何かをすれば何かが変わる

すぐに結論なんて出なくていい、でも考え続ける。流され続けていくのではなくて。
そして行動を起こし、何かを生み出す。

リーダーシップの本質

2010-06-30 23:09:39 | Book Reviews
「リーダーシップの本質 真のリーダーシップとは何か 堀紘一・著、ダイヤモンド社、2003年6月26日

p.10-11 まったく資質に欠けた人がリーダーシップを持つことはきわめてむずかしいといえる。だが、それでは彼らの資質が初めから誰にでも(自分にも)見えるものかといえば必ずしもそうではない。かれらはその資質が他人にも自分にもはっきり見えるようになるまでに、物凄い、大変な努力をしているのである。

p.28 企業組織の社会的責任とともに、リーダーは組織の成員たる社員とその家族に対する責任を負っている。責任の一つは収入の安定、待遇の向上である。もう一つは、社員が仕事で自己実現する条件を整えることである。

p.35 できることはすべて部下に任せていったとき、最後に、リーダーにしかできないいくつかのことが残る。そのリーダーにしかできないことを一所懸命考えて実行するのが真のリーダーである。

p.43 人間をうまく使おうという発想は、人間を人間として扱わないゆえに人間に対する冒涜である。その言葉自体がリーダーシップの否定であると思う。
 リーダーシップとは、部下をうまく使う術ではなく、自然な状態にあっていかに人がなびいてくるかということを含むリーダーの在り方である。優れたリーダーのもとにはいろいろな人が集まり、いろいろな人が意見を聞きにくる。あるいは自分の意見を述べに来る。本当のリーダーシップがあれば、人々のほうからなびいてくるのである。

p.63-4 企業目的は「生きがい(やりがい)」「成長」「収益」のトライアングルからなる。収益はトライアングルの一角を占めてはいても、第一の目的にはなり得ない。利益とは影のようなものである。
 真価を認めてくれる人がいれば、売上は必ず立ち、そういう人がたくさんいれば、要らないと言ってもできる影のように、必ず利益が上がるのである。金儲けということに極意があるとすれば、それは意味のある、価値のある商品・サービスを提供することであり、それに尽きると私は思っている。
 また、企業は収益を上げることによって成長への足がかりを得るが、その一方で、成長は売上高を大きくする。それが収益構造を改善することになって、利益をどんどん増やすことになるのである。

p.65 生きがい・やりがいは成長の原動力になる。そして成長は収益をもたらす。そういうとき、上がった収益をそのまま置いておけば半分は税金に持っていかれてしまうので、その何割かを新たな生きがい・やりがい、成長のために投資しようという考えが自然に生まれてくる。たとえば、社員の研修に使おうではないかということになる。

p.66 企業の成長が止まる。成長が止まれば売上も伸びず、収益構造は悪化して減益になる。収益があまり出ないから、社員が新しいことに挑戦したいと申し出ても、積極的に勉強したいと考えても、新たな投資には消極的になり、コストを切り詰めようとする傾向が強くなる。
 若い社員がせっかくアイデアを出して、それまでになかったような商品の開発を提案しても、研究開発費を惜しんで、「それは絶対成功すると保証できるか」などと相手を責め立てる。どんな事業でも絶対成功する保証などできようはずがない。まして今までに新しい商品である。結局保証は得られないことになり、リスクが大きいからやめようということになる。

p.68-9 利益は商売の結果であって、上がることもあれば上がらないこともある。したがって、ビジネスの基本は利益そのものを追いかけることではない。ビジネスの基本はいかに「付加価値」を産み出すかというところにある。それは同じ業界でのライバル企業同士の競争の焦点でもある。そして付加価値生産に成功すれば、それこそ太陽が照るがごとくお客さんが認めてくれるようになるだろう。

p.87 (起業の)二番目の条件は、自分が始めようとするビジネスに、何か差別化の要因があることだ。

p.106 大事なのは、総理大臣であれ、社長であれ、リーダーの立場にある人間は、国民なり、社員なりの構成メンバーに向かって、我慢してほしいという「お願い」をしなくてはいけないときがあるということだ。
 そしてもちろん、そのお願い、つまり協力を願うためには、リーダーは明日を語れなければならない。それも漠然と語るのではなく、具体的な施策を示す必要がある。そうでなければ国民も社員も納得はしない。

p.122 リーダーは血液で継承するものではない。哲学で継承すべきものだ。

p.140-1 ユダヤ人社会では、評決に際して全員一致という結果が出た場合、議案は否決される。
 全員賛成は、採用しようとしている案の長所の裏にある短所を誰も考えていない。他の案の持つよさを誰も考えていない。そうした危うさをはらみ、道を間違える可能性が大きいことで全員一致を否決にしたのがユダヤ人の知恵である。

