他人と比べない生き方

『他人と比べない生き方　いったん「欲」や「こだわり」を捨ててみよう！』　志賀内泰弘・著、フォー・ユー、2011年9月11日

p.16　世の中の、ほとんどの人間関係の不満やトラブルのタネは、「○○して欲しい」と相手に「期待する」心が作っている。その「期待」が叶えられないから不満に思ったり悩んだりする。つまり「欲」こそが不幸の原因なのです。

p.49　自分と意見が異なると、ついつい「いや、私はこう思う」と反論してしまうもの。でも、反論すること自体が、自分と他人との間に壁を設けていることになります。ひいては自分と他人を比較していることに繋がります。

p.75　会社員をしていると、多くの場合、会社の中の人たちとの付き合いに限定されます。これにせいぜい取引先が加わるくらい。それは昔から言われている「会社人間」を作り出します。世間が狭くなってしまうのですね。
　私はそれをひっくり返して「社会人間」になることができました。すると驚いたことに、一般社会には、私と同じような「変わり者」が大勢いることに気付いたのです。

p.94　インターネットを活用するのは大いに結構。でも、その前に、「いつの世も不変の本質的なもの」を忘れないという心構えが大切です。その本質とは「人の心」――。

p.127　稲岡さんは幼い子供たちに空手を教える時には、勝つことよりも、負けることを覚えさせるほうが良いと説いています。それは、「なぜ負けたのか」という理由を自分で考えられるようになるからです。それを「負けの理」と呼んでいます。負けた時にこそ、「学ぶ」べきことがある。

p.133-4　世の中とは、「不条理」なもので、自分の力ではどうにもならないことがある。でも、「そういうものだ」と思えば、腹も立たないのです。
　不条理を知り、不条理をサラッと受け流す。それが、「失敗」を乗り越える一つの心構えです。ただし、自分が「不条理を作り出す人」にならない勇気は必要です。

p.140　「そんなに痛い思いをして、何も学ばなければただのバカだよ。アハハハハ」

p.172　誰もが自分のことで精一杯です。あなたのことなど見てはいないのです。
　逆説的に考えれば、こうも言えますね。「今、真剣にあなたのことを心配してくれる人を大切にすること」「心配してくれる友達を作ること」

p.183　すべての人の目の前に、すでに「幸せ」はあるのです。自分の心の持ち方しだいで、「幸せ」にも「不幸せ」にもなれるのです。
　そのために、必要なこと。それが、自分がマイノリティであっても、自信を持つことです。

東京に原発を！

「東京に原発を！」　広瀬隆・著、集英社文庫、1986年8月25日

facebook使いこなし術

『facebook使いこなし術　パワーユーザーが明かす「楽しむ秘訣」』　根岸智幸・著、アスキー新書、2011年2月10日

人生が１８０度変わる幸せの法則

「人生が１８０度変わる　幸せの法則」　木下晴弘・著、総合法令出版、2011年9月7日

p.31　人は幼少期に、自分よりもはるかに大きな力を持ったもの（たいていの場合は保護者）からトラウマを刷り込まれ、それを自分自身の課題として生きていくことが多い。
　本来、人は、自分の「存在」そのものが無条件で愛されているという認識を持つことで、安心して「行動」を起こすことができ、「結果」を手に入れる生き物である。しかし「自分の手に入れる『結果』だけが、愛されるためのすべてである」というトラウマを設定されたとき、「存在」そのものに不安を感じ、愛を手にいれるために時として常軌を逸した行動に出ることがある。

p.61　「他に対する厳しさ」には大別して二つの種類がある。「自分を愛する故の厳しさ」と「相手を愛する故の厳しさ」である。そして前者は往々にして、相手に理解されず反感を生みだす。

p.99　人生において「思い通りにならないこと」に直面したとき、実はそれは自分の抱えている「課題」との直面であることに、多くの場合気がつかない。
　そして、それに気づけぬまま、その「課題」は次の世代へと連鎖してしまうことが多い。
　問題がたくさん引き起こされるとき、それは自分が抱えている「課題」の存在に気づくことができるチャンスである。

p.173　「他人の喜びを我が喜びと感じ、それを追求する人生」を送るのか、「自分の喜びが最優先で、それを追求する人災」を送るのか。
　人の幸せ感は、成績でも経歴でもなく、「他人の喜びを我が喜びと感じる人生を選択できるかどうか」だけで決まっていたのです。

p.182　「幼少期に設定されたトラウマを自分にとっての「課題」とすると、その「課題」は人生において「思い通りにならないこと」をたくさん引き起こすことで、その存在を私たちに気づかせようとしてくれます。
　言い換えれば、今あなたの人生で「思い通りにならないこと」が起こっているのであれば、それはあなたがこの人生で克服すべき課題に気づく大きなチャンスなのです。

p.184　自分の課題に気づけるか？　そしてその連鎖を断ち切ることができるか？　それもまた私たちに課せられた課題なのでしょう。そしえ、この課題をクリアした暁には、誰もが躊躇なく「幸せになる選択」をすることができるのです。

