ベクトル合わせ

有名なレジャーランドで、ある家族が乗り物の列に並んでいると、子どもが熱中症にかかってしまいました。

2時間以上並んで、あと少しで乗れるというころで泣く泣く列から離脱。社員用の通用口から外に出ることができましたが、案内をしたスタッフはその家族にこう伝えました。「もしお子様の具合が良くなったら、またお越しください。お名前を教えていただければ並ばずにお乗りいただけるようにしておきます」と。来場者に「夢を与え、魔法をかける」という企業の強力なコンセプトが、組織力として社員全体に浸透していることがわかるエピソードです。

会社の考え方が全社員に行き渡っていると、大きなパワーになります。ですから、経営理念を作成することと、その浸透化が大切なんですよね。

感情移入

最近、演劇の稽古をしていて気づいたことがあります。それは、仕事のできる人は感情移入できる人が多いということ。もちろん、感情移入できない人の中にも的確に仕事をする人がいますが、その割合としては、感情移入できる人が多いと感じるのです。相手様の気持ちを思い図る度量が大きいと、両者のコミュニケーションもうまくいくし、努力する力も倍増するのだと思います。

人に関する心理の真理

人間の心理状態を学ぶ時、ビジネスにおいては特に次の五つが重要です。

①人は自分のことに最大の関心を持ちます。建前では部下のためとか同僚のためとか言っていますが、最大の関心事は自分です。
②人は、職場において自分が重要な存在だと自負しています。したがって、その反対方向の言葉を発したり、制度を作ろうとすると大きな抵抗にあいます。
③人は問題に直面した時、自分を正当化しようとします。したがって、問題の経緯の説明を聞くときには、本人の裏事情を十分に推察しなければなりません。
④人は、他人から認められることを切望しています。認めてあげると、こちら側の要求を飲んでくれる確率も上がります。
⑤人は、理屈よりも感情によって動くことが多いものです。しかし、説明の言葉には理屈の言葉がかなり入り込みます。

ニーズ変化

平成3年の私の講演要旨を見てましたら、こんなのがありました。今アメリカで売れてて日本で売れていない家電製品は何かと言えば、それは食器洗い機器。その理由として私が述べた言葉が、物理的理由よりも精神的理由が大きいと説明した後で、食器洗いは主婦の本業の一つであり、主婦という意識からすれば、購入する気にはなれないと記載してました。しかし、それが変わったのですね。時代の流れは大きいです。

古いデータを発見

20年前の営業マンの行動特性を分析した資料を見つけました。お客様との商談時間は、消費財の場合で31%、生産財の場合で25%と少なく、書類整理や会議の時間が、消費財の場合で41%、生産財で55%と多いのです。当然のことして、売上額は商談時間に比例しますから、もっと商談時間を増やす工夫が必要です。果たして最近の分布状況はどうなのでしょう。近いうちに顧問先の会社で調べてみることにします。

社風の作り方

会社規模が小さい時、経営理念とか経営ビジョンとかに気を配らないことが多いです。しかし、規模が大きくなってからでは手遅れなのです。それは、経営者の設計計算していない社風が出来上がっていますから、手遅れなのです。経営理念・経営ビジョン・経営戦略・行動指針などが社風に影響を及ぼすわけですから、社員数が増えないうちに、小規模のうちに作成すべきなのです。

不易流行

経営コンサルティングを行う時に重要視しているポイントの一つが「不易流行」です。即ち、不易は時代が変わっても根本的なことは何も変わらないというか、変えてはいけないということを示しています。流行はその反対のことを示しており、時代の流れに沿って変えていかなければならないということ。一見矛盾しているようですが、それぞれのターゲットが異なりますので、全く矛盾していないわけです。

例えば、組織において、長老の意見を重んじるというのは「不易」に当たり、若者のアイディアを採用するというのが「流行」になります。このどちらかが欠けると、何らかの問題が生じやすくなります。

乏しい戦略発想

幹部社員教育をさせて頂いたり、プロジェクトチームを組織化して会社の経営体質を転換するお手伝いをさせてもらう時、強烈に感じることが一つあります。それは、多くの方が戦略発想が弱いということです。

どうも現実を見ることにこだわり過ぎて、夢を描こうとしないのです。夢のある戦略を描く際には、ホラをふくくらいの壮大なスケールをイメージして欲しいのですが、どうもうつむき加減の現実離れしない絵を描いてしまわれるのです。現代の時代を反映しているのかもしれませんね。

賃金体系のご提案

時代の変化とともに、経営のかじ取りも変えなければなりません。例えば、価値観の変化とともに賃金の捉え方も変えるべきでしょう。昔の賃金は、拘束慰謝料的な意味合いがありましたが、最近は成果報酬的なものを組み入れるようになりました。

さらに、成果報酬にしても、個人成果に対してよりも、職場全体に対しての報酬にすべきかもしれません。一日、あるいは一か月の目標生産量を達成すれば、所定勤務時間内でも早く帰られるとか、手当が全員に加算されるとかすれば、チームワークが良くなるのは確実でしょう。

カイゼン

無理と無駄の違いは、「目的」と「手段」との関わり方の違いともいえます。例えば、4トン積みトラックで5トンの荷物を運ぼうとするような、手段よりも目的の方が大きい場合が「無理」です。一方、4トン積みトラックで1トンの荷物を運ぼうとするような、手段が目的よりも大きい場合が「無駄」です。経営改善を行う場合の「無理」と「無駄」のチェックは、このようにして検討していきます。

命令管理から自主管理へ

上司が詳細内容を伝えて行う指示命令は、その場面のみ限定した場合は、最高の方法かもしれません。しかし、社員の育成や職場風土の問題を考えた場合はこれはまずい方法にて、むしろ、自主管理の方が好ましいでしょう。本人が考え行動するように持っていくには、上司の指導力が大きくなければなりませんが、時間がかかり苦労するにしても、自主管理型を選ぶべきでしょう。

お客様との絆づくり

かつての商人は500人1,000人のお客の名前を覚えていました。しかし、セルフサービス方式の進展と平均的な日本人の増加で、その必要性を失わせました。IT技術の進展も大きく影響しています。自分で覚えなくても、機械が覚えてしかも様々なデータを加工処理しますから、その力の偉大さを信じて、対面するお客様の名前を覚えようとしなくなりました。こんなことでいいのでしょうか。

老舗を真似る

老舗と言われる店の多くは、製造販売業です。商品に愛情を持ち自信をもって自慢の商品を作っていた、そういう店が老舗の信用を築き上げました。元来、商売は製造販売が原点です。しかし、産業構造の発展に伴い製造と販売が分離していったのです。いま、商売の難しさを認識した時、原点に帰って製造販売を意識した経営を目指すことも一つの道と言えます。

価値を上げる人 下げる人

普通の経営者は立地条件の良い場所を探し、立地力で経営力を支えます。一方、経営力に自信のある経営者は、悪い立地条件でも恐れることなく、低価格の家賃をメリットにして経営を頑張ります。そのうち集客力がアップして、当該地の立地価値が高まります。価値ある人が動けば、価値のない周辺環境も変える力を持ちます。価値のない人は、かつて高かった周辺価値もその人のおかげで、価値を下げることもあります。その人次第です。

時間意識の変化②

以前の頑張るビジネスパーソンは、残業をしてでも仕事をやり切っていました。しかし、最近評価される人は、「頑張るパワー」よりも「工夫する智慧」の持ち主です。残業しなくても済むような段取りとか工夫が、評価されます。