p.163 私はビジネスパーソンをやっていく上で、とても大事な資質は「かわいげ」だと思う。たまにはとても優秀だが、かわいくない人がいる。こういう人はその優秀さにもかかわらず年を重ねるごとに仕事がうまくできなくなる。一方、そんなに優秀でなくても徐々に成績を上げていくタイプに共通しているのは「かわいげ」だ。
 この「かわいげ」を構成する中核要素は「素直さ」だと見抜いた。素直な人間には吸収力がある。こだわりなく人からの教えを吸収し、知識を吸収し、センスが磨かれる。

p.184 真のリーダーは、何か障害があるとき、すぐに無理だと決めつけずに、その障害を迂回できないか、突破できないかととことん深く考えるものだ。名案とはそうして初めて生まれるものである。

p.186 部下に命令をするとき、社長は、自分本位に考えた内容がそのまま部下に伝わると信じて疑わないが、部下は部下で自分本位に受け止め、微妙に違う意味に理解して命令を実行する。そうした勘違い、聞き違いは、お互いが相手の身になって考えない以上避けられない、日常茶飯事である。
 リーダーも会社も、つねに相手の立場に立って考える視点を持たなければならない。相手、つまり部下から考えたらどうなのか、この会社に部品を供給する会社からみたらどうなのか、ユーザーから考えたらどうなのか、と。

p.189 野球のピッチャーと女子のプロテニス選手と企業経営者には共通点がある。みな、耐えて耐えて耐え抜きながら攻め続けなければならないのである。

p.191 経営者が守りに回ったら、会社は終わりになってしまう。耐えている時間は9割あっても、つねに攻める姿勢を忘れず、十割攻撃だと思っていなければいけない。

p.191 企業にとって、経営者にとって、一番怖いのは何か。デフレでも価格破壊でもない、自分たちの心が壊れることである。

p.192 腹の立つ話というのは、改善すべき問題を示しているのだ。それは改善することによって、よりよい結果がもたらされることを意味する。腹の立つ問題こそ宝の山である。
 そして、それだけの問題があってもなお会社が存立しているという事実は、今日この問題を片づければもっといい会社になるのだということも意味している。

p.208 公の肩書きがなくてもみんなオーナーシップを持ち、リーダーシップを発揮できる会社は強い。本田技研やソニーが飛び抜けて強いのは、若い人たちに至るまで、「これがホンダイズムなんだ」「これがソニー流なんだ」と言って、上の人の命令に応えるだけでなく、自分で考え、自分で実行する習慣が根づいているからだ。


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掃除道

2010-06-29 22:59:06 | Book Reviews
「掃除道 会社が変わる・学校が変わる・社会が変わる 鍵山秀三郎・著、PHP文庫、2007年5月21日

p.45-6 会社は、その地に社屋を構えたときから、大なり小なり周囲の住民に迷惑をかけるものです。そのことに対して「少しぐらい車が渋滞しようろが、騒音を出そうが、仕事が仕事なのだからしようがないじゃないか」というような独善的な考え方をしたことはありません。
 会社を経営するにおいて、迷惑をかけることができないのであれば、他の何かでお返しができないものかということをいつも考えるようにしてきました。

p.48 「掃除をする広さと深さが、その人の人格に比例する」

p.61-2 洗車を通じて、物を大切にするということは人を大切にすることにつながるのだということも身をもって学ばせていただきました。

p.76-7 人はよく「大変だあ」という場面に遭遇します。しかし、「大変」になってから対処しても、もう手がつけられません。「大変」になる前に、必ず「小変」があるはずです。この「小変」が気づきに相当することだと思います。
 つまり、気づくということは、「大変」になる前に知るということです。結果が出てみなければわからないのでは遅すぎます。気づきの段階で対処すれば、もう、手のつけられない「大変」な事態になることはなくなります。

p.78 少なくとも、自分の力を出し惜しみしている人に感動することはありません。たとえ、その人の持っている力は小さくても、手抜きせずに全身を使って力を出しきっている人に、私たちは間違いなく感動するのではないでしょうか。