きっと、よくなる！

「きっと、よくなる！　人生はよくなるようにできている」　本田健・著、サンマーク文庫、2011年1月7日

p.18-9　成功者たちの話を聞いていると、「人生最大のピンチをきっかけに、運がよくなり、人生が大幅にすばらしくなった」という人が多いことに気がつきます。
　マイナスの出来事に目を向けるのではなく、力を抜いて、流れに身を任せましょう。長い目で見れば、どんな人の人生もよくなるように導かれています。気がつかないうちに、あなたの人生は静かに幸せな場所へと運ばれているのです。

p.25　あなたに大きな試練が訪れたとき、それに感謝しながら、にっこり笑って考えてみてください。「今回の試練がもってきたご褒美は何だろう？」

p.62　幸せになるためには、自分の本質を知ることです。そして、その本質を尊重して、才能を伸ばしてあげることです。「自分の本質に合わないことは、やらない！」と決めることです。

p.66　成功していくビジネスには、共通点があります。それは、関係者全員がワクワクして、楽しそうにやっていることです。彼らは、当たりそうだとか、うまくいきそうだという理由でやっているわけではありません。

p.80　「これでなくちゃいけない」と、自分を追いつめないことです。仕事を限定しないことで、人生の可能性はすごく広がっていくでしょう。

p.101　億万長者は、「好きなこと、得意なこと、人に喜ばれること」という基準で仕事を選んでいます。

p.118-9　現在、幸せで自分らしく生きている人の多くは、「友人の総入れ替え」を体験しています。なぜなら、リスクを冒して自分らしく生きようとする人と、退屈だけど安定を求める人生は、本質が違うからです。

p.127　以前、億万長者に「妻と良好な関係を築く秘訣は何でしょうか？」とインタビューしたところ、億万長者の多くから、「何でもないことでも妻に話すことだ」とコミュニケーションの大切さを指摘されました。

p.182-3　夢を実現していく友人は、「自分にはできる」と考えて行動しています。
　どんなことでも実現したいと思って行動する力によって、彼らは自由になったのです。

p.186　多くの人がかかわることには多少時間はかかりますが、「絶対に実現する」という思いがあれば、協力者が現れ、たいてい実現していくのです。

p.187-8　直接幸せな人たちに聞いてみると、彼等は豊かになるずいぶん前から、心の平安を心がけて生きていることがわかりました。
　彼等は、「儲かりそうだ」とか「こちらのほうが有利だ」ということで、物事を決めていません。「自分がやりたいかどうか」や「それが、自分やまわりの人を幸せにできるかどうか」で決めているのです。そこにブレがないので、判断に迷うことがないのです。

p.190　いまからでも遅くありません。「自分育て」から始めてみましょう。自分を認めあげて、自分の中に眠る才能を少しずつ育ててあげるのです。傷ついた自尊心をもう一度取り戻してあげながら、本来の才能を見いだし、それに磨きをかける作業をやるのです。
　あなた自身が自分のコーチになって、励ましてあげてください。大切なのは、すぐに結果を出そうとはしないことです。十年かかったとしても、あなたらしい才能が発揮できればしめたものです。

p.249　人生には、いいこと、楽しいことだけでなく、悲しいことや悔しいこともたくさん起きます。ときにはどう考えても理解できないような不条理なこともやってきます。いいことだけ起きてほしいと願うのが普通でしょうが、残念ながら現実の人生は、それを許してくれません。
　でも私は、その人にとってベストなことしか起きないと考えています。世間的に見てマイナスなことも、長い目で見れば、その人の人間的成長につながります。

