【第１１８３回】 ３年後、５年後を見据えた組織戦略

注文住宅会社として３０棟から５０棟前後まで成長するためには、
経営者のマンパワーさえあれば、実現可能かと思います。

そこから先、１００棟、１５０棟、２００棟くらいまでは、
マネジメントを強化していくことで、実現できるかと思います。

見込のお客様は何組、ご来場されているのか？
次月の商談可能なお客様は何組あるのか？
商談客が不足しているのであれば、どんなことを次月、やらなくてはならないのか？
組織の人数が増えてきたので、社内にどんなルール、しくみをつくらなくてはならないのか？

こうした部分を強化することで、１００棟から２００棟くらいまでの会社にはなれるかと思います。

問題はその先です。
その先を目指すのであれば、実は人づくり、人の育成、更には採用強化が不可欠なのです。
例えば、自社で最も重要な旗艦店があったとします。
ここの数字を落とす訳にはいかない。
圧倒的な実績を出し続けている。

普通、こうした旗艦店の店長は、他店の店長を経験して、実績ある人を就けるかと思うのです。
最も重要な店ですから、下手にキャリアがまだ十分でない人を店長にはしないですよね。

しかしながら、３年先、５年先の自社を常にイメージ出来ているので、
まだキャリアが十分でない店長を旗艦店の店長に抜擢したりする訳です。

「ここで彼には伸びてもらわないと、我が社の３年後、５年後は頭打ちになってしまう。
何が何でも、この旗艦店で経験を積んでもらい、一流の店長になってもらう」

という、経営側の覚悟が違うのです。

３００棟近くになれば、とにかく店の経営が出来る店長を何人つくることが出来るのか？
ここにかかってきます。

すなわち、経営者をつくるだけの採用・育成が欠かせないのです。

皆さんの会社では、スタッフの育成を考えた組織戦略を実施することが出来ていますか？