p.99 個人の「欲望」というのは、自分のためにはなっても、社会のためにはならない。ここが「志」と決定的に違うところです。

p.128 「人間は一生のうち、逢うべき人には必ず逢える。しかも一瞬早過ぎず、一瞬遅過ぎないときに・・・・・」

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「バカ上司」その傾向と対策

2010-06-28 21:25:13 | Book Reviews
『「バカ上司」その傾向と対策』 古川裕倫・著、集英社新書0436B、2008年3月19日

p.99 たとえ社長であろうとも、間違うことはあります。間違いに目をつぶってゴマをすり続けているようでは、幹部や社長はまさに「裸の王様」となってしまいます。

p.101 社長を裸の王様にすることは会社への背信行為なので、直言の士は必要です。ただし、社長がゴマスリ上司を重用し、また、ほとんどの社員がゴマスリ合戦を競っているような状態になっているのであれば、あなたは転職を考えたほうが得策かもしれません。そんな経営者であれば、遅かれ早かれ会社の業績は下降するでしょうし、あなたが働くにふさわしい職場として存続していく可能性はきわめて低いと思います。

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「成功」と「失敗」の法則

2010-06-27 09:42:47 | Book Reviews
『「成功」と「失敗」の法則』 稲盛和夫・著、致知出版社、2008年9月24日

p.11 人間にとって、成功さえも試練なのです。

p.24 才覚が人並みはずれたものであればあるほど、それを正しい方向に導く羅針盤が必要となります。その指針となるものが、理念や思想であり、また哲学なのです。
 人格というものは「性格+哲学」という式で表せると、私は考えています。人間が生まれながらに持っている性格と、その後の人生を歩む過程で学び身につけていく哲学の両方から、人格というものは成り立っている。

p.25-6 「人間として正しいかどうか」
 嘘をついてはいけない
 人に迷惑をかけてはいけない
 正直であれ
 欲張ってはいけない
 自分のことばかり考えてはならない

 大人になるにつれて忘れてしまう単純な規範を生きる指針に据え、人生において守るべき判断基準とすべきです。

p.30 私たち人間が生きている意味、人生の目的は、という問いかけに、私は真正面から、それは「心を高める」こと、「魂を磨く」ことにあると答えたいと思います。

p.49 純粋な「思い」がどんなに優れた知性にもまさる、強大なパワーを持っている。「他に善かれかし」と願う、美しい「思い」には、周囲はもちろん天も味方し、成功へと導かれる。一方、いくら知性を駆使し、策を弄しても、自分だけよければいいという低次元の「思い」がベースにあるなら、周囲の協力や天の助けも得られず、様々な障害に遭遇し、挫折してしまうのです。

p.71 「自分を愛すること、つまり自分さえよければ人はどうでもいいというようなことは、最もよくないことである。修業ができないのも、事業が成功しないのも、間違いを改めることのできないのも、また自分の功績に驕る心を持ってしまうのも、みんな自分を愛することから生じるのであり、決してそういう利己的な思いを持ってはならない」。

p.72 事業を始める人の中で成功し続ける人が少ないのは、自分を愛する心が起こり、驕り高ぶることが多くなり、過信に陥るからであり、真の成功を成し遂げるためには、自分を慎み、自分を戒めることが大切であるというのです。

p.73-4 「自分が中心になってるくった会社、自分の技術をベースにして創業した会社、自分が夜もろくろく寝ないで経営してきた会社ではないか。もっと自分が高く評価され、待遇がよくなってもいいのではないか」――そのような思いが私の頭をよぎったのです。
 しかし、そのとき私は、京セラに成功をもたらしたのが、仮に自分の才能であったとしても、その才能は決して自分一人のものではないということに気づくことができたのです。

p.90-91 自宅やホテルの部屋に戻り、寝ようとするときに、思わず「神様、ごめん」という「反省」の言葉が自分の口から飛び出してきます。
 このことを私は、自分自身の「良心」が、利己的な自分を責め立てているのだと理解しています。

p.92 「反省」をするということは、そのように、ともすれば利己で満たされがちな心を、浄化しようとすることです。私は「反省」を繰り返すことで自らを戒め、利己的な思いを少しでも抑えることができれば、心の中には、人間が持っているはずの美しい「利他」の心が現れてくると考えています。

p.122-123 小さな企業の経営で成功を収めた経営者が、企業が大きくなるにつれ、経営の舵取りがうまくとれなくなってしまい、会社をつぶしてしまうということがよくあります。それは、組織が大きくなっていくにつれ、その経営者が自分の器を大きくすることができなかったからです。
 企業を発展させていこうとするなら、まずは経営者が人間としての器、言い換えれば、自分の人間性、哲学、考え方、人格というものを、絶えず向上させていくよう、努力を重ねていくことが求められるのです。