５５歳からの一番楽しい人生の見つけ方

『５５歳からの一番楽しい人生の見つけ方　これからは「二度目の青春」と考えよ！』　川北義則・著、三笠書房(知的生きかた文庫)、2011年2月10日

p.33　背伸びはいただけないが、できるのに尻込みすることはない。やりたいことがあるなら、後に悔いを残さないように、迷ったら「する」を選ぶ。

p.40　作家の藤本儀一さんは、「余命」は「与命」、「余生」は「与生」と考えればいいのではないかと言っている。

p.42　何かを失うことは何かを得ることだ。失うばかりの一方通行はない。必ず何か得るものがある。それを大事にする。そうすれば、自ずと道は開けるものだ。

p.50　ただのお古になるな、ビンテージになれ――。車なら中古車ではなくクラシックカーになれ――。

p.171　定年後も働きたいなら、会社勤めをしているうちに「その道のプロになる」ことだ。営業なら営業のプロになる。人事なら人事のスペシャリストになる。本当に能力が高く、実力のある人であれば、会社を辞めても必ず生きていけるものだ。

p.181　経営者に必要な資源は数え上げたらきりがない。
　しかし何か一つだけあげろと言われたら、私は躊躇なく「信用」をあげる。まがいものを売らない、嘘をつかない、約束を守る、納期を厳守する、何ごとにも誠実に対応する――。商いは「飽きない」とも言われるように長期的な信用こそ第一なのだ。

p.232　プロ野球選手の引退などを見ても、「まだやれる」「潔すぎる」と惜しまれてやめるケースがあるが、「昨日までは捕れた打球だった」とか、「あれがスタンドに届かないようではおしまいだ」とか、素人にはうかがい知れないレベルで、「もはや自分のプレーができない」と悟った瞬間が、きっとあったのだろうと思う。
　出処進退というのは難儀なものだが、引き際の鮮やかな人は、そうやって老いの歩みに合わせて己が欲を制し、見事に枯れていくのである。

神様のサービス

「神様のサービス　感動を生み出すプラス・アルファのつくり方」　小宮一慶・著、幻冬舎新書、2011年7月30日

p.5　新人に「若葉マーク」や「見習い中」のマークを付けて接客させているところをよく見かけますが、これも「お客さま志向」に反することです。

p.6　仮に今、あなたの会社の商品が激安をウリにして注目されていても、あるいは、品質の高さが評判になっていても、お客さまに対する対応が良くないと判断されれば、次第に衰退し、淘汰されていくかもしれません。逆に言えば、同じように激安や高品質をウリにしていても、対応が良ければ、さらに売上げや利益を高められるのです。
　また、価格を下げる努力をするにせよ、高い品質を維持するにせよ、ベースのところで「お客さまに喜んでいただく」という気持ちがなければそれらは長続きしません。その気持ちは当然対応にも表れます。

p.18　ただし、品質や価格で違いを出すには限度があることも少なくありません。そうなると、接遇やその他の要素である「Ｓ」が他社と差別化する大きなカギを握るようになります。

p.25　「良い」か「悪い」かは大方の場合「相対的」なのです。

p.28　「お客さまのため」と「お客さまの立場に立つ」ことは違います。こちらが「お客さまのため」と思っていても、「お客さまの立場」から見れば不十分であることも少なくありません。

p.33　相手の立場に立つというのは、相手が本当に求めているのは何かを察することです。

p.46　従業員教育の具体的な方法は、大切なのは、お客さまだったらどう思うか、どうしたいのか真摯に受け止め、考え、判断し、行動する人材を育てていくことです。もちろん、考え方だけでなく、そのために必要な技能を高める教育も必要です。

p.53　東京ディズニーランドの出現により、それまで他社が提供していたサービスには実は自社都合のものが多くあり、レベルが低かったということがお客さまにはっきりと分かったからです。

p.58-9　リレーションシップ・マーケティングとは、簡単に言えば、「１回でも商品やサービスを利用していただいたお客さまを一生のお客さまにする」ためには、どうすればいいか考えていくことです。

p.61　大多数のお客さまは、安定したサービス、会社に対する信頼感などの「満足」を第一に求めているのです。確固たる「満足」を築いてその土台があるからこそ「感動」も生きてくる。

p.72　「ノイジー・マイノリティ」とは、「やかましい少数意見」という意味です。経営コンサルタントでも、まだ駆け出しの人は、この「ノイジー・マイノリティ」の意見をあたかも大勢が言っていることのように感じてしまい、対応を誤りがちです。
　企業も同様で、しばしば「ノイジー・マイノリティ」に振り回されるうちに、本来大切にすべき「サイレント・マジョリティ」の真にが分からなくなってしまうのです。

