。そんな会社は、社会の一員という認識からはほど遠く、「いかに儲けていくか」といった量的拡大の経営しかできていないケースが多い。そんな会社を転職先に選ぶのは、よほど特殊なスキルを磨くといった理由がない限りやめておいたほうが得策である。