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たった3つのクセを直せば人生がうまくいく

2010-06-26 17:26:51 | Book Reviews
「たった3つのクセを直せば人生がうまくいく」 本田直之・著、中経出版、2010年4月16日

p.10 (「わるい思考のクセ」における)「わるい」とは、人を成長させないことです。

p.26 いつかはやらなければならないことを、先延ばしにしておくのは、借金(負債)と同じ、と考えているからです。
 もし、いろいろな仕事や問題を、次から次へと先送りしてしまうと、時間がたつにつれ、やらなければならないことが増えるだけで、身動きがとれなくなります。

p.34 「思考負債がたまるクセ」は3つあります。
 1 外部要因思考  2 言い訳思考  3 思考停止

p.55 「相性が合わない」 → 一致できる点をみつける

p.78 (思考停止を改善するための「思考発展」をするためには)自分が決めた“思考閾値”(思考の限界値のこと)を上げる必要があります。自分よりも明らかによくできている人を見つけ、その人と比較をして、自分を客観視することが重要です。さらに“負荷”をかけていくことで、思考発展し、閾値は上がります。それが思考資産になります。

p.95 「もう年だから」 → 年齢は関係ない

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上司の心理学

2010-06-25 22:33:22 | Book Reviews
「上司の心理学 部下の心をつかみ、能力を高める 衛藤信之・著、ダイヤモンド社、2000年8月31日

p.21 部下が憧れるような上司になるためには、二つの条件が必要です。一つは、その上司が人間的にすぐれていること。もう一つは、部下の心の充足を満たしてあげられるように努力していることです。
 人間的にすぐれている上司とは、前向きに仕事に打ち込み、人生を心から楽しんでいる上司です。また部下にやさしさを与えられる上司です。
 部下の心の充足を満たしてあげる上司とは、部下の自己実現を支援してあげるように努力する上司です。

p.30-1 「人間には、もともと創造性が備わっている。それが十分に開発できないのは、何らかの障害で創造性が押さえこまれているからだ。その障害を取り除けば、創造性はおのずと発揮される」
 ファンジェは、この(社員の「創造性」を抑え込むような)「障害」について、大きく三つの要因が考えられると言っています。
 ①権威による圧力  ②劣等感  ③しらけ

p.40 【権力が上司にもららす弊害】
 ・組織内の人間関係が損なわれ、上司が孤立してしまう
 ・正しい情熱が入らなくなるため、誤った意思決定をしてしまう
 ・部下の監視や指示に、上司の時間や労力が奪われてしまう
 ・ストレスによって、上司の心身に悪い影響を与えてしまう

p.43 【権力が部下にもたらす弊害】
 ・言われたことしかできない「マニュアル社員」が増える
 ・上司への恐怖心から、自由な発言が少なくなり、職場の活気がなくなる
 ・本心を言わなくなったり、上司に相談しなくなる
 ・「間違ったら注意してもらえる」などの甘えの気持ちを持つ
 ・上司への陰口が多くなる
 ・精神的なストレスから、病気がちになったり、休みがちになる

p.73-4 組織においては「ホウレンソウ」が重要だと言われます。
 ですが、ここに実は落とし穴があります。なぜなら、これらの取り組みは「報告、連絡、相談をしたくなるようなリーダー」をつくることに、目が向けられていないことが多いからです。どんなに報告の重要性を伝えても、その報告を受けるリーダーが部下の立場に立って話を聴かなければ、部下はそのリーダーに報告しようとは思わなくなります。

p.79 これが、彼が言いたかったことの本質でしょう。大切なのは「自分の言いたかった本質を理解してくれているんだ」と思ってもらうことです。そのためには、部下の話に集中し、本当に言いたいことは何なのか、何を理解すれば、部下は「分かってくれた」と思うのか。これをしっかり頭の中で整理しなければなりません。

p.126 【自己開示メッセージのルール】
 ①相手の「行動や出来事」を伝える
 ②その行為によって生じる「波及効果」を伝える
 ③あなたの「素直な心情」を伝える

p.137 お互い偽らない関係、上司と部下ができるだけオープンになれる人間関係が、職場から対人関係のストレスを消し去っていく処方箋になるのです。

p.159 「君とは対立したくないし、権力は使いたくないんだ」というメッセージを部下に伝えることが大切です。意見が対立したとき、部下は「対立者」ではなく、問題解決の「協力者」です。

p.186-7 権力型リーダーシップでは部下を指導することはできません。部下も自分の価値観を正しいと信じていますから、上司から自分の価値観を否定されたり、価値観を無理やり修正されると、上司に対して強い不信感を抱きます。