p.82　大技はそこそこのホテルや旅館ならやるのです。私が期待するのは、細かい気遣いや安心感なのです。

p.88　加賀屋はなぜここまでの対応ができるのでしょうか。私は大変興味を持ちました。もちろん、旅館の考え方や対応の技術を徹底的に教育しているということもあるでしょうし、連続して日本一に選ばれているプライドから来る自負心もあると思います。
　しかし、突き詰めてみれば、一人一人のスタッフが、「お客さまに誠実な関心を持っている」ということではないかと私は思ったのです。

p.97　価格が安いと、「クオリティ（Ｑ）」で他社を圧倒するのは難しいので、一層、「サービス（Ｓ）」が重要になり、「Ｓ」にどれだけ力を入れることができるかが、お客さまに選ばれる会社になるかどうかの分かれ道になります。

p.102-3　ところで、皆さんの会社では「クレーム処理」と言っていませんか。クレームは事務処理ではありません。お客さまは処理されたくありません。クレームは「対応」するものです。「処理」してはいけないのです。

p.112　たまたまウェイトレスさんが新人だった、バイトだった、まだ日が浅かったなどというのは理由になりません。全従業員をお客さまの立場に立った人材に育てるのは会社の責務です。

p.117　会社のあるべき姿は、まずＣＳ（お客さま満足度）を高め、それによりＥＳ（従業員満足度）を高める　です。

p.154　目標が曖昧だと、行動に移しにくくなります。ですから、上司と相談しながら、できる限り具現化した目標を立てることに努めたのです。
　ただし、このとき、「○○縁売上げる」とか「お客さまを△△回訪問する」などといった自分たちの都合の目標を掲げることは認めませんでした。また、「頑張る」「やり遂げる」など抽象的な言い回しも極力避け、「お客さまのところには５分前に到着する」「現場の施工後は、５分間掃除をする」「見積書を前日までにお客さまにお届けする」といったように、「お客さま第一」に根ざした具体的な行動を目標として設定しているか、それを実行しているかを重視していきました。

p.157　でも実際は、「お客さま第一」を標榜しながら、売上高や利益を上げるための「金儲け」の手段と化している企業は少なくありません。それでは「お客さま第一」ではなく「自分たち第一」や「金儲け第一」です。そのような状況では、お客さまが本当に満足や感動することはありませんし、働いている人たちも金儲けのための「お客さま第一」ですから、次第にやらされ感が増し、行き詰まりを感じるようになってしまいます。

p.162　こうした誉め方（「来月も売上げを上げれば、昇進も視野に入るよ」）を続けていると、誉める手段が「お金や地位」だけになりやすく、「数字を上げれば、地位もくれてやる」という思考に陥りやすい。そこが危険なのです。「お金や地位」だけで誉め始めると、いかに効率よく仕事ができるかという点が重視され、手を抜く人が出てきますし、周囲との協調性がなくなる人も出てきます。
　一言で言えば、仕事が荒れてくるのです。これでは、「お客さまのために良い商品やサービスを提供する」という考え方が根底から崩れてしまいます。お客さまは敏感ですから、こういった社風が根づいた会社からは次第に遠ざかっていきます。

p.169-170　よく「アフターサービス」という言い方をしますが、お客さまから見ると決して「アフター」ではないのです。買ってからしか使いようがないのですから。「アフター」という発想は、売った側の論理なのです。

p.176　「形」から入り、その「形」を何千回、何万回と繰り返しているうちに、その心が少しずつ分かるようになり、「意識」も少しずつ変わっていきます。

p.188　会社の規模がそれほど大きくない場合で、かつ、同社のように全従業員の「お客さま志向」がずば抜けて高い場合には有効だと思いますが、通常、規模が大きくなってきたら、一人ひとりの社員の行動を標準化し徹底させていくためにも、文書化したマニュアルは必要になると思います。

p.199　こうした接客は、ある程度はマニュアル化されているはずですが、それですべてが事足りるわけではなく、最後は、店員さんのお客さまに対するちょっとした気遣いだったり、思いやりの気持ちだったりが重要になるものです。

p.203　「欲」は、モチベーションを高めてくれるエンジンのようなもの。「欲」をエネルギーに変えて頑張れる側面は確実にあると言えます。でも、「欲」は暴走しやすいものでもあります。だから、「理性」というハンドルとブレーキを上手に使ってコントロールしていく必要がある。

