鬼10則と問題解決10(14)

 

 

鎌倉市プロモーション動画

 

こういうプロモーションを魅せられてやって来る。アジアの方々がやって来れないので、地元の店は9割減益だろう。以前の人形の家だったところに「歐林洞」という店が開店したが、今日打ち合わせでお伺いした方から閉店と聞いた。デパートにも出店して手広くやってましたが、やはり駄目だったんですね。鎌倉の店の9割は既に地元ではない。鎌倉という名前がつけば、鎌倉だと思い買っていくのです。そんな中　どっこい頑張ってるのが　坂ノ下　権五郎神社の「力餅」要はあんころ餅ですが、ここでしか買えない　マーケティングはその強さをいじしてます。江戸時代から続く茶店である。

 

 

 

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

組織はまた、階層に関係なく、適切な人材を最も重要な課題に適合させることに対して、より深い感謝を示しています。強いコスト圧力のある環境では、成功したリーダーは、組織構造を簡素化および合理化し続けることに価値を見出します。経験はより良い方法を示しており、重要な役割は価値創造の機会にリンクされ、リーダーシップの役割ははるかに流動的であり、新しいリーダーが予期しない場所から出現しています。専門知識や経験ではなく、性格と結果に重点が置かれています。ただし、これは才能がある場合にのみ機能します。すべての中で最も希少な資本である優秀な人材を採用して維持することは、ユニークな仕事の経験を生み出し、人材育成に新たな重点を置くことを約束することを意味します。

 

成長する方法。危機から抜け出すために、組織は成長とスケーラビリティに関する重要な質問に答える必要があります。 3つの要素が最も重要になります。意思決定にデータと分析を組み込む能力。個人および組織の両方の実験と大規模な学習をサポートする学習プラットフォームの作成。そして、他のパートナーとの価値創造を促進する組織文化の育成。

 

クローズドシステムと1対1のトランザクション関係から、デジタルプラットフォームと相互に有益なパートナーシップのネットワークに移行している組織は、危機の間、より回復力があることが証明されています。 「今ではすべてのビジネスがテクノロジービジネスになっています。最も重要なのは、テクノロジーによって可能になる顧客の深い理解です」と小売CEOは述べています。

 

テクノロジーは、以前は接続されていなかった商品やサービスをリンクするなど、洞察の生成を促進するように組織化することで、組織が顧客や顧客の顧客とどのように関係するかに革命をもたらしています。したがって、デジタル対応のエコシステムを作成することは、成長を促進し、迅速な適応を可能にするため、非常に重要です。危機が発生したとき、ある会社はすべての正社員を仮想オペレーティング環境に移しました。一方、そのアウトソーシングパートナーであるCEOは、「契約の背後に隠れて、ある顧客を別の顧客と対戦させた」と回想しました。価値創造が共有され、戦略的パートナーシップがさらに重要となる、より柔軟なCOVID-19後のビジネス環境で成功するために、誰がより良い立場にあるかを想像するのは難しいことではありません。

鬼10則と問題解決10(13)

 

 

The Venues of Tokyo 2020

 

 

五輪ボランティア」　大学生の本音は？

 

コロナウイルスの影響で予定通りに開催できなくなった場合、延期は約6,408億円、中止は約4兆5,151億円の経済的損失が推測される。中止となれば「反オリンピック派」は喜ぶだろうが、そうも言ってはいられない。欧州のロックダウンがはじまった。第二波である。イタリアもフランスもドイツも英国も、マスクもせずに出歩いているのだから1日で数千　感染するのも判るのだが、このコロナの世界感染はこの暮れから来年春までに大手も含めて中小企業も破綻する企業も多いだろう。

バブル崩壊　リーマンショックどころではないだろう。負の遺産を全て請け負うこととなる。「東日本大震災復興五輪」と言っていたが、このテーマは何処に行ったのか？単なる利権に群がる「白蟻ンピック」そのものだ。

 

 

ライバルは、1964年 （全国キャンペーン）

 

「ライバルは、1964年」良い言葉ですが、あの頃の日本人の精神性は、今は既に無い。

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

 

それを「大いなる凍結解除」と呼んでください。コロナウイルス危機の真っ只中で、組織は新しい方法で作業することを余儀なくされ、対応しています。この進歩の多くは、運用モデルの変化によるものです。明確な目標、集中したチーム、および迅速な意思決定が、企業の官僚機構に取って代わりました。今、世界がCOVID-19後の時代に移行し始めると、リーダーは戻らないことを約束しなければなりません。彼らが組織を再考する方法は、彼らの長期的な競争上の優位性を決定する上で大いに役立ちます。

 

具体的には、彼らは自分が誰であるか、どのように働くか、そしてどのように成長するかを決定しなければなりません。

 

私たちは誰ですか。危機では、重要なことが非常に明確になり、非常に速くなります。戦略、役割、個人の所有権、外部志向、および支援的で要求の厳しいリーダーシップ-すべてが今でははるかに明確に見られるようになりました。従業員と雇用主の間の社会契約は根本的に変化していると私たちは信じています。 「従業員と地域社会の安全を最優先するために実際に行動したかどうかは重要です」とあるCEOは私たちに言いました。順応性の高い企業の顕著な特徴の1つは、強いアイデンティティーを持っていることです。リーダーと従業員は、共通の目的意識と共通のパフォーマンス文化を持っています。彼らは、株主価値を超えて、会社が何を表しているのか、そして物事を正しく行う方法を知っています。

 

私たちの働き方。多くの指導者は、COVID-19緊急事態に対処するために急いで構築された小さくて機敏なチームが、重要な決定をより速く、より良くしたことを考えています。企業が学んだことは、学ぶことを忘れることはできません。つまり、意思決定をチームの動的ネットワークに委任するフラットな組織の方が効果的です。彼らは、以前よりもはるかに少ないデータと確実性で、より迅速に意思決定を行うために回路を再配線しています。速いビートが遅い世界では、これらの形式の迅速で効果的な分散化を制度化できる企業は、競争に勝ちます。

 

多くの指導者は、COVID-19緊急事態に対処するために急いで構築された小さくて機敏なチームが、重要な決定をより速く、より良くしたことを考えています。