p.193-4 好かれる上司の姿勢とは、部下を押さえつけない上司です。つまり、権力型ではなく、魅力型のリーダーシップを発揮するということでした。上司の言い分が論理的に正しくても、上司が権力を振りかざしていれば、部下はその意見を進んで取り入れようとは思いません。上司がたとえ仕事のできる人でも、権力を振りかざしていれば、部下はその上司を尊敬できないのです。

p.195 ぜひ、あなた自身の「魅力」について問いなおしてみてください。「部下が命令に従っているか否か」という尺度ではなく、「部下に心から信頼されているか」「部下が真似したくなるような人間かどうか」というモノサシで、あなた自身を評価してみてください。そして、もし十分に信頼されていないと感じたら、日々のコミュニケーションを見直すことから始めてください。

p.197 脳のしくみからも、行動で示すことの大切さが分かります。人間の脳は、ものごとを言葉ではなく、イメージや情景としてとらえます。ですから、言葉で説明を受けたとき、人は、その説明をまずイメージに焼き直しているのです。自分がこれまでに体験したことや目にしたものなどからイメージを膨らませ、その説明を理解しようとするのです。
 ところが、言葉をイメージに焼き直す段階で、実は少なからず「ズレ」が生じてしまいます。ここに話し手と聴き手のギャップが生まれます。つまり、部下は、上司が思い描いているイメージを、その通りに思い描くことはできないのです。上司がどんなに言葉を尽くしても、それを部下は完全に理解することは難しいのです。

p.199 新入社員の多くは「これは常識だからこうするように」と言われると無意識に反発心を持ちます。ところが「これをしたほうが得だよ、これをすると損だよ」という話には、敏感に反応するのです。
 「上司に言われたことに従いなさい。それが組織人だから」という研修担当社員の言葉には反発心を抱きます。しかし、私が「自分の主張を会社で通していくための方法を教えよう」と言うと、彼らは身を乗り出すように話を聴いてくれます。

p.204 価値観が対立する原因の一つは、自分の価値観が正しいという思いこみにあります。絶対に間違いのない価値観などは、この世に存在しません。価値観は時間とともに変化し、環境によって変化するものです。

p.204-5 真のリーダーは、自分より強い人間を歓迎します。一方、劣等感が強すぎるリーダーは、自己のプライドを一生懸命に守るため、相手に自分の価値観を押し付けようとします。
 「価値観というものは、そもそも、他人から影響を受けてできあがったもの」、そのような認識をまず持ってみる。そして、自分の価値観や幅に深みを持たせるために、違う価値観をあえて受け入れたり、認めてみる。このようなことは、すぐれたリーダーになっていくためのステップの一つと言えるでしょう。

p.213 よく「客観的にものごとを見なさい」と言われますが、この世の中はすべて主観でできています。100人いれば、100通りのものの見方があります。
 もし部下のものの見方が未熟なら、彼らにはどのように映っているのか、どのように見えているのかを聴いてあげるのが、魅力的なリーダーです。

p.228 あなたが当たり前と思っていても、相手にとっては当たり前ではないことが多いのですから。当たり前と思われる行為の裏には、必ずその人の努力があるのです。
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結果的に幸せをつかむ人の「正しい考え方」

2010-06-24 21:13:07 | Book Reviews
『結果的に幸せをつかむ人の「正しい考え方」 あなたを支える36の言葉 小宮一慶・著、幻冬舎、2010年5月30日

p.36 知られないこと、認められないことに、めげていてはいけない

p.63 皆さんも、思わぬ誹りや非難を受けることがあるかもしれませんが、そういうときには「がんばっているからそういうこともあるさ」くらいの気持ちになってみてはいかがでしょうか(・・・・・でも、素直さや謙虚さも忘れてはいけませんね。何でも受け容れすぎても自分が傷つくし、かといって、どんな批判にも耳を傾けないというのでは、進歩がなくなります。バランスですね。

p.69 この「自分でコントロールできないことに悩まない」という言葉には、「自分でコントロールできることには全力を尽くす」という意味が含まれている

p.105 私は、「チャンス」と対の言葉は「準備」だと思っています。チャンスは多くの人に平等に訪れるものです。ちょうど陽の光のようなものです。誰にでも平等に降り注ぎます。その光が当たったときに、光るか光らないかはそれまでの本人の準備次第なのです。

p.111 『「今日はちょっと気が乗らないから明日にするか」というこの悪しき習慣は、誰にでも見られるものだが、そのことがいつもチャンスを失わせている。ビジネスや人生での大きな部分を占めるのは、この「時期を待ってばかりいる態度」にある』