お金の哲学

「お金の哲学　学校や会社では教えてくれないこと」　中島薫・著、サンマーク文庫、2007年9月10日

p.44　企業はもちろん利益が第一優先ですが、だからといってお金のことだけを考えて大成功した企業も人も存在しません。
　そのお金を自分たちのところへ運んできてくれる人、つまりお客様をいかに喜ばせたかに利益は左右されるのですから、やはり「はじめにサービスありき」です。そう思っていないと、結局、それはどこかお客様にわかってしまうと思います。

p.45　レストランだけでなく、これはすべてについて言えることです。損得勘定など、お金のことを先に考えて動くと、結局お金は遠ざかってしまうのです。
　お金のことを大事に思うのはいいのですが、優先順位の一番に考えると、そこで大事なものを見失ったりします。「お金はあとからついてくるもの」という認識を、いつも忘れてはいけません。

p.53　その人はいくらお金を持っていようが、そんなことはどうでもいいのです。問題は、どうやってその人がそれだけのお金を手にしたのかという、一連の流れに興味を持つべきなのです。
　お金を稼いだ人がいたら、その人がどんな戦略や行動や仕掛けをし、それが、どういう動きでその収入につながったのか、そこにあなたが学ぶものが隠されているのです。

p.61-2　お金というものはそれ自体を単独で見ないと絶対にだめなのです。
　私たちはよく「お金よりも～」というような言い方をしますが、そうやって比較するのはお金がかわいそうですし、第一、比較すること自体が変なのです。「お金よりも愛情が大事」とか「人の心はお金では買えない」とか「お金がなくても幸福にはなれる」とじゃ。お金と何かをワンセットにしている表現が多いように思います。でも、お金は何かほかのものと一緒の土俵に上げてはいけないものなのです。

p.86　仕事でお金を稼ぐには、簡単で究極の方程式が存在します。それは、「正しい仕事をしていれば、収入は必ずついてくる」です。つまり、好きなことをして、それが人のためにもなって、自分もその中に感動や喜びを見いだせる、という仕事をするのです。これを満たす仕事をしていると、収入はどんどん上がってきます。

p.96　経済学というのは心理学と同じ

p.142　人が喜ぶために自分を動かす人には必ず返ってくる

p.181　稼ぎたいために何かをするという発想の人は、やり方によってはお金はある程度たまるかもしれませんが、限界があったり、大事なものを失ったりということがあると思うのです。お金とは、結果的に起きた現象なのです。

社員と地域を幸せにする会社

「夢はここからはじまる　社員と地域を幸せにする会社」　福島正伸・著、ＰＨＰ研究所、2011年11月1日

p.9　自分のことだけを考えるのではなく、他人に思いやりを持って生きること。それが復興の近道であり、そこにこそ、未来があること。

p.37　「生活の安定も収入も大事だけど、今は、工場で普通にモノを作れることがありがたい。仲間と一緒になってモノを作ったり、毎日会社があって、人に役立つことができるという行為そのものが幸せなんですよね」

p.70　今の環境に不満を言うのではなく、それを自分の「出番」に変える。

p.79-80　大なり小なり、復興に向けた新たな手法や解決策を見出そうとする時に、とても大切なことがあります。それは、はじめから「正解」を探そうとしないことです。はじめから正解を探そうとすれば、せっかく思いついたアイデアも、その場ですぐに評価しようとしてしまいます。すると、本当に優れた名案でもない限り、否定されることになります。

p.81　世の中を変えるのは人間です。
　一人の人間にできることは限られているかもしれませんが、知恵を出すことは無限にできます。「あれがない、これがない」と言っていたのでは何もできません。そうではなく、今できる小さなことから積み上げて、たとえ少しずつでも最終的な目標の達成に近づくことが大切なことなのです。そのために無限に知恵を出し続けていくのです。
　この姿勢は、復興の現場で出逢った多くの沿岸地域の人々の姿と重なりました。はじめはまったく不可能に思えることでも、あきらめずにみんなで知恵を出し続ければ、必ずヒントは見えてきます。

p.87　今の電話のとり方が、日本一の起業のとり方か？　このコピーのとり方が、日本一の企業のとり方か？　今日の仕事が、本当に日本一に繋がることなのか？　こうして「日本一」と決めた瞬間から、自分の行動の基準が変わるのです。たとえうまくいかないことがあったとしても、それは失敗ではなく、ノウハウの蓄積という「成長」になります。

p.100　ＴＳ（トータル・サティスファクション）における社員の幸せとは、生活収入を得ること以上に、毎日を生きがいのあるものにすること、つまり充実した人生を送ることにあります。それは自分が今ここに生きている意味を実感することにほかなりません。
　ＴＳを推進する会社で働く人々は、自分が努力をしたことで、他人を感動させ、感謝されることで、その結果、自分自身も大きな感動を得ることができるようになります。感動はお客様や仲間たちと一緒に共有することで、その大きさは二倍も三倍にもなるのです。そして、すべての人々から感謝されることは、働く人々の仕事に対するモチベーションを極限まで高めることができます。

p.111-2　「会社の財産は社員であり、経営において大切なのは社員との信頼関係」

p.113　「一般に、企業の目的は利益の追求にあるとする見方がある。しかし根本は、その事業を通じて、共同生活の向上を図るところにあるのであって、その根本の使命をよりよく遂行していく上で、利益というものは大切になってくるものであり、そのあたりを取り違えてはならない。そういう意味において、事業経営というものは、本質的に私の仕事ではなく、公事であり、企業は社会の公器なのである。私たちの使命は、生産・販売活動を通じて社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与することである」

p.115　「国際的な大きな賞に輝くことは、名誉であり嬉しいことです。でも、本当に嬉しいこと、一番大切なことは、地元岩手のお客様、そして日本のお客様からいただく“金メダル”なのです。私たちはこれからも、皆様に喜ばれる商品を作っていきましょう」


　３．１１に限らず、もし自分の薬局が何らかのダメージを受けたとしよう、それが自然災害であろうとなかろうと。そこから立ち上がろう、復興しようとしているとき、果たして励ましてくれて、折れそうになる心を支えてくれて、再興を心待ちにしてくれる人が、また再開したときに一緒に喜んでくれる人がどれだけいるのだろうかと、考えさせられた。どのような経営姿勢が適切なのだろうかと思った。

小さくても強い会社の変化をチャンスにするマネジメント

「小さくても強い会社の変化をチャンスにするマネジメント」　小宮一慶・著、ＰＨＰビジネス新書、2011年6月8日

p.26　経営を知らない経営者やリーダーは、組織を「和気あいあい」にしようと考えます。

p.27　組織は外部に対して存在意義があってこそ、存続が許されるのです。

p.28　正しい社風は、「切磋琢磨」です。

p.28　和気あいあいの組織が起こす問題は、外部からのクレームや要望などに対して適切に対応しなくなることです。「こんなことをあの人に伝えたら、あの人がかわいそう」「組織に混乱がもたらされる」とか、「このことを提案すると、あの人の面子がつぶれる」などと考えて、社内に極力波風を立てないようにしようとします。意見が出なくなり、変化に挑戦どころか、波風を立てないことが第一になってしまうのです。お客様や外部からの声が、変化の根本です。それに対応できなくなったら、会社はもう末期的症状だとは考えたほうがよいでしょう。

p.35　経営者やリーダーに大切なことは「信念」を持つことです。それも「正しい信念」です。
　「この会社を通じて、社会に貢献し、働く人や自分たちを幸せにしよう」というのが正しい考え方です。

p.37　ところが、儲かり始めたときに落とし穴が待っています。少なくない数の経営者は、手間のかかるお客様第一主義を手放し、部下任せにします。任された部下がお客様のほうを向いて懸命に働いたとしても、トップの顔は利益のほうへ向いてしまう。つまり、お客様第一主義を言葉だけの飾りにしてしまい、利益第一主義、お客様第二主義へと鞍替えしてしまうのです。本来目的であるべき、お客様第一が手段になってしまうのです。
　より効率よく儲けようとして、仕事が荒れていきます。

p.38　それでも利益第一主義となったトップはそのやり方を改めることができません。というのも、一度つくった儲かる仕組みというのは、お客様が少々離れても一気に崩れることが少ないからです。しかし、変われないトップの下で働いている人たちは不幸でう。良い仕事をしたいと思っていても、トップは利益を追っている。すると、売り上げが下がり始めた途端、悪循環が始まります。売上目標、利益目標が設定され、社員を追い立てます。そして目標が目的化してしまったらもうおしまいです。お客様はそんな企業を好みませんし、働く人も疲弊してしまいます。

p.45　社長や上司が、「変わらなければ生き残れない」というような話を部下によくしているのではないでしょうか。この話をするときには、「なぜ、変わらなければならないのか」、そして「どのように、変わらなければならないのか」を説明しなければ、無責任です。
　「変わる」ということは、目的でなく手段だからです。そのことを理解していれば、「なぜ」「どのように」ということが説明できるはずです。