p.124 お金持ちになるために仕事をするのは、私利私欲ですが、良い仕事をしてその結果金持ちになるのは私利私欲ではないのです。

p.125-6 「お金」を目的にすると、「仕事」が手段になります。そうすると、お金をある程度得たら、「仕事はこんなものでいいな」と思ってしまいます。仕事はお金や名誉を得るための手段だから、適当なところまでやれば、これくらいでいいと思ってしまうのです。
 多くの会社や経営者を見てきましたが、伸びなくなる会社や経営者は、仕事を手段としているのです。「お客さま第一」を実践している会社も少なくありませんが、それを儲けるための手段と考えるか、仕事の「目的」と考えるかで、会社の状況や伸び方が変わります。
 個人でも同じです。仕事を「手段」と考える人は、適当なところでいいかげんになってしまうか、さもなくば金にとらわれて「金の亡者」となるのかどちらかです。どちらにしても、仕事が荒れてきます。

p.127 (野心という大望が)自分の名を高め、自己の位置を獲得することがその根本動機となっているわけです。ところが、真の志とは、この二度とない人生をどのように生きたら、真にこの世に生まれてきた甲斐があるかということを考えて、心中つねに忘れぬということでしょう。ですから結局最後は、「世のため人のために」という所がなくては、真の意味で志とは言いがたいのです。

p.132 努力を自己犠牲と勘違いしているうちは、とてもプロや一流にはなれないのです。

p.157 「良好は偉大の敵である」。Goodであることで満足しているとGreatにはなれないということなのです。

p.161 企業において正しい社風は「切磋琢磨」なのです。「あの人もがんばっているから、自分もがんばろう」という気持ちを皆が持っているのがGreatになれるかどうかのポイントです。つまり、皆が向上心を持っている組織です。こんなもんでいいとは思わずに、まだまだやれることがあると考えるのです。

p.166 一番良いのは、社会に貢献する仕事をし、それにふさわしい地位を得ながらも、心を平穏に保ち、その地位も、常に「仮のもの」という気持ちを持つことかもしれません。

p.170 他の人も自分と同じくらい幸せになりたいのです。その他人を玩ぶことを平気で行なうような人間はリーダーには不向きなのです。人を自分の成功のための道具だと平気で考えているようでは、人間的に大きな問題があるのです。

p.176 (人との付き合い方として)お互いに何かを求めるだけというのでは、人生は殺伐としています。お互いに人間として尊重し合える、さらに言えば、損得だけで考えないということが大切だと思うのです。

p.190 私は、怒るという部分と、それを表情に出す、表現するという部分を分けるように考えています。これも誰かに教えていただいたことです。もともと怒らないのが一番良いかもしれませんが、私の場合、それがなかなか難しい。だから、怒っても、それをすぐに表現しない。いわば、一段階目で怒っても、二段階目で怒りの表現を抑えるということです。

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幸運がやってくる3つの法則

2010-06-23 22:16:13 | Book Reviews
不思議なくらい幸運がやってくる3つの法則」 小田真嘉・著、王様文庫(三笠書房)、2009年10月20日

p.15 どうやら成功や、夢の実現や、お金は“幸せのもと”ではないことに気づいたのです。

p.149 人は、「あるがままの自分(本来の自分)」を知らないと、つい「あるべき自分(自分以外のなにものか)」になろうとします。
 そして、本来必要ではない権威、肩書き、成功、技術、お金、経験、夢ばかりを求めるようになります。

p.160 仕事の判断基準を「自分が損をするか、得をするか」ではなく「徳を失うか、徳を積むか(誰かの役に立つか)」に変えてみましょう。

p.164 天職とは、「なに(what)」をするかを探しても見つかりません。「誰と(with whom)」するかで決まるのです。
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考えよ!

2010-06-22 23:11:01 | Book Reviews
「考えよ! ――なぜ日本人はリスクを冒さないのか? イビチャ・オシム、角川oneテーマ21、2010年4月10日

p.187 自分で考えずに人に聞くという行為と、自分で考えて、わからないことを質問するという行為は根本的に違うことだ。日本人は「自分は何をすればいいか」と人に依存する性質があるが、自分で考えて質問する機会は多くない。

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雨がふってもよろこぼう!