p.47　お客様が求めるＱ（Quality）、Ｐ（Price）、Ｓ（Service）の組み合わせに応えることが、「変わる」ということなのです。

p.57　「変わる」とはチャレンジすること、機会を追求することなのです。その第一歩が現在の事業をさらに「伸ばす」ということなのです。

p.63　「五年後を変えるのは新規事業、十年後を支えるのは人」

p.85　マニュアル化できないやさしさは、言われなくとも気づいてできる人と気づけない人に分かれていきます。
　やらされている感や義務感、お金を稼ぐために仕方なくやっているという意識では、良いサービスはできません。やはり仕事に誇りを持ち、喜びや意義を感じてもらうことが、従業員一人ひとりの力を引き出していくのです。

p.97　「お客様第一」は「やっているか、やっていないか」の問題ではなく、どこまでやっているかの問題です。

p.98　儲けるために「お客様第一」をやっていては、それは手段にすぎず、それでは「利益第一」です。「お客様第一」が目的、つまり、良い商品やサービスを提供することが目的になってこそ、はじめて「お客様第一」なのです。

p.136　社会の関心事は、その企業が、商品やサービスを通じて自分たちに貢献してくれるかどうかなのです。企業は、社会から必要とされてこそ存続できます。ですから、単なる「自社の存続」よりも高い目的、例えば、「顧客の繁栄を通じた社会への貢献」であるとか、「地域社会の発展」というようなビジョンが必要で、それを掲げて本気で追求していれば、単なる存続のためとは違ったかたちで、変化に対応しようとします。もちろん、そのことは、企業の存続と矛盾するものではなく、存続とより強固とするものとなりますし、働いている人たちにも「働きがい」を与えることになります。

p.141-2　会社が普通の状態のときには、社員は「給料」についてくるが、しんどくなったときについてくるのは経営者の「信念」や会社の「ビジョン」だということです。

p.142　お客様は商品やサービスを買いますから、それが時代に合っていなければ、会社は短期的には成り立ちません。将来を見極めて、それらを変えていくことが大切なのですが、根幹に経営者の「社会に貢献する」「周りの人たちを幸せにする」といった気持ちのない会社では、ビジョンも儲けるための建前になりがちで、そのような会社は危機にも時代の変化にも対応できないのです。

p.186　「お客様第一」と「キャッシュフロー経営」が、この時代を勝ちぬくために企業が行うべきグローバルスタンダードの経営です。キャッシュフロー経営の根本は、「稼ぐ」と「使う」にあります。

p.193　現在のように環境変化が激しく、多くの業種で供給過剰の時代に、他社との違いを明確に出せない（＝強みを活かせない）事業領域で勝負をしようとするのは自殺行為にも等しいものです。

p.203　単に、「金儲けができればよい」とか「自社が生き残ればよい」といった志の低い企業や経営者をお客様や社会は好きではないでしょう。そういう企業が生き残らないのは端から見ていれば自明のことですが、当の本人たちはその自己矛盾に気づいていないことが多いものです。お客様は自分たちの要求を満たしてくれる企業が好きなのであって、自社のことしか考えていないような企業が好きであるはずがありません。

逃げない男の生き方

「逃げない男の生き方　本音をどこまで通せるか」　川北義則・著、ＰＨＰ文庫、2009年12月14日

p.34　「下手に順序なんか考えてはダメだ。やりたいことは、今すぐ取り組むのが正しい順序なのだ」
　やりたいことがあったら、迷わずやってみればいい。

p.45　つまり肝心なことでは、絶対に譲らない。言いなりにはならない、ということだ。

p.61　「人間一生誠にわずかな事なり。好いた事をして暮らすべきなり。夢の間の世の中に、好かぬ事ばかりして苦を見て暮らすは愚かなることなり」

p.187　「年齢というものには、元来意味はない。若い生活をしている者は若い。老いた生活をしている者は老いてくる」

p.210　「自分の人生に仕事を入れてもいいが、仕事の中に人生を入れてはいけない」

p.228　どこから見ても自分のいうことが正解なのに、どうして人はそれを認めないのか。彼はいろいろ考えて、ある結論に達した。「自分の意見が通らないのは中身ではなく言い方にある」と気づいたのだ。
　彼は頭がよかったから、「その問題はこうすればいいと思います」とすぐに正解を出してしまっていた。そして違う意見が出てくると「それはこれこれの理由でダメです」と言い切った。それがよくなかったのである。シロクロをはっきりつけすぎたのだ。

p.229　実業家の松永安左ヱ門は、「上手に勝つのがいちばんいいが、それができなければ、上手に負けるほうがよい。いちばんつまらぬのが下手に勝つことだと思う」といっている。自分の論理に影響のない小さな部分は、戦法にどんどん譲ってしまうことだ。最終的に負けなければいい。