2010-06-21 21:48:54 | Book Reviews
「雨がふってもよろこぼう! 人生が良い方向に向かう! 心を鍛える25の習慣 嶋津良智・著、フォレスト出版、2007年12月10日

p.4 「心」を変えれば、人生は変わる!
 「心を変える」というのは、「出来ごとや物事の受け取り方を変える」「考え方を変える」という意味です。

p.10 これまで怒ってしまった場面を思い出してください。
 考えてみると、すべての場面に、「怒る」という選択肢と、「怒らない」という選択肢があったはずです。そして、自分で「怒る」ことを選んだために、怒ったのです。
 それは一瞬の判断だったかもしれません。それでも、あなたが怒ることを選んだのはまぎれもない事実なのです。つまり、あなたは「怒らない」という選択もできるのです。(これが、「心」や「感情」をコントロールすることです)

p.25 命と時間を浪費する行為があるのです。それが「怒り」という行為です。

p.49-50 本当に恐れなければならないのは、何かにトライして失敗するリスクよりも、チャレンジしないリスクです。

p.97 「怒りは無謀をもって始まり後悔をもって終わる」

p.99 「怒る」「怒らない」と同じように、「落ち込む」「落ち込まない」という選択肢があって、自分が「落ち込む」を選んだ人が落ち込む、「落ち込まない」を選んだ人は落ち込まない。

p.174 何かイヤなことがあったとき、私は自分にこんな言葉を投げかけています。「これは神様が自分を試しているに違いない」

p.176 意に添わないことが起きたとします。そんなときの対処法として私がよく使うのが「これはちょうどいいや」と口に出して言ってみることです。

p.197 じつはイライラや怒りの原因が、「疲れ」の場合があるのです。自分が疲れているとイライラしたり、怒ったりします。これは脳が疲れてしまっていて、相手に対して思いやりが持てなくなっていたり、細かい作業をするのがイヤになってしまっているのです。
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仮説力

2010-06-20 12:00:37 | Book Reviews
できる人ほど脳内シミュレーションをしている 仮説力」 竹内薫・著、日本実業出版社、2007年2月1日

p.67 誰かが「科学的」という言葉を使っていたら、どうか、「この人の話は反証可能だろうか?」と考えてみてください。その会話の主がどれくらい「科学的」であるのか、即座に判明することでしょう。

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【ジェネリック】 個別の事情をもって、一般論のように言ってはいけない

2010-06-19 18:46:50 | ジェネリック de リ・スタート!
┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┃ ★ ジェネリック de リ・スタート!
┃  -治療レベルを下げずに、支払いはリーズナブルに-
┠────────────────────────────
┃       2010.5.16  Sun.   通巻58号
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 みたキタ企画、薬剤師のsukeです。

 このメールマガジンは、ジェネリック医薬品(後発医薬品)が適切に使用
されることを目的として、話題を提供しています。

◆ジェネリックの使用をためらっている一般のかた
◆ジェネリックの適切な使用促進に悩んでいる薬剤師
◆ジェネリックについて興味や関心のあるあなた

 といった皆さんにお読みいただきたいと思います。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆ ジェネリックの医薬品名(名称)について(訂正)
──────────────────────────────
 
 前回、ジェネリックの医薬品名(製品名)について、商標ではなく、
成分名をそのまま用いている製品のほうが何かと有用である、
とお伝えしました。

 ところが2年ほど前から、ジェネリック医薬品は承認申請を行うにあたり、
厚生労働省から製品名は一般名(成分名)で申請するよう指導されている
ことがわかりました。

 つまり、それ以降に出されたジェネリックであれば、
製品名に商標がつけられておらず、成分名さえ覚えていれば、
どのような薬剤であるかはすぐわかるようになっています。

 薬剤を商標で覚えていた人は、成分名を基本に医療が遂行できるように
アタマの中を切り替えていけばいいわけです。

 一方、先発品は商標で市販されます。
 やがてジェネリックが出されるまでに、成分名で理解できるようにしておくこと
が求められます。
 薬剤情報提供文書などにも成分名を併記しておくと、いいのかもしれません。
 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
☆ 個別の事情をもって、一般論のように言ってはいけない  
──────────────────────────────

 ある薬局で、ジェネリックに変えたところアレルギー症状がみられた
患者さんがいたとのこと。

 しかし後からその患者さんには、ジェネリック中のある添加物が体質に
合わなかったことが判明しました。

 残念なことに、その事例をもって、ジェネリックに変えるのは危険だとする
薬局があるようです。
 先発品とは違う添加物が用いられているから、
ジェネリックでは副作用が起こることがあるというのです。

 添加物を比べてみるととわかりますが、組み合わせの違いこそあれ、
先発品とジェネリックとで、用いられている添加物はそれほど変わりません。

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 たとえば、Xという添加物が体質に合わない人がいたとします。

 ある先発品AではXが用いられておらず、
そのジェネリックではXが用いられていた・・・、
しかしある先発品BではXが用いられており、
そのジェネリックではXが用いられていない・・・、
そのようなことがいくらでもあるのです。