Be Professional

「Be Professional　ビーブロフェッショナル　夢をかなえるためのコツ８」　的場亮・著、アチーブメント出版、2011年5月31日

p.9　しかし、現状維持は衰退の始まり。自分を進化させるために、あえて最盛期に次のステージを求めます。

p.14　ラッキー待ちの人生ではなく、自分の人生に責任をもち、自己投資をして運を運んでください。そうすれば、きっと自分だけの「本気のスイッチ」を見つけられるはずです。

p.27　自分の心の底から好きなものやったら、本気になって勉強するようになる。そのときに必要なんが、心のエネルギーと行動力やねん。

p.42-3　「後悔」と「反省」
　反省は、矢印が一旦、過去に向くものの、すぐに反転して未来へと向かっていきます。
　つまり、「後悔」という考え方を選択すれば過去に対する言い訳ばかりで未来に対する行動力はなくなります。当然、結果は「現在」と変わりません。「反省」が、過去に向かうのは未来に対してのもの。同じ過ちを繰り返さないためです。失敗してしまったことも学ぶ経験に変わっていきます。

p.49　なぜ、行動が続かないのでしょうか？
　それは、決意した行動が義務に変わり、行動を続けること自体が面倒になるからです。「やらなきゃいけない、やらなきゃいけない」は、やらされている状態。だから「やりたくない」に変わっていきます。
　行動を続けるためには「やらなきゃいけない」を「やりたい！」に変えること。

p.83　未来に向かって何かを始めたり決めたりするのは、決断ではなく決意だと思っています。受動的な決断と能動的な決意の違いを知るのがプロ。

p.88　過去を断ち切り、今いる場所から飛び出すのに必要なのは「覚悟」です。覚悟が決まれば動き出せます。

p.141-2　外発的動機つけとは、「今後の営業成績が良かった者には金一風与える」とか、「次のテストの点数が良かったらゲームをしてもいいよ」など褒美で釣る方法です。
　外発的動機づけによる瞬間風速は速い。モチベーションを一瞬でガツーンと上げてくれます。でも持続性が弱いんです。外発的動機づけだけでは、頑張りきれません。
　そこで内発的動機づけが大切になります。

人を育てる名監督の教え

「人を育てる名監督の教え　すべての組織は野球に通ず」　中島大輔・著、双葉新書、2011年6月12日

p.36　選手の成長を引き出すためには、どう接するべきなのか。怒りにまかせて失敗を責めるのは、指導者のエゴにすぎない。失敗をした者はその責任を誰よりも感じているはずだ。失敗の要因を選手に考えさせ、同じ過ちを繰り返させないことが、「成長させる指導」なのではないか。

p.44　社風という言葉に代表される、社員間に通底する「暗黙の了解」が成り立たない状況では、教える人間の熱意と結果がともなって初めて説得力が生まれる。

p.48　渡辺はメッセージを込めた采配をすることがある。

p.65　ディフェンスはチームで協力し合うというところがある。ディフェンスには美学がある。

p.113　人の意見を聞き、謙虚になることはつまり、自らの可能性を大きくすることだと小川は考えている。

p.120　〈ひとりがみんなのために働いて、みんながひとりのために働くということを、ＰＬで学びました。いまは世の中に、『自分さえよければいい』という風潮がありますけど、そうじゃないよということをＰＬ時代に教えてもらって本当に良かったと思います〉

p.147　人間は本来、保守的な生きものだ。これまで正しいとされてきた方法を踏襲すれば、、少なくとも大きな批判を浴びることはない。だが、目に見える形でなくとも、ものごとは絶えず変化して続けている。常識を疑い、柔軟な姿勢で新しいものを取り入れていく。指導者が考えることなくひとつの考えに固執していては、組織の進化はそこでとまってしまう。

p.212　安藤は、選手をただ叱りつけるだけでは意味がないと考える。誰もが最初から自分を律せられるわけではない。叱責はするが、ちゃんと救いの手を差し伸べてやる。それが選手を成長させると信じているからだ。

仕事で使える！Facebook 超入門

「仕事で使える！　Facebook超入門」　小川浩・著、青春出版社、2011年2月15日

p.104　いい換えれば、フェイスブックは、個人の知名度アップ、つまりパーソナルブランディングのツールとして使うべきなのである。この点が、フェイスブックを使うこととミクシィを使うことの違いである。

人はなぜ怒るのか

「人はなぜ怒るのか」藤井雅子・著、幻冬舎新書114、2009年1月30日