 体質に合わない添加物がわかっているのなら、ジェネリックであろうと
先発品であろうと、その人にとってアレルギーの危険性があることに
変わりはありません。

 ゆえに、あるAという先発品をジェネリックに変更してアレルギーが
見られたことをもってジェネリックに変えるのは好ましくない、という
ように、ジェネリックの一般論に置き換える論調に、私は首肯できません。

 Xという物質が合わないだけのことであって、ジェネリックの品質に
問題があるのではなく、先発品・ジェネリックの区別なく避けるべき
ではないでしょうか。

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 もう一例。 

 ある鎮痛剤をジェネリックに変更したら、効かなくなったと訴えてきた
患者さんがいたそうです。

 外観が異なるとのこと。コーティングの状態が違うのでしょうか・・・。
 それを聞いた薬剤師が、飲んでから溶け出す時間が異なるかもしれない
と考え、それが「効かない」原因ではないかとコメントしたとのこと。

 残念ながら、この判断も適切ではないと思います。

 なぜなら、ジェネリックでは薬の効きかたについて先発品と比較している
からです(生物学的同等性試験)。それによって同等と判断されたから
承認されているわけです。

 もし明らかに異なるのであれば、コーティングの違いによるものではなく、
そのジェネリックの試験そのものが疑われることになります。
 試験データが疑われるのであれば、承認されたこと自体がおかしいと
言っているのと同じです。

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 先発品との効き目の違いを訴える患者さんがいるのは事実(現実)です。

 しかし、それはあくまでも主観にほかありません。それだけでジェネリックに
ついて製剤的評価を下すのは早計すぎます。

 ジェネリックを使用しているという先入観がそういう気持ちを抱かせている
可能性はおおいに考えておかねばなりません。

 “そういう気がする”という訴え自体、気のせいである可能性が十分考えられ、
であるからこそ、よくある誤解や考え違いをしないよう、予めよく説明しておく
必要があるのではないかと考えます。

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 添加物の違いでアレルギー症状が見られたとしても、それは他の人でも
みられるのではなく、“その人”だけの問題にすぎません。
 それをもってジェネリックは問題があると、ジェネリックの一般論にする
のは、ナンセンスなことだと思います。
 
 また、効き目が違うような気がするとの訴えにおいても、それだけで
ジェネリックは効き方が異なることがあると説明する薬局があるとしたら、
ナンセンスなことだと思います。

 薬局や薬剤師の一部に、ジェネリックに否定的である場合があります。
 まったくもって、残念であると思います。

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 さてみなさんも、日頃、何か気になっていることはないでしょうか。

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p.36-7 「こんなことをする私(オレ)って、なんて、いいヤツなんだろう~」と自画自賛し、自己陶酔するために「はきものをそろえる」のです。
 さらに、より自分をホメやすくするため、「人知れずやること」と、「自分のもの以外のはきものをそろえること」にトライしてみましょう。その方が、より自分をホメやすく、さらに自己陶酔できるからです。この「方向性」が大事なポイントです。

p.84 本来の智慧とはそういうもので、智慧がたくさん集まれば集まるほど、謙虚になっていくものです。

p.130 成幸者とは、「あらゆる人やモノから応援されている人、愛されている人のこと」ではないかと、私は考えます。では、どうすれば、あらゆる人やモノから応援され、あいされるようになるのか?
 まず、自分が周りにある「あらゆる人やモノ」を応援し、愛すれば良いのです。そうすれば、そのエネルギーが自分自身にはね返って来るだけです。

p.207 「あやまる」(ワンポイント:自分を責めない、相手を裁かない)
 ムリに反省しない、いつまでも後悔しない、罪悪感を抱えない

p.220 多くの女性がコミュニケーションに求めているのは「結論」でも「解決」でもなく、「共感」であることが多いのです。

p.263-4 「祈り」とは「宣言」です。「大いなる存在」に活かされていることへの感謝を捧げた上で、「~します!」と自らの強い意志を神仏の前で、高らかに唱えることこそ、本来の「祈り」の姿です。さらに、「願い」の語源は「ねぎらい」であり、神仏に対して、「いつもありがとうございます」と労うことが、本来の「願い」の意味なのです。

p.305 「真ん中」に居続けるために重要な「週刊」は、「いつでも、どんな時でも、自分を責めない、他人を裁かない、すべてに良い・悪いをつけない」。これに尽きます。「いつでも、どんな時も」です。「すべてに」です。例外はありません。
 この見方を習慣にすることは、「あるがままの自分をまるごと、受け入れる」ということにつながります。

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